Pengembangan Kerangka Kerja Tata Kelola TI Perusahaan SI702 Tata Kelola Sistem Informasi Pertemuan #3

Tujuan dan Sasaran Mahasiswa/i mampu menjelaskan konsep, praktek, dan kerangka kerja tata kelola TI di perusahaan

Topik Bahasan Efektifitas dan kemudahan implementasi Kebutuhan minimum implementasi Pengembangan praktek yang efektif

Penting untuk memahami bahwa setiap proses, struktur dan mekanisme relasi yang diterapkan memiliki tujuan yang spesifik atau bervariasi dalam penyelarasan. Memecah framework tata kelola TI perusahaan menjadi kepingan kecil, lalu menyelesaikan setiap permasalahan secara terpisah, tidak selalu menyelesaikan permasalahan seutuhnya.

Tantangan bagi organisasi adalah untuk memilih kumpulan praktek yang tepat, khususnya untuk lingkungan organisasi tersebut. Pada bagian ini akan dievaluasi efektifitas dan kemudahan implementasi setiap dari 33 praktek tata kelola TI perusahaan. Setidaknya akan ditentukan minimal baseline, yang menjadi kumpulan minimal praktek yang harus dimiliki organisasi.

Efektifitas dan kemudahan implementasi

Kesimpulan yang diperoleh merupakan hasil dari riset mendalam menggunakan teknik Dephi. Dalam riset jenis ini, sekelompok pakar dalam bidang tertentu diminta opininya dalam beberapa putaran, hingga sampai ke satu titik dimana mereka mencapai kesepakatan. Pakar yang dilibatkan terdiri dari:

Rerata efektifitas dan kemudahan implementasi

Secara umum, terlihat bahwa struktur dan proses dianggap sama-sama efektif, namun struktur lebih mudah diimplementasi dibandingkan dengan proses. Terlihat juga bahwa mekanisme relasi dianggap sebagai lebih mudah diimplementasi dibandingkan dengan proses tata kelola. Hal ini mungkin terjadi disebabkan karena mekanisme relasi seringkali lebih informasi dan kurang tersetruktur, sehingga tidak membutuhkan upaya besar untuk melaksanakannya.

Detil hasil riset efektifitas dan kemudahan implementasi untuk setiap praktek tata kelola TI perusahaan dapat diambil poin- poin sebagai berikut: ‘‘IT steering committee’’ dianggap sebagai struktur tata kelola yang paling efektif  struktur ini didefinisikan sebagai jabatan pimpinan pada level manajemen yang bertangung jawab untuk menentukan prioritas bisnis dalam investasi TI  sehingga menyediakan landasan formal dimana orang bisnis dan TI dapat berinteraksi secara langsung.

Praktek paling efektif kedua dan ketiga adalah terkait dengan memiliki ‘‘CIO reporting to the CEO/COO’’ dan ‘‘CIO being part of the Executive Committee.’’ Struktur ini menghindari Bagian TI hanya dianggap sebagai cost center serta memberi CIO peluang untuk memperlihatkan nilai bisnis dari TI di tingkat pimpinan. Pimpinan TI harus menjadi bagian dari tim pimpinan untuk mendapat hasil dan untuk membangun relasi dan kredibilitas yang diperlukan dalam perusahaan. CIO yang dianggap manajer operasi –bukan pimpinan– jarang duduk di manajemen dan melapor ke pimpinan selain CEO. Perusahaan harus mencari pimpinan TI yang dapat memberi nilai pada tim manajemen.

Praktek lain yang dianggap memiliki efektifitas tinggi adalah ‘‘IT budget control and reporting.’’ Monitoring dan controlling anggaran TI tetap penting bagi organisasi layanan keuangan. ‘‘IT budget control and reporting’’ juga dianggap mudah untuk diimplementasi, mungkin dikarenakan tradisi dalam dunia layanan keuangan untuk membangun laporan keuangan.

