UKURAN KINERJA

Sistem Ukuran Kinerja Keterbatasan Sistem Pengendalian keuangan  mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.  Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang guna memperoleh laba jangka pendek.  Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior  Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Balanced Scorecard Balance scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini:  Keuangan  Pelanggan  Bisnis internal  Inovasi dan pembelajaran

Sistem Penilaian Kinerja 1. Ukuran hasil dan pemicu 2. Ukurankeuangan dan non-keuangan 3. Ukuran internal dan eksternal 4. Pengukuran memicu dan perubahan

Faktor Kunci Keberhasilan 1. Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan a. Pemesanan b. Pesanan tertunda c. Pangsa pasar d. Pesanan dari pelanggan kunci e. Kepuasan pelanggan f. Loyalitas pelanggan

Faktor kunci keberhasilan 2. Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal a. Utilisasi kapasitas b. Pengiriman tepat waktu c. Perputaran persediaan d. Kualitas e. Waktu siklus

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja 1. Mendefinisikan strategi 2. Mendefinisikan ukuran dari strategi 3. Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen 4. Meninjau ukuran dari hasil secara berkala

Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja 1. Korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dan hasilnya 2. Terpaku pada hasil keuangan 3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. Terlalu banyak pengukuran 5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off

Praktek-Praktek Pengukuran  Jenis ukuran  Kualitas dari ukuran  Hubungan ukuran dengan kompensasi

Pengendalian Interaktif Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untukmemfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan

Karakteristik dari pengendalian interaktif  Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastiaan strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.  Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.  Manajer pada semua tingktan organisasi tersebut memfokuskan perhatiaannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.  Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterprestasikan dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.  Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Kasus Analog Devices, Inc. (B) Pada tahun 2001, Analog Devices, Inc. (ADI), terus mengembangkan praktik mutakhir dalam menggunakan scorecard korporat untuk mengevaluasi kinerja. Pada awal tahun pengembangan scorecard, fokus mereka adalah pada penggunaan scorecard untuk mengomunikasikan strategi, mendorong peningkatan kualitas dan menekankan pada inisiatif untuk menurunkan biaya. Pada tahun 1990-an, ADI memfokuskan pada adaptasi scorecard agar semakin menekankan pada pertumbuhan pendapatan selain inisiatif kualitas dan efisiensi.

Pada tahun 1980-an, aplikasi untuk komponen ADI terutama dalam sektor industri dan militer. Pada umumnya, produk akhir akan mempunyai siklus hidup yang panjang sehingga sekali dirancang dengan suatu komponen ADI, komponen tersebut akandiminta selama bertahun-tahun. Sebagai akibatnya, permintaan untuk banyak produk ADI dapat diprediksi dengan tepat. ADI mengembangkan bauran produk termasuk komponen untuk peralatan modal yang berkaitan dengan internet. ADI memasok beberapa perusahaan seperti Cisco, Nortel, dan Lucent. Pembelian peralatan modal umumnya lebih tidak stabil dibandingkan dengan perekonomian secara keseluruhan.