DEFINISI MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. (Malayu S.P. Hasibuan) MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. (Flipo)

Manajemen terdiri dari 6 (enam) unsur (6M) yaitu men, money, methode, materials, machine, market.

Unsur men berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia

Dalam bidang MSDM, menitikberatkan tentang pengaturan peranan manusia.

Pengaturan tersebut meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian tenaga kerja.

FILSAFAT MANAJEMEN Kerjasama saling menguntungkan, bekerja efektif dan dengan metode kerja yang terbaik untuk mencapai hasil yang optimal. Filsafat manajemen adalah kumpulan pengetahuan dan kepercayaan yang memberikan dasar yang luas untuk menentukan pemecahan terhadap masalah-masalah manajer.

Manajer akan lebih bertanggung jawab dalam perencanaan dan pengendalian serta dalam menafsirkan kepandaian para pekerja dan mesin-mesin.

Pemimpin harus menjadi sumber kegiatan dan penanggung jawab hasil yang dicapai dalam aktivitas proses manajemen itu.

MANFAAT FILSAFAT MANAJEMEN Memberikan dasar dan pedoman bagi pekerjaan manajer. Memberikan kepercayaan dan pegangan bagi manajer dalam proses manajemen untuk mencapai tujuan. Memberikan dasar dan pedoman berpikir efektif bagi manajer. Dapat dipergunakan untuk mendapatkan sokongan dan partisipasi para bawahan, jika mereka mengetahui peranan manajer dan mengerti tindakan asalkan mereka telah menghayati filsafat manajemen.

Lanjutan Memberikan pedoman arah pemecahan yang terbaik terhadap masalah yang dihadapi manajer. Menjadi pedoman dasar dan kepercayaan bagi manajer dalam melakukan wewenang kepemimpinannya.

PERSAMAAN MSDM & MANAJEMEN PERSONALIA Persamaannya adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi untuk mendukung terwujudnya tujuan. Perbedaannya adalah bahwa manajemen personalia menganggap bahwa karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif (tenaganya dimanfaatkan secara produktif). Sedangkan MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) perusahaan utama organisasi, jadi harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik.

PERKEMBANGAN MSDM Perkembangan MSDM didorong oleh kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan dan tuntunan daya saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan. MSDM sudah ada sejak adanya kerjasama dan pembagian kerja di antara 2 orang atau lebih dalam mencapai tujuan tertentu. MSDM pada mulanya terpadu dalam manajemen dan belum menjadi ilmu yang berdiri sendiri.

Pada abad 20, para ahli mengembangkan MSDM menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Persaingan yang ketat di antara perusahaan dan semakin besarnya perhatian tentang HAM akan mendorong timbulnya pendekatan yang lebih modern dan manusiawi dalam perburuhan. Pemerintah pun akan semakin besar campur tangannya dalam mengatur pemanfaatan SDM untuk melindungi kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tidak diperlakukan sewenang-wenang oleh pemilik perusahaan

TUJUAN MSDM Tujuan MSDM menurut Cushway adalah : 1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal. 2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.

3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM. 4. Memberikan dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya. 5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya.

6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi. 7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen SDM.

TUJUAN MSDM Menurut Schuler et al, bahwa tujuan manajemen : 1. Memperbaiki tingkat produktivitas. 2. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja. 3. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek legal.

STRATEGI SDM 1. Pembentuakn suatu budaya perusahaan yang tepat. 2. Perencanaan SDM. 3. Mengaudit SDM baik dari segi kualitatif maupun kuantitatif. 4. Mencakup aktivitas SDM dari pengadaan (rekrutmen sampai seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM.

Dalam menentukan strategi SDM, faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan sosial, budaya dan nilai, teknologi, dll.

TANTANGAN MSDM Kesuliatan yang dihadapi oleh MSDM di masa depan tentu tidak sama dengan kondisi masa lampau. Kesulitannya adalah bagaimana menciptakan organisasi yang semakin beragam dan menuntut pengelolaan yang semakin efisien, efektif dan produktif.

Pada masa lalu, mekanisme organisasi sangat ditentukan oleh manajemen sumber daya non manusia, tetapi pada masa sekarang keberhasilan suatu organisasi sangat ditentukan oleh MSDM yang semakin berkualitas.

Dewasa ini yang perlu dilakukan adalah meningkatkan pemahaman tentang maksud kegiatan MSDM, sehingga MSDM dapat memberikan sumbangan yang optimal untuk keberhasilan operasional organisasi.

SISTEM MANAJEMEN 1. Manajemen Bapak, diartikan bahwa setiap usaha dan aktivitas organisasi para pengikut (bawahan) selalu mengikuti jejak Bapak.

Kebaikannya Jika Bapak atau pemimpin tetap pada proporsi yang benar, pekerjaan dapat dengan cepat dikerjakan, sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.

Kelemahannya Jika Bapak tidak benar, perusahaan akan hancur karena bawahannya akan turut menyeleweng. Kemajuan organisasi terbatas, sebab hanya tergantung pada kecakapan bapak, bawahannya hanya robot saja. Kalau terjadi penggantian pemimpin maka pemimpin baru akan sulit untuk melakukan tugas kepemimpinan sebab para bawahan telah mengkultuskan pemimpin lama. Para bawahan hanya menjadi orang yes man saja, sehingga daya pikir dan kreatifitasnya tidak ada.

2. Manajemen Tertutup, diartikan bahwa manajer tidak memberitahukan atau menginformasikan keadaan perusahaan kepada bawahannya. Keputusan diambil tanpa melibatkan bawahannya.

Kebaikannya Kerahasiaan dan keadaan perusahaan terjamin. Pengambilan keputusan cepat, karena tidak melibatkan partisipasi bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

Kelemahannya Para bawahan/pengikut tidak mengetahui keadaan perusahaan, apakah untung atau rugi. Problem dan pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan hanya dihadapi manajer. Tidak mempersiapkan kader penggantinya di masa depan. Menimbulkan sikap apatis para bawahan terhadap masalah yang dihadapi perusahaan.

3. Manajemen terbuka : A. Atasan banyak menginformasikan keadaan (rahasia) perusahaan kepada bawahan, sehingga bawahan mengetahui keadaan perusahaan/organisasi. Semakin tinggi kedudukan bawahan maka semakin banyak ia mengetahui rahasia perusahaan. B. Seorang manaje sebelum mengambil keputusan, terlebih dahulu memberikan kesempatan kepada para bawahannya untuk mengemukakan saran dan pendapat. Manajer selalu mengajak para bawahannya untuk berpartisipasi.