Proses ‘‘portfolio management’’ ( pemrioritasan proses untuk proyek dan investasi TI dimana bisnis dan TI dilibatkan) juga memiliki skor tinggi untuk efektifitas. Beberapa manfaat penting dari proses portfolio management adalah: Meningkatkan profit dengan memilih investasi yang potensial menghasilkan pengembalian tinggi; Meningkatkan rasio keberhasilan dalam menjalankan investasi yang dipilih untuk mencapai pengembalian potensial; Mengurangi biaya dengan tidak melakukan yang tidak perlu dilakukan dan melakukan tindakan perbaikan lebih awal atau membatalkan investasi yang tidak memberikan potensi yang diharapkan; Mengurangi resiko kegagalan, khususnya kesalahan yang berdampak tinggi.

‘‘Portfolio management’’ berhubungan dekat dengan ‘‘IT steering committee,’’ karena struktur ini memainkan peran penting dalam proses ‘‘portfolio management’’ process. Bila ‘‘steering committees’’ dianggap mudah diimplementasi, maka proses ‘‘portfolio management’’ memiliki skor rata-rata untuk kemudahan implementasi  artinya lebih mudah untuk menerapkan struktur dalam organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan proses portfolio management, tapi ternyata sulit untuk melaksanakan proses portfolio management.

‘‘IT project steering committees’’ dan ‘‘project governance/management methodologies’’ juga memiliki efektifitas tinggi. Praktek ini dapat dianggap sebagai sruktur dan proses yang harus dilaksanakan setelah diputuskan oleh IT steering committee, yang fokus pada menjaga keterlibatan bisnis dan TI selama pelaksanaa sebuah proyek.

‘‘Architecture committee’’ fokus pada memastikan keterlibatan TI dan bisnis terkait definisi dan aplikasi pedoman arsitektur TI perusahaan (enterprise IT architecture) memiliki skor rendah untuk efektifitas. Skor ini kontras dengan konsep enterprise IT architecture yang semakin banyak digunakan sebagai landasan untuk manajemen proses bisnis dan kinerja bisnis yang fleksibel. Penjelasan rasionalnya adalah bahwa pakar menganggap struktur ini terlalu teknis, sementara fokus sebenarnya adalah membangun standar dan pedoman untuk membangun arsitektur TI perusahaan.

‘‘IT security steering committee’’ juga rendah efektifitasnya, dengan penjelasan yang mirip dengan sebelumnya untuk architecture committee, yaitu dianggap sebagai hal yang teknis. Namun untuk kemudahan impementasi, ‘‘IT security steering committee’’ memiliki skor yang lebih baik dibandingkan ‘‘architecture committee.’’

The ‘‘IT governance framework COBIT’’ (Control Objectives for Information and Related Technologies), which is receiving a lot of attention in the postSarbanes-Oxley world, received an effectiveness score around the overall average. COBIT is a process-based framework which is promoted by the IT Governance Institute as a solid basis to implement IT governance. However, literature and case research gave indications that there is still a low adoption and little in-depth knowledge of this framework in the field. This low adoption might be an explanation of the low effectiveness scores (people did not yet experience the value), together with the fact that it is perceived as being difficult to implement.

‘‘IT expertise at level of board of directors’’ juga dianggap rendah efektifitasnya. Hal ini dapat dijelaskan melalui fakta melibatkan dan membuat board of directors menjadi lebih memahami TI adalah tidak mudah, yang tercermin dari rendahnya kemudahan implementasi untuk ‘‘IT expertise at the level of the board of directors.’’ Keterlibatan aktif board of directors dalam organisasi layanan finansial adalah sangat penting, karena ketergantungan pada TI yang sangat tinggi.

Sebuah hasil yang menarik adalah cukup tingginya efektifitas dan kemudahan implementasi untuk ‘‘informal meetings between business and IT executive/senior management.’’ Ini menunjukkan bahwa mekanisme relasi yang dianggap cukup efektif tdak selalu harus sulit diimplementasi dan bisa saja memiliki karakter informal.

‘‘Job-rotation’’ juga mendapat skor rendah untuk efektifitas dan kemudahan implementasi. Dalam prakteknya beberapa contoh didapati orang TI dirotasi ke fungsi bisnis. Mengelola job-rotation dalam konteks tata kelola TI perusahaan dianggap oleh pakar sebagai kurang efektif dan tidak mudah untuk diwujudkan.

