PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

BAB 5. TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN Pendahuluan Berbagai Teknik Pengambilan Keputusan Proses Minaut

Teknik pengambilan keputusan dapat dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu dengan pendekatan kuantitatif dan pendekatan kualitatif. Teknik atau pendekatan kuantitatif merupakan pendekatan yang mendasarkan diri pada hitungan matematis, dan pendekatan ini telah memberikan kontribusi yang bersifat ilmiah terhadap pengambilan keputusan. Pada organisasi modern banyak masalah keputusan yang tidak sekedar membutuhkan penyelesaian secara kuantitatif, namun juga secara kualitatif yang membutuhkan kreativitas, motivasi, dan penerimaan.

Berbagai Teknik Pengambilan Keputusan Ada tiga kelompok pengambilan keputusan, dalam proses pengambilan keputusan kreatif, yaitu : Teknik Pengambilan Keputusan Kreatif, Teknik Pengambilan Keputusan Partisipatif, Teknik Pengambilan Keputusan Modern

1. Teknik Pengambilan Keputusan Kreatif Teknik ini menekankan pada setiap individu dalam organisasi untuk memanfaatkan semua fasilitas yang ada (tersedia) guna melatih dalam pengambilan keputusan kreatif Berbagai upaya dilakukan agar setiap individu merasa terangsang kreativitasnya.

Alat bantu untuk melatih individu terstimulasi kreativitasnya dikemukakan oleh Newman, Summer, dan Warren sebagai berikut : Setiap individu harus menyadari adanya berbagai hambatan psikologis, terutama rintangan budaya dan persepsi. Tiap individu berusaha mengubah atribut-atribut dengan pemusatan perhatian pada satu atribut masalah pada waktu tertentu Setiap individu harus waspada terhadap penemuan yang tidak sengaja. Setiap individu harus menyadari bahwa komputer mempunyai potensi untuk menjadi pelengkap otak manusia Dalam implementasinya, teknik pengambilan keputusan kreatif dibedakan menjadi brain-storming dan Synectics.

Teknik Brain-storming (Teknik Sumbang Saran) Teknik ini diperkenalkan oleh Osborn tahun 1957, merupakan teknik yang mengutamakan demokratisasi dalam menyampaikan pendapat. Teknik ini berusaha untuk menggali dan mendapatkan kreativitas maksimal dari kelompok dengan memberikan kesempatan para anggota untuk melontarkan ide-ide mereka, tanpa rasa takut dan penuh tanggung jawab. Teknik ini banyak digunakan pada berbagai masalah yang mungkin timbul dalam suatu organisasi. Prosedur penerapan teknik Brain-storming, meliputi empat tahap atau aturan dasar, yaitu : Tidak boleh memberikan kritik terhadap ide-ide yang disampaikan oleh anggota kelompok. Bebas mengemukakan ide (pendapat), makin radikal suatu ide maka akan semakin balk. Makin besar jumlah ide-ide yang diperoleh, makin besar kemungkinan memperoleh penyelesaian yang baik. Diharapkan adanya kombinasi dan perbaikan ide.

Penerapan teknik ini mengundang adanya kritik Penerapan teknik ini mengundang adanya kritik. Paling tidak ada tiga kritik terhadap teknik ini, yaitu : Hanya diterapkan pada masalah-masalah yang sederhana. Sangat memakan waktu dan biaya. Hanya menghasilkan ide-ide yang dangkal. Kritikan tersebut merupakan titik lemah dari penerapan teknik Brain-storming. Sisi kelemahan lain adalah bahwa teknik ini tidak tepat untuk mencapai keputusan dasar dan dengan risiko tinggi ataupun ketidakpastian.

Mekanisme teknik ini meliputi dua tahap dasar, yaitu : Teknik Synectics Teknik synectics yang dikembangkan oleh William J.J. Gordon, berupaya membuat sesuatu yang asing menjadi familiar dan membuat sesuatu yang familiar menjadi asing, maksudnya adalah dalam rangka mendapatkan pandangan baru, para analis harus belajar untuk memandang persoalan dengan cara yang berbeda pula karena pada dasarnya tidak ada masalah baru. Teknik ini didasarkan pada asumsi bahwa proses kreatif dapat dijabarkan dan diajarkan dengan maksud untuk meningkatkan keluaran (output) kreatifitas individual dan kelompok pengambilan keputusan. Mekanisme teknik ini meliputi dua tahap dasar, yaitu : Membuat yang aneh menjadi lazim Membuat yang lazim menjadi aneh

Membuat yang aneh menjadi lazim Tahap ini membiarkan setiap individu membuat ide-ide yang dapat dikemukakan ke forum, atau disampaikan secara tertulis agar ide itu berkembang. Ide-ide tersebut jadi merupakan ide yang benar-benar aneh (belum pernah terlontarkan sebelumnya) tetapi orisinal. Pada tahap ini (aneh — lazim) lebih bersifat analitis, dan biasanya tidak ada penyelesaian yang dicapai.