Kebaikannya Para bawahan ikut serta memikirkan kesulitan perusahaan dan pemecahannya. Para bawahan mengetahui arah yang diambil organisasi, sehingga jika telah menjadi keputusan mereka tidak ragu-ragu lgi untuk melaksanakannya. Para bawahan akan lebih bergairah dan berpartisipasi tinggi dalam tugas-tugasnya. Para bawahan akan terbina dan terlatih, sehingga pengkaderan berkembang dan berkesinambungan (regenerasi) terjamin. Akan menimbulkan suatu kompetisi yang sehat sambil mereka berlomba mengembangkan kecakapan dan kemampuannya. Akan menimbulkan kerjasama yang semakin baik dan hubungan yang semakin harmonis. Akan menimbulkan perasaan yang senasib dan sepenanggungan serta solidaritas yang semakin baik.

Kelemahannya Pengambilan keputusan lama, bertele-tele dan biaya semakin banyak sebab diadakan pertemuan. Rahasia/keadaan perusahaan kurang terjamin, karena ada kemungkinan para pejabat yang mengikuti pertemuan membocorkannya. Kecakapan dan kepemimpinan manajer akan diketahui para bawahan sehingga wibawanya berkurang.

4. Manajemen demokrasi, pelaksanaannya hampir sama dengan manajemen terbuka. Perbedaannya yaitu : a). Manajemen demokrasi hanya dapat dilakukan dalam suatu organisasi jika setiap anggotanya mempunyai hak suara yang sama sedangkan manajemen terbuka dapat dilaksanakan dalam organisasi. b). Dalam manajemen demokrasi setiap anggota ikut menetapkan keputusan berdasarkan suara terbanyak (keputusan bersama), sedangkan dalam manajemen terbuka keputusan hanya ditetapkan oleh manajer (pimpinan) saja, jadi bawahan tidak ikut menetapkan keputusan.

Kebaikannya Keputusan yang diambil relatif lebih baik karena dipikirkan dan diputuskan oleh orang banyak. Kecenderungan bertindak otoriter dapat dihindarkan. Keputusan yang diambil dipertanggungjawabkan oleh para anggota. Ruang lingkup dan arah keputusan diketahui oleh orang banyak.

AKTIVITAS SDM DALAM MENGHADAPI BISNIS 1. Prediksi SDM perlu dilakukan secara kualitatif & kuantitatif melalui penelitian. 2. Rekrutmen dan seleksi harus mendasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang positif, motivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi, serta strategi masa depan, misal : kreativitas, kemampuan berubah cepat, potensi berkembang, kemampuan dan kemauan belajar terus menerus.

3. Orientasi perlu dilakukan dengan mendasarkan pada budaya perusahaan. 4. Pelatihan serta pengembangan perlu mengacu pada kompeten, motivasi dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya harus dapat diukur. 5. Pemeliaraan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama. Kompensasi yang mendasarkan pada suatu pertimbangan yang efektif dan adil . Insentif harus dipertimbangkan dengan seksama dan berdasarkan prestasi.

6. Penilaian prestasi perlu benar-benar menilai prestasi karyawan secara tepat dan berorientasi pada pengembangan karyawan. 7. Penanaman nilai yang menekankan pada paradigma learning organization, dan budaya organisasi yang berorientasi pada profesional. 8. Memperhatikan faktor-faktor eksternal, strategi perusahaan yang berorientasi global, lingkungan bisnis, dll.

9. Jalur karir karyawan perlu direncanakan dengan seksama dan secara transparan dikomunikasikan. 10. Struktur organisasi seyogianya cenderung ramping dan fleksibel dan mendorong komunikasi lateral dan empowerment.

LINGKUP MSDM 1. Perencanaan SDM yang meliputi kegiatan perencanaan kualitas dan kualitas SDM serta kegiatan perancangan pekerjaan bagi SDM. Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM merupakan pekerjaan MSDM yang paling mengandung ketidakpastian karena mereka harus meramalkan kecenderungan yang terjadi di dalam lingkungan usaha perusahaan yang akhir-akhir ini bergerak sangat dinamisterutama kecenderungan perkembangan teknologi yang berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas SDM.

Contoh : kecenderungan perkembangan teknologi proses produksi secara umum semakin menuntut peningkatan kualitas dan penurunan kuantitasSDM.

Peramalan permintaan SDM adalah peramalan terhadap kebutuhan SDM di masa yang akan datang. Peramalan penawaran SDM adalah yang dibutuhkan baik dalam maupun dari luar perusahaan.

Menurut Randall Schuler dan Susan Jacson (1996), pada dasarnya terdapat 2 metode peramalan permintaan dan penawaran SDM yaitu : a. Metode Statistik, yaitu metode peramalan yang menggunkan rumusan statistik. b. Metode judgment, yaitu mengandalkan pengalaman dan intuisi MSDM.

2. Pendekatan ergonomis yang merancang pekerjaan berdasarkan dimensi fisik tubuh manusia. Misal : pekerjaan dirancang atas dasar prinsip biomekanik (prinsip yang mengarahkan pergerakan fisik dan fungsi otot) untuk meminimalkan stres dan kelelahan kerja.

3. Pendekatan motivasional, perancangan harus didasarkan pada job characteristics model, yaitu bahwa suatu pekerjaan akan dapat memotivasi dan memberikan kepuasan kerja kepada SDM apabila memiliki ciri-ciri sbb : - menuntut keahlian atau keterampilan yang bervariasi. - Utuh sehingga dikatakan memiliki identitas. - Menentukan keberhasilan kerja subunit/unit organisasi atau bahkan keberhasilan seluruh perusahaan. - Otonom dalam arti memberikan kebebasan kepada SDM memilih cara untuk menyelesaikan pekerjaan. - Memberikan umpan balik kepada SDM atas yang telah mereka kerjakan.

PERAN MSDM Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa SDM berperan penting dalam manajemen. MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah sbb :

Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man on the right place. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian. Meramalkan penawaran dan permintaan SDM untuk masa yang akan datang. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.

Memonitor dengan cermat UU perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan sejenis. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal. Mengatur pensiun, permberhentian dan pesangon.