Kebutuhan minimum implementasi

Para pakar diminta untuk mengidentifikasi elemen penting (dalam urutan 10 besar) untuk tata kelola TI perusahaan yang lebih optimal. Ini adalah praktek yang diidentifikasi sebagai yang paling penting, yang dapat dianggap sebagai baseline minimal untuk tata kelola TI perusahaan. Pakar diminta untuk menyusun 10 besar, dengan memperhatikan efektifitas dan kemudahan implementasi sebagai pertimbangan, bersama dengan pengalaman profesional mereka dalam praktek sehari-hari.

Seperti yang diharapkan, beberapa praktek yang yang tinggi dalam efektifitas muncul kembali dalam baseline minimal. Contohnya adalah 4 praktek yang disebut pertama kali yaitu ‘‘IT steering committee,’’ ‘‘CIO on executive committee,’’ ‘‘portfolio management’’ and ‘‘IT budget control and reporting.’’ Beberapa praktek baru muncul dalam baseline minimal seperti ‘‘IT strategy committee at the level of board of directors.’’ Struktur ini mungkin dapat membangun pemahaman TI para board of directors ke level yang lebih tinggi.

Proses tata kelola TI ‘‘Strategic information systems planning’’ juga muncul disini. Proses ini dianggap cukup tinggi efektifitasnya dan merupakan satu proses inti untuk memastikan bahwa strategi dan rencana taktis bisnis selaras dengan strategi dan rencana taktis TI serta sebaliknya  IT strategic planning dibutuhkan untuk mengelola dan mengarahkan semua sumberdaya TI sejalan dengan strategi dan prioritas bisnis.

10 besar baseline minimal tidak hanya mewakili praktek di level strategis saja, tapi juga di level manajemen seperti ‘‘Project steering committees’’ dan ‘‘Project governance/management methodologies.’’

Pengembangan praktek yang efektif

Diagram berikut menempatkan seluruh praktek dalam 2 sumbu. Sumbu vertikal mengenai ‘‘perceived effectiveness’’ sedangkan sumbu horisontal mengukur ‘‘perceived ease of implementation.’’ Dari diagram ini, yang menjadi fokus perhatian adalah praktek yang berada di kuadran kanan atas atau yang setidaknya berada di atas sumbu horisontal.

Praktek yang berada dalam lingkaran adalah yang diidentifikasi sebagai baseline minimal untuk tata kelola TI perusahaan  memiliki ‘‘high effectiveness’’ dan ‘‘easy to implement’’ yang menunjukkan konsistensi terhadap jawaban para pakar. Praktek baseline minimal ini dikenal sebagai sebuah kumpulan minimal praktek tata kelola untuk setiap organisasi. Praktek ini sebaiknya ditambahkan dengan praktek lain sesuai kebutuhan spesifik lingkungan organisasi untuk membangun framework tata kelola TI perusahaan.

Untuk melengkapi baseline minimal, sebuah organisasi harus mempertimbangkan praktek lain yang sangat efektif dan mudah diimplementasi. Praktek-praktek tersebut berada di kuadran kanan atas (di luar lingkaran). Contohnya: ‘‘IT governance function/officer,’’ ‘‘service level agreements’’ dan ‘‘co-location.’’ Praktek yang berada di kiri atas juga sangat efektif tapi butuh waktu lebih untuk implementasi. Praktek-praktek ini bisa menjadi pendorong penting di tata kelola TI perusahaan, tapi harus diperhatikan bahwa mereka butuh waktu iplementasi lebih lama.

Proses penting yang juga berada di kuadran kanan atas adalah ‘‘IT performance management (IT balanced scorecard)’’ yang dipandang efektif. IT balanced scorecard  digunakan sebagai: Perangkat pengukuran yang handal Instrumen manajemen dan penyelarasan saat hubungan sebab dan akibat digunakan antara tujuan dan pengukuran

Penutup

Tantangan bagi organisasi adalah untuk memiliki kumpulan praktek yang tepat, khususnya untuk lingkungan sendiri. Untuk membantu organisasi dalam tantangan ini maka dievaluasi efektifitas dan kemudahan implementasi setiap dari 33 praktek tata kelola TI perusahaan. Baseline minimum juga diajukan sebagai kumpulan praktek minimal yang harus dimiliki organisasi.

Terima Kasih