Aplikasi Eksternal: Sistem Informasi Strategik dan Sistem Inter Organisasi Rakhmi khalida

ROADMAP I. Perbedaan SIS dengan SI level Strategik dan SI Konfensional II. Strategi III. Model Penerapan SIS dan Perusahaan Yang membutuhkan SIS IV. Faktor Sukses dan Faktor Gagal V. STI antar organisasi

Definisi Sistem Informasi Stratejik adalah penggunaan teknologi innformasi untuk mendukung atau menerapkan strategi kompetisi dari perusahaan- Wiseman (1988)

I. Perbedaan SIS dengan SI level Strategik Sistem Informasi di Level Stratejik Sistem Informasi Strategik Untuk Manajer Atas (Terlibat secara moral dan fisik) Untuk Merumuskan strategi - Sistem informasi yang disebut dengan sistem informasi eksekutif (SIE) Untuk Kompetisi Untuk menerapkan Strategi Dapat berupa sistem-sistem teknologi apapun dilevel manapun

Alasan Manager harus terlibat dalam STI Level Stratejik STI harus dikelola sebagai sumber-sumber daya yang kritis. STI memungkinkan membawa perubahan kearah manusia bekerjasama. STI terintegrasi hampir dengan semua aspek dari bisnis. STI memungkinkan kesempatan-kesempatan dan strategi-strategi baru untuk bisnis.

III. Perbedaan SIS dengan SI Konfensional SISTEM INFORMASI KONVENSIONAL (sistem informasi yg berperan dalam efisiensi (menyingkat waktu, biaya, dll) dan efektifitas (dalam sumberdaya minimum tetapi hasil maksimal) SISTEM INFORMASI STRATEJIK (untuk kemenangan kompetisi), Dukungan Mendukung manajer untuk menyelesaikan operasi kritis di lapangan Mendukung manajer dalam menerapkan strategi Fokus Menggunakan teknologi untuk mengganti tenaga manusia Sebagai alat atau senjata kompetensi Tujuan Untuk efisiensi (pengurangan biaya) Untuk memenangkan persaingan Orientasi Aplikasi internal Eksternal dan internal untuk menjangkau konsumen

Strategi umum menurut Porter (1980): III. Strategi Strategi umum menurut Porter (1980): cost leadership differentiation Focus Strategi lain: Innovation Alliance Growth Strategy is HOW to . . .

Cost Leadership Porter berpendapat bahwa dengan memiliki biaya rendah akan membantu perusahaan mendapatkan laba diatas rata-rata. Pengendaliaan biaya dan overhead yang ketat serta meminimalkan biaya– biaya dalam bidang litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain–lain. Biaya yang relatif lebih rendah dari pesaingnya akan menjadi faktor utama yang menjiwai keseluruhan strategi pemasaran, meskipun mutu pelayanan dan bidang-bidang jasa yang lainnya tidak dapat diabaikan.

Differential Strategi ini adalah strategi untuk mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan dengan menciptakan suatu produk atau jasa baru yang dirasakan oleh seluruh indusrti sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan ini bukan hanya untuk meningkatkan mutu fisik dari produk atau jasa saja, tetapi juga dapat menciptakan nilai tertentu bagi pembeli.

Fokus memusatkan pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang pesaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferesiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini atau bahkan mencapai kedua-duanya.

Contoh Perusahaan yang Menggunakan Sistem Informasi Stratejik Strategi Perusahaan Peranan Sistem Informasi Stratejik Levitz Furniture Mengurangi biaya pembelian Deere & Company Mengurangi biaya produksi dengan mengontrol proses produksi Roadway Express Mempunyai pompa bahan bakar sendiri dan memilih pemasok termurah 7-Eleven Jepang Menurunkan biaya ruang dan persediaan