KONSEPSI TENTANG SDM Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. Pekerja dianggap sebagai SDM Pekerja dianggap sebagai Mesin. Pekerja dianggap sebagai Manusia. Pekerja dianggap sebagai Partner 47

KOMPONEN MSDM Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaga) dan mendapatkan kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Karyawan terbagi 2 yaitu : 1). Karyawan Operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan ; 2). Karyawan Manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.

Pemimpin atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

Manusia selalu berperan aktif dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi.

Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggih.

Tanpa manusia, alat-alat canggih di perusahaan tidak akan berguna.

Mengatur karyawan sangat sulit karena mereka mempunyai perbedaan pikiran, perasaan, status, pikiran, keinginan, latar belakang yang heterogen.

Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal, gedung.

FUNGSI-FUNGSI MSDM Perencanaan Pengorganisasian Pengarahan Pengendalian Pengadaan Pengembangan Kompensasi Pengintegrasian Pemeliharaan Kedisiplinan Pemberhentian

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan program kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, pemberhentian karyawan.

TAHAPAN PERENCANAAN 1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan. 2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM. 3. Merancang dan mengimplementasikan program yang apat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM. 4. Mengawasi dan mengevaluasi program yang berjalan.

EVALUASI PERENCANAAN SDM 1. Audit sederhana terhadap sasaran apakah memenuhi tujuan, kekosongan terisi, biaya berkurang, dsb. 2. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuai standar penggunaan : - prosedur total kualitas, perlu bagi kebutuhan pengawasan dan dapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDM. - prosedur investasi manusia, perlu pengawasan bagi seluruh karyawan. - pendekatan analitis bagi utilisasi SDM dan pengawasan hasil. 3. Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi general atau survei sikap manusia.

4. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi SDM : - nilai tambah yang diperoleh organisasi. - dalam pemenuhan target departemen SDM atau penetapan fungsi. - dalam pengawasan pencapaian equal opportunity target dalam hal gender atau ras. - sebagai bentuk bagian internal atau eksternal bench marking komparasi dari perencanaan SDM yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain di organisasi yang sama. 5. melakukan review atas penilaian individu.

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SDM 1. Faktor Internal - Rencana strategis - Anggaran - Estimasi produksi & penjualan - Perluasan usaha atau kegiatan baru - Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan

2. FAKTOR EKSTERNAL - Situasi ekonomi - Sosial budaya - Politik - Peraturan Undang-Undangan - Teknologi - Pesaing

PROSES PERENCANAAN 1. Pengumpulan, analisis dan peramalan data dlam rangka mengembangkan perkiraan pasokan SDM dan permintaan SDM (membuat sistem informas SDM) 2. Menetapkan tujuan & kebijakan SDM, mendapatkan persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak. 3. Merancang dan mengimplimentasikan rencana dan program tindakan dalam berbagai bidang kegiatan seperti rekrutmen, pelatihan dan promosi yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuan SDM nya. 4. Mengendalikan dan mengevaluasi rencana dan program kepegawaian untuk memfasilitasi kemajuan ke arah tujuan SDM.

HUB. PERENCANAAN DENGAN FUNGSI-FUNGSI MSDM 1. Hub. Perencanaan dengan analisis jabatan. 2. Hub. Perencanaan dengan penarikan tenaga kerja. 3. Hub. Perencanaan dengan seleksi. 4. Hub. Perencanaan dengan perencanaan karir. 5. Hub. Perencanaan dengan kompensasi. 6. Hub. Perencanaan dengan pelatihan.

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi.

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerjasama dan bekerja efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terjadi kesalahan, diadakan tindakan perbaikan. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi, untuk mendapatkan karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

REKRUTMEN Rekrutmen adalah proses mencari, mengadakan, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi. (Singodimedjo, 2000).

Proses rekrutmen SDM tidak boleh diabaikan karena menjaga supaya tidak terjadi ketidaksesuaian antara apa yang diinginkan dan apa yang di dapat.

MENCARI & MENARIK CALON Sebuah proses rekrutmen dimulai dengan mencari calon dan berakhir samapai lamaraan mereka diterima.

1. MENCARI DARI DALAM A. meminta bantuan karyawan lama. B. mencari dari arsip pelamar. C. mengumumkan secara terbuka di dalam perusahaan.

2. MENCARI DARI LUAR A. memasang iklan lowongan. B. menyusun iklan lowongan. C. tetapkan dulu target audiensinya. D. rancang isi iklan. E. ukuran iklan. F. pilihan media. G. iklan terbuka atau tersamar. H. memanfaatkan dinas tenaga kerja. I. memanfaatkan jasa pencari/penyalur tenaga kerja. J. menggunakan jasa konsultan. K. rekrutmen langsung di kampus. L. rekrutmen melalui organisasi profesi.

Organisasi profesi yang sudah aktif di Indonesia : 1. Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia. 2. Indonesia Marketing Association (IMA). 3. Ikatan akuntansi Indonesia (IAI). 4. Ikatan Finansial Eksekutif Indonesia (IFEI). 5. Ikatan Sekretaris Indonesia (ISI). 6. Persatuan Insinyur Indonesia (PII).

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil (sesuai dengan prestasi kerjanya) dan layak (dapat memenuhi kebutuhan).

INDIRECT COMPENSATION KOMPESASI DIBEDAKAN DIRECT COMPENSATION INDIRECT COMPENSATION GAJI, UPAH, UPAH INSENTIF KESEJAHTERAAN KARYAWAN GAJI ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYAR SECARA PERIODIK KEPADA KARYAWAN TETAP SERTA MEMPUNYAI JAMINAN YANG PASTI UPAH ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYARKAN KEPADA PEKERJA HARIAN DENGAN BERPEDOMAN ATAS PERJANJIAN YANG DISEPAKATI MEMBAYARNYA. UPAH INSENTIF ADALAH TAMBAHAN BALAS JASA YANG DIBERIKAN KEPADA KARYAWAN TERTENTU YANG PRESTASINYA DI ATAS STANDAR. BENEFIT DAN SERVICE ADALAH KOMPENSASI TAMBAHAN YANG DIBERIKAN BERDASARKAN KEBIJAKSANAAN PERUSAHAAN TERHADAP SEMUA KARYAWAN DALAM USAHA UNTUK MENINGKATKAN KESEJAHTERAAN MEREKA. 2008/2009

PROGRAM KOMPENSASI I. PENGERTIAN Kompensasi adalah semua jenis penghargaan yang berupa uang atau bukan uang yang di berikan kepada pegawai secara layak dan adil atas jasa mereka dalam mencapai tujuan perusahaan. Tujuan pemberian program kompensasi terhadap karyawan agar perusahan dapat menarik, mendorong, mempertahankan karyawan agar tetap bekerja di perusahaan tersebut dan dapat berproduktivitas yang tinggi. Menurut Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa : Proses administrasi upah atau gaji (kompensasi) melibatkan pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang besifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk pemberian upah dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya. Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang (non financial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep pembayaran yang berarti luas dengan merupakan ide-ide gaji dan upah yang secara normal berupa keuangan tetap tidak suatu dimensi yang non financial.