Membuat yang lazim menjadi aneh Tahap ini dilakukan dengan maksud untuk melihat masalah dari sudut pandangan yang sepenuhnya berbeda dengan yang selama ini pernah ada. Tujuan ini dimaksudkan agar setiap individu mempunyai kreativitas lain guna mencari penyelesaian masalah yang dihadapi. Agar kreativitas individu dapat terstimulasi dalam pengambilan keputusan, digunakan empat tipe analogi, yaitu analogi-analogi pribadi, langsung, simbolik dan fantasi. Teknik ini sangat tepat digunakan untuk menyelesaikan masalah­masalah yang kompleks yang memerlukan pengambilan keputusan yang mendalam. Teknik ini juga dapat membantu dalam pengambilan keputusan dasar atau yang mengandung risiko besar dan ketidakpastian yang memerlukan penyelesaian kreatif.

2. Teknik Pengambilan Keputusan Partisipatif Teknik ini melibatkan individu-individu dan kelompok-kelompok pada organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Proses ini dapat bersifat formal, dapat juga bersifat informal dan menyangkut keterlibatan intelektual dan emosional serta keterlibatan fisik. Pada dasarnya, manajer dalam pengambilan keputusan dihadapkan pada dua pilihan secara ekstrem, yaitu tanpa bantuan orang dan pada sisi ekstrem yang lain adalah sepenuhnya menggunakan bantuan orang lain.

Pada praktiknya, besar kecilnya keterlibatan individu dalam pengambilan keputusan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : Siapa yang mengajukan gagasan Berapa porsi bawahan melaksanakan setiap tahap dalam pengambilan keputusan. Besarnya bobot seorang pelaksana mempengaruhi gagasan yang dia terima.

Siapa yang mengajukan gagasan. Gagasan bisa berasal dari siapa saja, namun gagasan akan mendapatkan tanggapan bila dilakukan oleh orang-orang yang mempunyai pengaruh di dalam organisasi. Gagasan juga akan mempunyai makna yang signifikan bila dilakukan secara bersama-sama atau dalam kelompok-kelompok tertentu. Berapa porsi bawahan melaksanakan setiap tahap dalam pengambilan keputusan. pengambilan keputusan manajemen bisa dimulai dari mendiagnosis masalah, pengambangan alternatif, evaluasi dan estimasi konsekuensi masing-masing alternatif dan pembuatan keputusan. Pada setiap tahapan pengambilan keputusan bawahan dapat dilibatkan. Namun seberapa besar keterlibatannya ?

Besarnya bobot seorang pelaksana mempengaruhi gagasan yang dia terima. Sering kali keputusan baik di atas kertas, namun pelaksanaannya justru sebaliknya. Hal ini bisa terjadi karena pelaksana keputusan tidak tahu bahkan tidak mau tahu tentang keputusan tersebut, sehingga implementasinya menjadi tidak baik. Oleh karena itu, bawahan sebagai pelaksana keputusan harus dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

Teknik-teknik partisipatif ini dapat diterapkan secara informal dengan basis individual, atau kelompok dengan basis program formal. Partisipasi kelompok dapat menggunakan teknik konsultatif ataupun teknik demokratik. Teknik partisipasi individual merupakan teknik yang beragam di mana bawahan dengan berbagai cara dapat mempengaruhi atasan dalam pengambilan keputusan. Teknik partisipasi konsultatif merupakan upaya-upaya atasan meminta dan memperoleh keterlibatan bawahan, tetapi tetap mempertahankan hak untuk mengambil keputusan. Teknik partisipasi demokratik merupakan pengambilan keputusan dengan dasar pertimbangan suara mayoritas dari kelompok dalam organisasi.