Differentiation Navistar Menggunakan komputer portabel untuk analisis kebutuhan konsumen DELL Menggunakan sistem pakar mengkonfigurasi komputer sesuai dengan kebutuhan konsumen yang berbeda Focus Domino’s Pizza Fokus pada pengiriman pizza tepat waktu American Hospital Supply Company Memberikan terminal ke apotik-apotik untuk pemesanan obat Federal Express Menggunakan pelacakan keberadaan paket secara on-line AA’s SABRE Memberikan terminal untuk agen-agen perjalanan untuk pemesanan tiket Growth Citicorp Menggunakan jaringan telekomunikasi global untuk mengembangkan pasar

Model Penerapan Sistem Informasi Strategik Model Kekuatan Kompetisi (Competitive Forces Model) 5. Model Rekayasa Ulang (Reengineering) 2. Model Kekuatan Menawar dan Efisiensi Kompetisi 6. Model Manfaat 3. Model Value Chain 7. Model Siklus Sumberdaya Konsumen 4. Model Keen

1. Model Kekuatan Kompetisi (Competitive Forces Model) Lima ancaman persaingan menurut Porter Ancaman Pesaing Baru (2) Kekuatan Menawar dari Pemasok (5) Pesaing Yang sudah ada (1) Kekuatan Menawar dari Pelanggan (4) Ancaman Produk/Jasa-jasa Baru (3)

Ancaman Pesaing Baru Persyaratan modal untuk memulai bisnis itu rendah Konsumen dengan mudah bisa berpindah ke produk dari pendatang baru, tanpa perlu mengeluarkan biaya yang besar (low switching cost ) Teknologi kunci kita tidak sulit diperoleh atau tidak diproteksi dengan baik Produk kita tidak terdiferensiasi (differentiated )

Ancaman Produk Baru / Pengganti Ada banyak tersedia produk pengganti Konsumen dengan mudah dapat menemukan produk atau jasa seperti yang kitatawarkan, dengan harga yang sama atau bahkan lebih murah Kualitas dari produk pesaing kita lebih baik Produk pengganti itu dikeluarkan oleh perusahaan yang meraih laba (profit)tinggi, sehingga bisa menurunkan harga sampai ke tingkat terendah.

Kekuatan Menawar Pemasok Para pemasok akan lebih kuat, saat : Para pemasok terkonsentrasi dan terorganisasi dengan baik Hanya sedikit pengganti yang tersedia terhadap pasokan Produk mereka adalah yang paling efektif atau unik Biaya untuk berpindah produk (switching cost), dari satu pemasok ke pemasokyang lain adalah tinggi Anda bukanlah pelanggan penting bagi pemasok tersebut

Kekuatan Tawar dari Pihak Pembeli Pihak pembeli memiliki kekuatan tawar jika : Jumlah pembeli sedikit, tetapi barang yang tersedia banyak Pembeli membeli dalam kuantitas yang besar Produk-produk tidak terdiferensiasi Biaya yang harus dikeluarkan oleh pihak pembeli untuk beralih ke produkkompetitor adalah rendah Biaya pembelanjaan (shopping cost) rendah Pihak pembeli sensitif terhadap harga Ada ancaman kredibel terjadinya integrasi

Pesaing yang sudah ada Ada banyak pesaing yang kecil dan kekuatannya merata. Persaingan akan rendah ketika terdapat pemimpin pasar yang jelas Konsumen menikmati biaya berpindah produk yang rendah (low switching costs) Industri itu sedang tumbuh Hambatan keluar (exit barriers) itu tinggi dan para pesaing itu tetap bertahan didalam industri bersangkutan dan bersaing Biaya tetap (fixed cost) itu tinggi, yang menyebabkan produksi yang sangat besardan pengurangan harga