II. KEPENTINGAN KOMPENSASI PEGAWAI Kompensasi sangat perlu bagi pegawai maupun majikan, karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status sosial bagi pegawai. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. Bagi atasan dan perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Oleh karena itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu bedasarkan penilaian prestasi, kondite pegawai, tingkat pendidikan, jabatan dan masa kerja pegawai. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja serta hasil kerja. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi, karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.

III. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBIJAKAN KOMPENSASI Leon C.Megginson (1981) mengemukakan : “The major factors that affect an organizations compensation policies and practices are : A. Government factors (Faktor pemerintahan). B. Collective bargaming (Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai). C. Standard and cost of living (Standar dan biaya hidup pegawai). D. Comparative wages (Ukuran perbandingan upah). E. Supply and demand (Permintaan dan persediaan). F. Ability to pay (Kemampuan mebayar). IV. BENTUK-BENTUK KOMPENSASI PEGAWAI Bentuk langsung yang merupakan upah dan gaji. Bentuk yang tidak langsung yang merupakan pelayanan dan keuntungan.

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.

Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan.

Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan perusahaan.

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian disebabkan oleh keinginan karyawan, kesalahan karyawan, karyawan tidak sanggup lagi bekerja (sakit menahun, cacat), perusahaan bangkrut, kontrak kerja habis, pensiun, meninggal dunia.

MENDAYAGUNAKAN SECARA OPTIMAL SDM DALAM SUATU SELURUH KEGIATAN MELALUI FUNGSI-FUNGSI MSDM DI ATAS DIARAHKAN UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN POKOK MSDM MENDAYAGUNAKAN SECARA OPTIMAL SDM DALAM SUATU ORGANISASI MELALUI TERCIPTANYA SUATU KONDISI KETENAGAKERJAAN YANG MEMENUHI SEMBOYAN 3 TEPAT THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT TIME TEPAT ORANG TEPAT JABATAN TEPAT WAKTU 2008/2009

Keselamatan dan Kesehatan Keselamatan adalah terlindunginya para karyawan dari luka-luka yang disebabkan kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan. Kesehatan adalah terbebasnya para karyawan dari penyakit fisik maupun emosional. Kedua aspek di atas penting karena para karyawan yang bekerja dalam lingkungan yang aman dan menikmati kesehatan yang baik akan cenderung lebih produktif dan memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi.

Kesalingterhubungan Fungsi-Fungsi MSDM Seluruh bidang fungsional MSDM saling terhubung erat. Keputusan-keputusan di satu bidang akan memengaruhi bidang-bidang lainnya. Beberapa contoh: Merekrut calon-calon berkualitas terbaik hanya akan membuang waktu, tenaga, dan uang, jika kompensasi yang diberikan tidak bisa memotivasi karyawan. Sistem kompensasi yang baik tidak akan efektif tanpa ditunjang lingkungan kerja yang aman dan sehat bagi para karyawan.

PENGADAAN Pengadaan (perekrutan) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan dan orientasi serta induksi dengan maksud untuk memperoleh karyawan yang kompeten sesuai dengan kebutuhan perusahaan Pengadaan adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting dan sulit karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Karyawan yang cakap, trampil, dan mampu belum menjamin produktivitas kerja yang baik jika moral kerja dan kedisiplinannya rendah, mereka baru bermanfaat dan mendukung terwujudnya tujuan perusahaan jika mereka berkeinginan tinggi untuk berprestasi.

Kualitas dan kuantitas karyawan harus sesuai dengan kebutuhan perusahaan supaya efektif dan efisien menunjang tercapainya tujuan.

ANALISIS PEKERJAAN/JOB ANALYSIS Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan. Analsis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan dapat tercapai.

URAIAN PEKERJAAN/JOB DESCRIPTION Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.

SPESIFIKASI PEKERJAAN/JOB SPESIFICATION Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas umum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik. Spesifikasi pekerjaan disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dsb dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.

Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi tentang pendidikan, jenis kelamin, keadaan fisik, pengetahuan/kecakapan, batas usia, nikah/belum, minat, emosi/temperamen, pengalaman kerja.

EVALUASI PEKERJAAN/JOB EVALUATION Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat/ringan, mudah/sukar, besar/kecil, resiko pekerjaan dan memberikan nama, peringkat, serta gaji suatu jabatan. Mudah atau sulitnya pekerjaan atau jabatan akan menentukan besarnya gaji begitu juga sebaliknya.

PENYEDERHANAAN PEKERJAAN Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin, waktu dan ruangan agar cara yang paling baik dan paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan dapat digunakan.

Prinsip penyederhanaan pekerjaan adalah agar pemborosan dalam rangka melaksanakan pekerjaan harus dapat ditiadakan dengan cara menerapkan penyederhanaan pekerjaan secara mantap, menekankan usaha membuat setiap komponen pekerjaan menjadi produktif melaui jalan penerapan akal sehat yang terutama dibantu oleh partisipasi pengetahuan para pekerja.

Penyederhanaan pekerjaan terjadi karena spesialsisasi yang lebih mendetail diterapkan dalam perusahaan tersebut. Berarti pekerjaan disederhanakan.

PENGAYAAN PEKERJAAN Pengayaan pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan seorang pejabat dalam jabatannya. Perluasan pekerjaan merupakan suatu perubahan yang direncanakan pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada seorang karyawan yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan lebih.

PERSYARATAN PEKERJAAN Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang keterampilan yang dikehendaki. Misal : Sopir mempunyai SIM B Umum, usia tidak lebih dari 45 tahun, jujur, penyabar, dll.

PROSES/LANGKAH-LANGKAH PENGADAAN/PEREKRUTAN KARYAWAN A. Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja, dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban kerja, kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan.

