UKURAN KINERJA.

Slides:



Advertisements
Presentasi serupa
Bab 7 Pemasaran Strategis untuk Pertumbuhan Perusahaan dan Penciptaan Nilai bagi Pemegang Saham KELOMPOK 3 MANAJEMEN PEMASARAN.
Advertisements

© 2009 Fakultas Teknologi Informasi Universitas Budi Luhur Jl. Ciledug Raya Petukangan Utara Jakarta Selatan Website:
Siklus Pendapatan: Penjualan dan Penagihan Kas
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
STRATEGI Oleh : Ismik Kurniaty H. ( )
KOMPENSASI MANAJEMEN.
MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGIS
Sistem Penilaian Kinerja [Performance Measurement Systems]
BAB IX PENILAIAN KINERJA
BAB 10 PENILAIAN KINERJA.
PERTEMUAN 4 Proses Perencanaan
BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI
HUMAN RESOURCE SCORECARD
Bab 7 Manajemen dan Strategi Pemasaran
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Universitas Gunadarma
PENGUKURAN KINERJA (PERFORMANCE MEASUREMENT) DAN BALANCE SCORECARD    Pengukuran Kinerja (Performance Measurement) ·   Sistem Penilaian Kinerja ·   Keterbatasan.
Profit Centers Chapter 5
Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan Pertimbangan Multinasional
kinerja "BALANCE SCORECARD"
Strategi, Balanced Scorecard dan Analisis Profitabilitas Strategis
BAB 22 Sistem Pengendalian Manajemen, Transfer Pricing,
HARGA TRANSFER (TRANSFER PRICING)    ·  Pengertian ·  Tujuan Harga Transfer ·  Metode Harga Transfer ·  Harga Jasa Korporasi ·  Administrasi Harga Transfer.
Analisis strategik dan manajemen biaya strategik
PERTEMUAN XII KINERJA KOPERASI INDONESIA
UKURAN KINERJA.
BAB IX PENILAIAN KINERJA
PERANAN STRATEGIS SDM DAN HUMAN RESOURCES SCORECARD
UKURAN KINERJA.
Nilai Teknologi Informasi
BALANCE SCORECARD Pendekatan sistem pengukuran kinerja diperusahaan disebut Balance Scorecard, berikut ini dikutip beberapa pengertian tentang Balance.
HUMAN RESOURCE SCORECARD
SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Prinsip-prinsip Pemasaran
Bagian 1 Definisi Pemasaran dan Proses Pemasaran
MSDM : Mencapai Keunggulan Bersaing
BAB XI PENGENDALIAN TERHADAP STRATEGI YANG BERBEDA
BAB 9 ANALISIS KINERJA KEUANGAN
Strategi & Pengukuran Manajemen Pengetahuan
Balance Scorecard OLEH KELOMPOK 10 Adinda Putra K ( )
IMPLEMENTASI STRATEGI: BALANCED SCORECARD DAN RANTAI NILAI
UKURAN KINERJA.
BALANCED SCORECARD : KUALITAS, WAKTU, DAN, TEORI KENDALA
Sistem Penilaian Kinerja [Performance Measurement Systems]
PRESENTASI SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN Presented by KELOMPOK 9 Rahmi Nur Fadillah (C1C114003) Siti Amelia Agung Wahyuni Risky UNIVERSITAS BENGKULU.
PERANAN STRATEGIS SDM DAN HUMAN RESOURCES SCORECARD
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Managers ’ Performance and
UKURAN KINERJA.
UKURAN KINERJA Disusun Oleh : Mutiara Balqis P. ( )
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Kerangka Kerja IT Balanced Scorecard
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGIS
PERANAN STRATEGIS SDM DAN HUMAN RESOURCES SCORECARD
BAB IX PENILAIAN KINERJA
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Keterbatasan Sistem Pengendalian keuangan  mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan.
CHAPTER 12 THE BALANCED SCORECARD. WHAT IS BALANCED SCORECARD? BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi.
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ESA UNGGUL
Balance Scorecard.
PENINGKATAN KINERJA Nama mata Kuliah, jurusan,sks.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI
Bagian 1 Definisi Pemasaran dan Proses Pemasaran
Transcript presentasi:

UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI : KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran- ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba. b. Ketersediaan kas. d. Dan sebagainya. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai. b. Kualitas produk. c. Kepadatan telepon (telephone density). d. Dan lain sebagainya.

KERANGKA RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Apa yang penting diukur STRATEGI Apa yang diukur diselesaikan Apa yang diberi imbalan benar-benar penting Apa yang diselesaikan diberi imbalan KERANGKA RANCANGAN SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Manfaat Pengukuran Kinerja Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran. Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari : Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses, yaitu : a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya rendah kepada pelanggan. b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang mudah dicapai saja. d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau menyediakan informasi yang tidak akurat. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

Balance Score Card Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus diberi cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu : Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru. BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi

SISTEM PENGUKURAN KINERJA HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN PERSPEKTIF CONTOH UKURAN PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN KETRAMPILAN MANUFAKTUR PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL WAKTU SIKLUS PESANAN PERSPEKTIF KONSUMEN KEPUASAN PELANGGAN PERSPEKTIF KEUANGAN PERTUMBUHAN PENDAPATAN PENJUALAN

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN Faktor Kunci Keberhasilan  ini meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari : a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. Mendifinisikan strategi  kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. b. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi  organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen  scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia. d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala  scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior, hal ini meliputi :

Kesulitan/kelemahan BSC Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. Terpaku pada Hasil Keuangan . Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

Kesulitan/kelemahan BSC (lanjutan) d. Terlalu banyak pengukuran  Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. e. Kesulitan menerapkan trade-off  Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

TERIMA KASIH