Empat Pertanyaan Stategik dari Applegate, McFarlan dan McKenney (1996) Dapatkah TI merubah dasar persaingan? (1) SIS harus dapat mengubah dasar cara persaingan Amazon.com  berbelanja lewat internet Citicorp  ATM pertama di New York Dapatkah TI membangun halangan-halangan untuk masuk? (2) As Enabler barier to entry; Produksi menjadi otomatis dan menghasilkan Economic of scale, Distribution channel dan Unique product/services McKesson, AHSC, American Airlines  memberikan terminal-terminal gratis kepada konsumen sehingga sangat mahal untuk di tiru. Dapatkah TI digunakan untuk menghasilkan produk-produk baru? (3) R&D yang didukung IT yang canggih Strategi aliansi antar sistem Merril Lynch dengan Bank One membuat produk baru dengan nama Cash Management Account (CMA) Dapatkah TI mengubah keseimbangan kekuatan hubungan dengan pemasok? (4) Menimbulkan persaingan antara pemasok dan memilih pemasok yang terbaik Wal Mart  produk di tokonya adalah milik pemasok, dan pemasok mengontrolnya sendiri dengan menhubungkan SI dengan SI di Wal Mart

2. Model Kekuatan Menawar dan Efisiensi Komparatif (Bakos & Treacy, 1996) Biaya pencarian Produk Keunikan Produk Biaya Berpindah (Switching cost) Efisiensi internal Efisiensi antar organisasi Kekuatan Menawar Efisiensi Komparatif Keunggulan Kompetisi

Value Chain Model model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi.

3. Value Chain Model (Porter, 1985) Infrastruktur (management and administrative services) Pengadaan Sumber Daya (Procurement) Sumber Daya Manusia (H.R.M) Riset dan Pengembangan (Technology Development) Keunggulan Kompetitif MARKT. & SALES aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. SERVICE aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk. INBOUND LOGISTIC aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum  digunakan. OPERATIONS akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. OUTBOUND LOGISTIC aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.

Lima tahapan Porter dan Millar (1985) Menilai Intensitas Informasi Menentukan Struktur TI di struktur industri Mengidentifikasi dan merangking cara-cara yang dapat dilakukan oleh TI untuk membuat keuntungan strategik Menginvestasi kemungkinan TI mengembangkan bisnis baru Membuat suatu rencana untuk mengambil keuntungan dari TI

E D C B A 4. Model Keen (Peter G. Keen, 1991)  Keen’s Reach and Range Reach (jangkauan) menunjukan letak dari sistem-sistem teknologi informasi yaitu terletak di internal atau inside perusahaan dan eksternal atau outside perusahaan Range (lingkup) menunjukan luas dari aplikasinya Siapapun, dimanapun, kapanpun Pihak luar dengan platform berbeda Pihak Luar dengan platform sama Akses dalam perusahaan lokasi global Akses dalam perusahaan lokasi domestik Dalam satu lokasi E Eksternal / outside D C Internal / Inside B A lingkup

5. Model Rekayasa Ulang Jika persaingan tajam, untuk dapat bersifat strategik baik secara internal maupun eksternal harus melakukan perubahan radikal. Proses ini disebut dengan reengineering. jangkauan Business Relationship Reengineering (BRR) -- dilakukan dengan melakukan perubahan radikal cara berhubungan dengan pihak luar seperti pelanggan dan pemasok -- Cth.cara memesan barang secara elektronik (amazon.com, AHSC) reservasi tiket (AA’s SABRE dan United Airlines APOLLO) (1) Eksternal Business Process Reengineering (BRR) -- dilakukan dengan melakukan perubahan secara radikal didalam proses bisnis internal – Cth. SOP di PERTAMINA; CIM & Robot  Caterpilar Internal (3) High Low Perubahan Radikal

Konsep Lain (Other Concepts) 6. Model Manfaat Mekanisme Contoh Sistem Strategi Eksternal Service Delivery Product Delivery Distribution Channel Konsep Lain (Other Concepts) Pembelian secara elektronik dari rumah Penjualan asuransi portable ATM Proses Klaim elektronik langsung oleh dokter ke perusahaan asuransi SIS Strategi Internal Integrasi informasi pemasaran internal dan eksternal Information Intelligent Delivery Integrasi sistem distribusi dengan kontrol Product Delivery Cost Fungsi-fungsi kantor dan otomisasi Organizational Delivery Service Cost Delivery Substitusi tenaga kerja dengan modal