Kebutuhan tenaga kerja harus didasarkan kepada faktor internal dan eksternal perusahaan.

Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah sbb : Jumlah produksi, menentukan banyaknya karyawan yang dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Semakin banyak produksi yang akan dihasilkan maka semakin banyak pula karyawan yang dibutuhkan. Ramalan Usaha, meliputi perkiraan mengenai situasi perekonomian, siklus usaha yang menyangkut ketidakpastian yang akan datang.

3. Perluasan usaha, perencanaan tenaga kerja dipengaruhi oleh rencana perluasan usaha pada masa yang akan datang. Jika perusahaan akan diperbesar maka penarikan tenaga kerja akan semakin banyak pula. 4. Perkembangan teknologi, perkembangan ini juga mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan suatu perusahaan. Perusahaan yang menggunakan alat-alat canggih maka jumlah tenaga kerja sedikit.

5. Pasaran tenaga kerja, penawaran lebih besar dari permintaan maka tingkat upah akan cenderung rendah. 6. Perencanaan karir karyawan, promosi dikemudian hari ikut mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja. Jika promosi dilakukan di kemudian hari, calon karyawan yang dibutuhkan harus dengan spesifikasi yang lebih banyak.

B. Penarikan tenaga kerja, jika penarikan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya maka peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar karena perusahaan dapat memilih yang terbaik dari yang baik.

Penarikan tenaga kerja dapat dipengaruhi oleh : - Balas jasa yang diberikan. - Status karyawan. - Kesempatan promosi. - Job spesification. - Metode penarikan. - Soliditas perusahaan. - Peraturan perburuhan. - Penawaran tenaga kerja.

EVALUASI REKRUTMEN JUMLAH PELAMAR JUMLAH PENAWARAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA JUMLAH PENEMPATAN TENAGA KERJA YANG TEPAT

Penarikan adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar melamar lowongan pekerjaan dalam suatu perusahaan. Kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Buruh adalah seseorang pekerja harian atau honorer yang bekerja di bawah perintah orang lain dan menerima balas jasa yang besarnya tertentu. Karyawan/Pegawai adalah seseorang pekerja tetap yang bekerja di bawah perintah orang lain dan mendapat kompensasi serta jaminan.

UU No. 14 Tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya tidak boleh diadakan diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, kesulitan, pemeliharaan moral kerja serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral agama.

PROSES PENARIKAN KARYAWAN 1. Penentuan dasar penarikan, dasar penarikan harus ditetapkan terlebih dahulusupaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang diminatinya. Job spesifikation harus diuraikan secara rinci agar para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.

2. Penentuan sumber penarikan, sumber penarikan karyawan bisa dari internal yaitu mutasi/memindahkan karyawan yang memenuhi kualifikasi secara vertikal (promosi atau demosi) maupun horizontal.

Kebaikan sumber internal : 1. Meningkatkan moral kerja dan disiplin karyawan karena ada kesempatan promosi. 2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan. 3. Biaya penarikan semakin kecil karena tidak perlu memasang iklan. 4. Waktu penarikan relatif singkat. 5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi. 6. Kestabilan karyawan semakin baik.

Kelemahannya : 1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan kurang. 2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.

Sumber eksternal yaitu karyawan yang mengisi jabatan yang lowong dilakukan penarikan dari sumber tenanga kerja di luar perusahaan.

Antara lain berasal dari : Kantor penempatan tenaga kerja. Lembaga pendidikan. Referensi karyawan/rekanan. Serikat buruh. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa. Dll.

KEBAIKAN SUMBER EKSTERNAL Kewibawaan relatif baik. Membawa sistem kerja baru.

KELEMAHANNYA Prestasi karyawan lama cenderung turun karena tidak ada kesempatan promosi. Biaya penarikan besar karena iklan dan seleksi. Waktu penarikan relatif lama. Orientasi dan induksi harus dilakukan. Perilaku dan loyalitas belum diketahui.

METODE PENARIKAN Metode tertutup, yaqitu ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja, sehingga lamaran yang masuk menjadi sedikit. Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.

KENDALA PENARIKAN A. Kebijaksanaan organisasi, yaitu kebijaksanaan mengenai kompensasi dan kesejahteraan, promosi, status karyawan, dan sumber tenaga kerja. - Kebijaksanaan kompensasi dan kesejahteraan, jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak , dan sebaliknya.

- kebijaksanaan promosi, apabila kesempatan promosi yang diberikan cukup luas maka pelamar yang serius semakin banyak, dan sebaliknya. - kebijaksanaan status karyawan, jika status karyawan menjadi karyawan tetap maka pelamar semakin banyak, , dan sebaliknya.

- kebijaksanaan sumber tenaga kerja, jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja lokal maka pelamar serius sedikit, dan sebaliknya.

B. Persyaratan jabatan, semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar semakin sedikit, dan sebaliknya. C. Metode pelaksanaan penarikan, semakin terbuka penarikan melalui surat kabar dan elektronik maka pelamar semakin banyak, dan sebaliknya.

D. Kondisi pasar tenaga kerja, semakin besar penawaran tenaga kerja maka semakin banyak pelamar yang serius, dan sebaliknya. E. Solidaritas perusahaan, solidaritas perusahaan diartikan besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan. Jika solidaritas besar maka pelamar serius semakin banyak , dan sebaliknya.

F. Kondisi lingkungan eksternal, jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan banyak saingan maka pelamar akan sedikit, dan sebaliknya.

SELEKSI PENERIMAAN KARYAWAN Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan.(Malayu Hasibuan).

Jumlah pelamar untuk iklan bisa mencapai 10 sampai 400x dari jumlah karyawan yang dibutuhkan sehingga harus diciutkan menjadi 3x lipat agar lebih efisien waktu dan biaya.

Untuk itu tidak ada patokan secara ilmiah namun berdasarkan logika dan kebiasaan yang dipegang oleh para praktisi. Dengan demikian setiap 1 lowongan paling sedikit harus tersedia 3 calon yang paling memenuhi syarat. Jadi, bila kita ingin merekrut 12 bagian trainee mka jumlah calon yang akan mengikuti seleksi babak kedua harus 36 orang.