Dalam implementasinya teknik partisipasi sisi lemah bahwa teknik ini akan memakan waktu yang cukup lama dan bahkan mungkin bertele-tele; juga bisa jadi akan membosankan Keunggulan implementasi teknik partisipatif, yang tampak adalah diberikan kesempatan tiap individu untuk dapat memberikan sumbangan pemikiran yang sangat berarti bagi pencapaian tujuan organisasi, sekecil apa pun sumbangan tersebut. Pada sisi lain, akan dapat menimbulkan loyalitas bagi setiap individu terhadap organisasi karena mereka merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan, sehingga mereka merasa ikut bertanggung jawab atas implementasi basil keputusan.

3. Teknik Pengambilan Keputusan Modern Teknik modern membedakan pengambilan keputusan dengan dua teknik, yaitu : Teknik Delphi Teknik Kelompok Nominal (TKN) atau dikenal dengan nama Nominal Group Technique.

Teknik Pengambilan Keputusan Delphi Merupakan teknik yang mula-mula dikembangkan oleh Dalkey dan Helmer tahun 1963 dalam Rand Corporation. Pendekatan ini digunakan manakala situasi dan kondisi masa yang akan datang sudah tidak mampu lagi diprediksikan dengan data empiris (data masa lalu). Pendekatan ini dapat menggunakan berbagai program perencanaan dan masalah-masalah yang rumit dalam suatu organisasi, dengan cara mendatangkan para pakar dalam bidang masing-masing untuk dimintai pendapat atau penilaiannya secara sistematis terhadap masalah yang dihadapi atau diminta memprediksikan keadaan di masa yang akan datang secara sistematis.

Prosedur umum yang dapat digunakan untuk merealisasi penggunaan teknik Delphi, menurut Azhar Kasim adalah sebagai berikut : Langkah 1, Rumuskan masalah yang akan dipecahkan dengan teknik Delphi, kemudian desain kuesioner dengan seksama, akan lebih baik jlka ada test kuesioner terlebih dahulu. Langkah 2, Tentukan siapa yang harus berpartisipasi dan mintalah mereka untuk berpartisipasi. Langkah 3, Kirimkan semua materi yang diperlukan dan kuesioner untuk ronde pertama kepada semua peserta. Langkah 4, Buatlah tabulasi dan analisis serta buatlah ringkasan hasil dari ronde pertama kemudian desain kuesioner untuk ronde kedua. Langkah 5, Kirimkan semua ringkasan sebagai umpan balik dan kuesioner ronde kedua kepada para peserta. Langkah 6, Analisis hasil dari kuesioner ronde kedua.

Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok Nominal Dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven tahun 1968 yang dimaksudkan untuk mendapatkan pandangan dan penilaian perorangan untuk mencari penyelesaian yang terbaik. Teknik ini digunakan dalam rangka untuk memperoleh pengakuan dari sekelompok orang dalam organisasi tentang ide-ide dari pimpinan dalam membuat suatu keputusan Teknik ini dikembangkan sebagai suatu prosedur manajemen kelompok untuk menjawab berbagai pertanyaan akan keberhasilan suatu gagasan atau keputusan yang telah dibuat.

Untuk mencapai hasil yang baik terhadap implementasi teknik ini, perlu ditempuh langkah-langkah sebagai berikut : Usahakan agar para anggota dalam kelompok menemukan ide-ide dan informasi dalam situasi kelompok nominal. Usahakan agar para anggota mengutarakan ide-ide mereka melalui mekanisme giliran (a round recording procedure). Usahakan para anggota mendiskusikan ide-ide tersebut dalam urutan yang telah ditentukan sebelumnya. Usahakan agar para anggota menggunakan rank voting (memilih ide atau alternatif yang baik dan memberikan urutan dari yang terbaik sampai dengan yang tidak baik) untuk menyatakan pendapat mereka tentang pentingnya ide tersebut. Diskusikan hasil penilaian (voting) tersebut dan tentukan apakah proses (langkah 4) tersebut perlu diulang atau tidak.