7. Model Siklus Sumber Daya Konsumen (Ives & Learmonth, 1984) Mereka mengembangkan 13 siklus sumberdaya pelanggan atau Customer Resource Life Cycle (CRLC) Model yang berbasis Model 4 Tahap IBM Tahapan IBM 13 Tahapan CRLC Keterangan Kebutuhan (requirement) Menentukan kebutuhan Menentukan Spesifikasi Menentukan kebutuhan sumber daya Menentukan atribut dari sumberdaya Akuisisi (acquisition) Memilih Sumberdaya Pemesanan Otorisasi dan pembayaran Mendapatkan Menguji dan menerima Menentukan dimana akan membeli Memesan dari pemasok Membayar atau memperpanjang kredit Mendapatkan kepemilikannya Meyakinkan sesuai dengan spesifikasinya Pertanggung jawaban (stewardship) Mengintegrasikan (integrate) Mengawasi (monitor) Memutahirkan (upgrade) Merawat (maintain) Menambahkan ke gudang Mengendalikan akses dan penggunaan sumber daya Memutahirkan sumberdaya jika kondisi memungkinkan Memperbaiki suberdaya jika diperlukan Penghentian (retirement) Memindahkan atau membuang (transfer or dispose) Pertanggung jawaban (account for) Memindahkan, mengembalikan atau membuang sediaan jika diperlukan Mengawasi dimana dan berapa sudah digunakan dari sumberdaya

Perusahaan yang membutuhkan SIS Tidak semua perusahaan membutuhkan SIS. Hanya perusahaan-perusahaan di industri yang mempunyai intensitas informasi yang tinggi saja yang membutuhkan SIS. McFarlan & McKenny Strategic Grid Tiinggi Factory (1) Strategic (2) Pengaruh strategik dari sistem-sistem yang ada Support (3) Turnaround (4) Rendah Tiinggi Pengaruh Strategik dari portofolio pengembangan aplikasi-aplikasi

Factory: sangat mengandalkan sistem teknologi informasi yang ada untuk mendukung operasinya yang penting dan agar tepat waktu Strategic: sangat menggantungkan sistem teknologi informasi baik sekarang ataupun dimasa yang akan datang. Turnaround: belum menggantungkan sistem teknologi informasi untuk memenangkan persaingan, namun dimasa mendatang sistem teknologi informasi akan sangat dibutuhkan untuk kepentingan strategisnya Support: tidak menggantungkan sistem teknologi informasi baik sekarang maupun yang akan datang untuk mendukung strateginya

VI. Faktor-faktor Sukses Organisasi harus mempunyai visi TI Harus paralel dengan perencanaan stratejik perusahaan Menjadi yang pertama Kreatif dalam memperluas jangkauan

VII. Faktor-faktor Gagal Perusahaan tidak mau atau tidak mampu untuk mempertahankan investasi di masa depan IT untuk sistem informasi stratejik tidak boleh gagal, karena kegagalan IT akan menurunkan layanan yang akibatnya menurunkan nama baik perusahaan Waktu penerapan SIS yang kurang tepat Kualitas dari sumber-sumber daya sistem teknologi informasi yang kurang memadai Perbedaan industri Aliansi dapat menjadi pesaing Perbedaan kultur

VIII. Sistem Teknologi Informasi Antar Organisasi Pertukaran Data Elektronik E-commerce

Pertukaran Data Electronik Tipe umum dari SI yang menggunakan teknologi standar yang disebut dengan Electronic Data Interchange (EDI). Penerapan EDI memiliki beberapa keuntungan yaitu : 1. Mempercepat kegiatan bisnis 2. Pengurangan modal kerja yang dibutuhkan 3. Penghematan biaya 4. Meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok 5. Memungkinkan untuk melakukan perdagangan internasional

E-Commerce E-commerce dapat diklasifikasikan ke dalam dua aplikasi sebagai berikut: 1. Aplikasi electronic commerce antara organisasi bisnis 2. Aplikasi electronic commerce antara organisasi bisnis dengan pelanggan akhir

Sumber : fanny.staff.uns.ac.id