Seleksi, Orientasi, Pengangkatan dan Penempatan Perencanaan SDM Induksi, Oreinteasi dan Placement, Rekrutmen Seleksi Pelatihan dan Pengembangan Penilaian Prestari Kerja Transfer/ pengembangan karir Pemutusan Hubungan Gambar : Proses Staffing Pada Organisasi

Langkah-Langkah Dalam Proses Seleksi Penerimaan surat lamaran Penyelenggaraan Ujian. Pertimbangan Referensi Evaluasi Medis Wawancara dengan Penyelia Keputusan Seleksi

Langkah-langkah dalam Proses Seleksi Bagaima proses seleksi ditempat anda ?? 1 Penerimaan Pendahuluan Pelamar 2 Tes-tes Penerimaan 3 Wawancara Seleksi 4 Pemeriksaan referensi-referensi 5 Evaluasi Medis (Tes Kesehatan) 6 Wawancara Oleh Penyelia 7 Keputusan Penerimaan Gambar : Langkah-langkah Dasar Proses Seleksi

Faktor – Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Analisis pekerjaan Perencanaan SDM ( lowongan pekerjaan, untuk pekerja-an apa, kapan dibutuhkan, apa persyaratannya). Hasil rekruitmen Penawaran tenaga kerja, tantangan etis, tantangan organisasional, dan kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan. Pertanyaan: Faktor apa saja yang menjadi pertimbangan seleksi pada organisasi/ sekolah anda ??

Penawaran Tenaga Kerja Faktor – Faktor Yang Harus Dipertimbangkan (1) Penawaran Tenaga Kerja Hukum ekonomi berlaku, semakin banyak penawaran semakin turun harga, karena peluang memilih lebih besar, dan semakin sedikit penawaran maka harga semakin mahal. Banyak penyebab kelebihan atau kurangnya penawaran seperti; jumlah pengangguran, mudah atau sulitnya persyaratan, bergengsi atau tidaknya jabatan yang ditawarkan, besar atau kecilnya imbalan yang diberikan, dsb. Pertanyaan: BAGAIMANA PENAWARAN KERJA YANG TERJADI DISEKOLAH SAUDARA??

Faktor – Faktor Yang Harus Dipertimbangkan (2) Faktor Etika Etika seleksi terkait dengan etika lembaga pelaku seleksi termasuk keteguhan pemegang nilai, norma, perlakuan adil, jujur, Kiatnya  kemampuan perekrut untuk memegang teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai sosial budaya masyarakat dimana dia hidup dan berkarya longgar atau ketat ?? Pertanyaan: Apakah pelaksanaan seleksi pada sekolah saudara memenuhi etika seleksi??

Faktor Internal Organisasi Faktor – Faktor Yang Harus Dipertimbangkan (3) Faktor Internal Organisasi Pertimbangan pelaksanaan seleksi dari dalam organisasi: Anggaran Jenis lowongan yang tersedia  untuk jabatan baru atau pengganti pejabat yang pergi Perubahan strategi organisasi

Faktor Kesamaan Kesempatan Faktor – Faktor Yang Harus Dipertimbangkan (4) Faktor Kesamaan Kesempatan Equal opportunityHindarkan perilaku diskriminasi berdasar karakteristik apapun termasuk kolusi, nepotisme, ras, suku, agama, kelamin, kelompok minoritas. Pertanyaan: Apakah seleksi ditempat saudara bekerja sudah memenuhi faktor kesamaan kesempatan? Mengapa proses seleksi harus memenuhi berbagai pertimbangan dan apakah ada kaitan antara rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pegawai dan organisasi? Jelaskan !!!

DASAR SELEKSI 1. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seleksi usia harus didasarkan kepada UU tanggal 6 Januari 1951 No. 1 Pasal 1 : - Ayat 1-b : “orang dewasa ialah orang laki-laki maupun perempuan yang berumur 18 tahun ke atas”.

- Ayat 1-c : “orang muda ialah orang laki-laki maupun perempuan yang berumur di atas 14 tahun, akan tetapi di bawah 18 tahun”. - Ayat 1-d : “anak-anak ialah orang laki-laki maupun perempuan yang berumur 14 tahun ke bawah”.

- Pasal 4 ayat i menetapkan : “orang muda tidak boleh melaksanakan pekerjaan pada malam hari”. - Pasal 7 ayat 1 menetapkan : “orang wanita tidak boleh menjalankan pekerjaan pada malam hari, kecuali jikalau pekerjaan itu menurut sifat, tempat, dan keadaan seharusnya dijalankan oleh orang wanita”.

Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama dan suku bangsa. UU tidak memperbolehkan mempekerjakan anak di bawah umur dan orang-orang yang terlibat G-30-S/PKI. Hal ini menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru.

2. Spesifikasi pekerjaan atau jabatan, seleksi harus didasarkan dan berpedoman pada spesifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan dilakukan. Dalam spesifikasi telah ditetapkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut (The right man on the right place)

3. Ekonomis, tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil seleksi dapat dipertanggungjawabkan.

4. Etika sosial, etika sosial hendaknya mendapat perhatian dan menjadi dasar dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan baru. Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial, artinya memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara yang bersangkutan.

TUJUAN SELEKSI Karyawan yang qualified dan potensial. Karyawan yang jujur dan disiplin. Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat. Karyawan yang terampil dan semangat dalam bekerja.

Karyawan yang memenuhi persyaratan UU perburuhan. Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vertikal dan horizontal. Karyawan yang kreatif. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. Mengurangi tingkat absensi dan turn over

Karyawan yang mudah dikembangkan. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri. Karyawan yang mempunyai perilaku dan budaya malu.

PENETAPAN JUMLAH KARYAWAN Penetapan jumlah karyawan harus betul-betul diperhitungkan dengan cermat supaya karyawan yang akan diterima sesuai dengan volume pekerjaan. Metode penetapan jumlah karyawan dilakukan dengan metode non ilmiah dan metode ilmiah

Metode non ilmiah, menurut metode ini jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya didasarkan atas perkiraan saja, bukan berdasarkan berdasarkan perhitungan cermat dari volume pekerjaan dan standar prestasi kerja. Metode non ilmiah mengakibatkan jumlah karyawan tidak sesuai dengan volume pekerjaan sehingga terjadi pemborosan.

Metode ilmiah, menurut metode ini jumlah karyawan yang akan diterima betul-betul atas perhitungan dan analisa beban kerja serta standar prestasi kerja. Analisis standar prestasi kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.