Proses Minaut Merupakan proses rasional dalam pengambilan keputusan organisasi. Proses ini dikembangkan oleh Kepner dan Tregoe dengan menerapkan empat proses dasar yang rasional dalam penggunaan dan penyebaran informasi tentang masalah organisasi. Mekanisme proses Minaut melalui prosedur yang sistematis bagi pemanfaatan empat pola berfikir manusia : Menilai dan menjelaskan Sebab akibat Melakukan pilihan Mengantisipasi masa depan

Pelaksanaan proses Minaut dengan empat pola dasar tersebut dibedakan menjadi empat tipe analisis yaitu : Analisis Situasi Analisis Persoalan Analisis Keputusan dan, Analisis Persoalan Potensial

Analisis Situasi Analisis ini dirancang untuk mengenali persoalan yang harus dipecahkan, keputusan yang harus diambil dan persoalan di masa depan yang harus dianalisis dan direncanakan. Analisis situasi akan melalui tahapan-tahapan sebagai berikut : Pengenalan masalah Langkah ini dimaksudkan untuk mengenali masalah yang terjadi sekarang dan di waktu yang akan datang, apakah berbentuk penyimpangan, ancaman, atau peluang. Pemisahan masalah Banyaknya masalah yang dihadapi oleh organisasi menyebabkan orang sulit mengenali mana masalah yang real terjadi. Oleh karena itu masalah tersebut harus benar-benar disederhanakan sampai pada masalah yang bersifat tunggal. Penetapan prioritas Setelah diketahui sejumlah masalah tunggal, langkah berikutnya adalah menentukan urutan penanganan masalah tersebut atas dasar kegentingan, mendesak dan perkembangannya. Penempatan Dengan urutan prioritas yang telah ditentukan, selanjutnya memilih proses yang sesuai untuk setiap masalah yang dihadapi.

Analisis Persoalan Analisis didasarkan atas pola pikir kedua yaitu sebab-akibat. Proses ini memungkinkan pengambil keputusan dapat lebih cermat, mengenali, menguraikan, menganalisis, dan memecahkan masalah. Analisis ini juga menunjukkan cara untuk mencarikan informasi yang penting dan menyingkir­kan informasi yang tidak relevan. Adapun pelaksanaan analisis persoalan ini melalui beberapa langkah sebagai berikut : Merumuskan persoalan atau pernyataan terjadinya penyimpangan atau penyelewengan. Menguraikan masalah dalam empat dimensi, yaitu: identitas, lokasi, waktu, dan luasnya masalah. Menyaring informasi penting dan relevan di dalam empat dimensi tersebut untuk menggali sebab-sebab yang mungkin timbul. Menguji sebab-sebab yang mungkin untuk menemukan sebab-sebab yang paling mungkin. Melakukan verifikasi terhadap sebab yang paling mungkin

Analisis Keputusan Analisis ini didasarkan atas pola berpikir penentuan pilihan. Mekanisme analisis ini adalah mengevaluasi berbagai alternatif yang ada dan memilih alternatif yang terbaik. Analisis ini dapat ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut : Merumuskan pernyataan keputusan (decision statement). Menentukan sasaran-sasaran. Mengembangkan dan mengevaluasi alternatif-alternatif. Menganalisis konsekuensi atau risiko yang akan ditanggung.

Analisis Persoalan Potensial Analisis ini merupakan proses rasional yang didasarkan pada antisipasi terhadap peristiwa yang mungkin terjadi dan yang dapat terjadi di masa yang akan datang. Proses ini memungkinkan organisasi bertindak lebih aktif menentukan masa depannya, dengan menggunakan apa yang diketahui atau dapat diasumsikan untuk menghindari konsekuensi negatif yang mungkin timbul. Analisis persoalan ini dilandasi pemikiran bahwa mencegah timbulnya persoalan adalah lebih efisien daripada memecahkan suatu persoalan yang dibiarkan berkembang.

Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam analisis ini adalah sebagai berikut : Mengidentifikasi daerah-daerah kritis atau bagian-bagian dalam rencana yang dianggap lemah atau menurut perhitungan memungkinkan terjadinya penyimpangan. Mengidentifikasi persoalan-persoalan potensial, yaitu meramalkan hal­hal yang menyimpang dalam daerah prioritas. Mengidentifikasi sebab-sebab yang mungkin pada tahap ini harus ditentukan sebab yang kemungkinannya sangat tinggi, kemudian diidentifikasikan pula tindakan-tindakan pencegahan agar masalah tidak terjadi. Mengidentifikasikan tindakan-tindakan penanggulangan. Hal ini dilakukan apabila tindakan pencegahan mengalami kegagagalan, maka tindakan berikutnya adalah harus melakukan tindakan penanggulangan untuk mengurangi akibat penyimpangan.