Analisis beban kerja = volume pekerjaan x 1 orang standar prestasi Contoh : PT. Indofood akan memproduksi 700 unit Kecap setiap hari. Standar prestasi, per orang, per hari (7jam) 10 unit. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan PT. Indofood ? Jumlah karyawan yang dibutuhkan = 700 x 1 orang 10 = 70 orang.

ABSEN Absen adalah tidak bekerjanya seorang karyawan pada saat hari kerja karena sakit, izin, cuti. Absensi adalah daftar administrasi ketidakhadiran pekerja (absen).

Sering terjadi karyawan yang tidak bekerja secara efektif karena alasan absen, makan, sembahyang, ke WC, menerima telepon, dll.

Rumus menghitung tingkat rata-rata absen : Absen = jumlah hari kerja absen/bulan x 100 % Junlah hari kerja/bulan Contoh : Jumlah karyawan PT. Indofood 10 orang. Jumlah karyawan yang absen bulan September sebanyak 20 hari. Jumlah hari kerja pada bulan September adalah 25 hari. Berapa besarnya absen PT. Indofood bulan September ? Tingkat absen = 20 x 100 % = 8 % 10 x 25

Manajer personalia harus mengadministrasi ketidakhadiran karyawan dengan mencatat sbb : - karyawan yang tidak hadir dan alasannya. - hari apa saja yang tingkat absennya tinggi. Kelompok jenis kelamin dan tingkat usia yang paling banyak tidak hadir. Pada kondisi atau bagian mana yang paling banyak tidak hadir. Alasan yang paling banyak dikemukakan karyawan.

Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan terhqadap volume pekerjaan atau unit pekerjaan yang mempunyai standar fisik seperti per potong, per meter, per kilo, per liter. Untuk pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik seperti tugas hakim dan tugas intelijen tidak dapat dilakukan abalisis beban jadi hanya menggunakan metode non ilmiah.

Perputaran karyawan (labour turnover) adalah perbandingan masuk dan berhentinya karyawan dari suatu perusahaan.

Turnover = jumlah (yang diterima – yang keluar) x 100 % ½ jumlah (karyawan awal + karyawan akhir) Contoh : 1-1-1998 karyawan 100 orang, 31-12-1998, 96 orang. Karyawan yang berhenti 10 orang, diterima 6 orang, maka : Turnover = 10 – 6 x 100 % = 4 % ½(100 + 96)

CARA SELEKSI 1. Non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan atau jabatan tetapi didasarkan atas perkiraan atau pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman pada uraian pekerjaan dan job spesification dari jabatan yang akan diisi.

O R I E N T A S I I. PENGERTIAN Orientasi atau sosialisasi adalah suatu program yang di desain untuk membantu pegawai menyesuaikan diri dengan baik dalam suatu oganisasi. Orientasi atau sosialisasi di desain untuk memberikan pegawai baru tentang informasi yang dibutuhkan agar dapat berfungsi dengan baik dan efektif dalam organisasi. Jadi masa orientasi adalah waktu yang dipergunakan untuk memberikan orientasi / pengenalan pegawai baru kepada pimpinannya, sejarah organisasinya, pekerjaannya dan teman-teman sekerjanya.

II. TIPE INFORMASI Secara tipikal, orientasi menyampaikan 3 tipe informasi : Informasi umum mengenai mutu pekerjaan harian. Suatu penelaahan sejarah organisasi, tujuan, operasi, dan produk atau jasa, dan juga bagaimana pekerjaan pegawai memberi kontribusi terhadap kebutuhan organisasi. Presentasi atau penyampaian yang rinci, mungkin dalam brosur, atas kebijakan organisasi, peraturan kerja, dan manfaat pegawai.

III. TUJUAN PROGRAM ORIENTASI Proses orientasi umumnya diselenggarakan dalam program formal (dirancangkan, ada dananya, fungsi-fungsi manajerialnya cukup jelas). Tujuan dari program orientasi ini lebih kepada : Pengenalan. Aspek-aspek pekerjaan. Aturan-aturan. Tata cara organisasi. Struktur organisasi. Tujuan. Produk-produk yang dihasilkan apa saja. Jenis-jenis kerja yang dihasilkan oleh unit kerja dan lain-lain. Kesemuanya itu mempunyai kaitan langsung dengan eksistensi di perusahaan tersebut. Kemudian mereka dikenalkan kepada pegawai-pegawai lain yang telah lama bekerja pada unit kerjanya maupun pada organisasi keseluruhan.

IV. HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN Hal lain yang perlu diperhatikan baik oleh bagian kepegawaian maupun oleh supervisor : Jangan terlalu banyak memberi informasi yang harus diserap pegawai dalam jangka pendek. Jangan terlalu membebani pegawai dengan pengisian formulir-formulir. Jangan memberi pegawai hanya pekerjaan kasar saja, yang bisa mengurangi keinginan bekerja dan loyalitas kepada organisasi. Jangan meminta pegawai untuk melaksanakan tugas-tugas yang kemungkinan gagalnya cukup tinggi.

V. MANFAAT PROGRAM ORIENTASI Adapun manfaat program orientasi adalah : Manfaat utama adalah mengurangi kecemasan pegawai, sehingga para pegawai baru dapat lebih baik belajar tentang kewajiban-kewajibannya. B. Hasil lain pegawai baru yang di orientasikan adalah : * Cukup baik. * Tingkat ketergantungan kecil. * Kecenderungan untuk keluar juga kecil. * Selanjutnya program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi (proses yang senantiasa dilakukan dimana dalam proses tersebut pegawai mulai memahami dan menerima nilai-nilai, norma-norma, kepercayaan-kepercayaan yang dipegang atau di miliki orang lain dalam organisasi)

Mengapa perlu masa percobaan ? Selain utk melihat kemampuan kerja, dpt dilihat juga ttg minat, bakat, disiplin, perilaku dan interaksi ybs dgn rekan dan atasan. Apabila calon pegawai dlm masa percobaan tdk memuaskan, maka ybs diberhentikan tanpa ada konsekuensi uang pesangon atau uang ganti rugi. Apabila ybs kurang memuaskan, masa percobaan dpt diperpanjang hanya satu kali periode saja (katakan masa percobaannya 3 bulan, maka ybs diperpanjang 3 bulan) dgn maksud kekurangannya dpt diperbaiki atau disempurnakan. Bila masih kurang memuaskan, maka diberhentikan atau ditolak.

Aspek Orientasi Tendik secara Umum memperluas informasi yang telah diterima tenaga kependidikan selama perebutan dan tahap seleksi termasuk rincian tugas dan memulai bekerja, bagaimana pekerjaan dinilai Memperjelas harapan mana yang bisa diakomodir dan mana yang tidak bisa, Memperkenalkan dengan rekan kerja, membuat familier terhadap pekerjaannya, Memperkenalkan sasaran-sasaran, riwayat, falasafah, prosedur, dan peraturan organisasi termasuk tunjangan dan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang terkait seperti jam kerja, prosedur pengajaran, dan tunjangan-tunjangan tambahan selain itu, perjalanan keliling fasilitas-fasilitas kerja organisasi Indikator sukses program orientasi ditandai oleh situasi di mana tenaga kependidikan dan tendik baru merasa mantap atau kerasan dan tenaga kependidikan dan tendik lama menerima pegawai baru tersebut dengan baik.

Aspek Orientasi Tendik secara Khusus Hal-hal khusus yang berhubungan dengan tenaga pendidik dan kependidikan yang perlu diketahui oleh tenaga pendidik dan kependidikan adalah : a) Kondisi kerja b) Upah dan jaminan sosial c) Program kesehatan dan keselamatan kerja d) Program pelayanan e) Uraian jabatan (Job Description) f) Tempat dan peralatan kerja g) Teman/bawahan dalam bekerja h) Masalah-masalah Organisasional i) Perkenalan dengan Staf Pelaksanan

Faktor Penugasan Tendik Proses penempatan guru harus terarah, adil dan proporsional karena akan berpengaruh terhadap pengembangan kemampuan dan pengabdiaan profesional kependidikan, dapat menyurutkan niat generasi muda memasuki profesi keguruan, terjadi pengangkatan guru honorer dan GTT Kompetensi yang dipenuhi profesi guru: a. Menguasai landasan-landasan kependidikan b. Penguasaan bahan/materi pelajaran c. Kemampuan mengolah program kegiatan belajar mengajar d. Kemampuan mengelola kelas e. Kemampuan mengelola interaksi belajar mengajar f. Kemampuan menggunakan media dan sumber belajar g. Kemampuan menilai hasil belajar/prestasi siswa h. Kemampuan mengenal dan menyelenggarakan administrasi pendidikan i. Kemampuan memahami prinsip dan menafsirkan hasil penelitian untuk keperluan pengajaran j. Mengenal dan menyelenggarakan administrasi sekolah

PENGANGKATAN TIDAK BANYAK LITERATUR YG KHUSUS MENGURAIKAN TENTANG PENGANGKATAN. MENURUT PENDAPAT SAYA PENGANGKATAN INI PENTING KRN SBG PENGAKUAN RESMI SESEORANG KARYAWAN TSB MENJADI PEGAWAI TETAP DGN MEMPEROLEH SGL HAKNYA SECARA PENUH. DLM PENGANGKATAN BIASANYA DIBUAT PERJANJIAN KERJA. MENURUT INDUSTRIAL RELATIONS, HUBUNGAN KERJA TERJADI KRN ADANYA PERJANJIAN KERJA. SEBAGIAN BESAR TDK DIBUATKAN PERJANJIAN, TETAPI DIBERIKAN SK PENGANGKATAN. SELANJUTNYA URAIAN TTG TUGAS, WEWENANG, HAK DAN KEWAJIBAN DIMUAT DLM PERATURAN PERUSAHAAN. TERUTAMA PNS, DIA BARU MENGETAHUI SELUK BELUK KEPEGAWAIAN NEGERI DIPEROLEH DLM LATIHAN PRA JABATAN.

II. PROMOSI Promosi terjadi pada saat dimana seorang pegawai di pindahkan dari satu jabatan ke jabatan lain, yang kemudian dengan jabatan barunya tersebut dia memperoleh pembayaran yang lebih tinggi, tanggung jawab yang lebih banyak dan luas, dan atau tingkatan organisasional yang lebih tinggi. Kejadian ini merupakan hal yang menyenangkan bagi para pegawai dan seyogyanya juga bagi organisasi. Umumnya promosi diberikan sebagai pengakuan terhadap hasil kerja pegawai di masa lalu dan merupakan janji untuk masa depan. Promosi dibedakan atas merit based promotion dan seniority based promotion. Merit based promotion adalah promosi didasarkan atas jasa / prestasi yang telah diberikan. Didasarkan atas performance appraisal. Seniority based promotion adalah promosi didasarkan pada lamanya (waktu) seorang pegawai bekerja pada organisasi atau lamanya pegawai tersebut berkerja di suatu jabatan tertentu, tidak berdasarkan pada umur pegawai. Yang dimaksud dengan senior adalah pegawai yang paling lama telah bekerja di - organisasi. Keuntungan cara ini adalah bahwa keputusan yang dibuat akan lebih objektif. Kelemahan yang sering muncul adalah bahwa tidak ada jaminan orang yang dipromosikan mempunyai kemampuan atau telah menunjukkan hasil kerja yang lebih baik daripada pegawai lain yang tidak dipromosikan.

III. DEMOSI Demosi terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang pembayaran, tanggung jawab, tingkatan organisasionalnya lebih rendah. Demosi umumnya mempunyai efek positif yang sangat kecil bagi individu ataupun bagi organisasi. Umumnya demosi banyak berkaitan dengan masalah disiplin kerja. Seorang pegawai di demosi, karena kemampuan kerjanya sangat rendah atau tingkat absensinya terlalu banyak. Satu akibat dari demosi adalah demotivated. Kadangkala demosi digunakan sebagai suatu cara halus untuk memberhentikan pegawai, dengan harapan pegawai tersebut mau mengundurkan diri.

IV. TRANSFER (MUTASI DAN ROTASI) Transfer dan demosi merupakan 2 kegiatan lain dari placement. Transfer terjadi jika seorang pegawai di pindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lainnya, yang pembayaran, tanggung jawab serta tingkat / jenjang organisasionalnya sama atau relatif sama. Melalui transfer organisasi dapat memperbaiki cara pemanfaatan pegawai. Transfer bahkan dapat mempunyai manfaat bagi pegawai yang di transfer. Pengalaman yang lebih luas lagi menunjukkan bahwa transfer menyediakan seseorang dengan keterampilan-keterampilan baru dan suatu perspektif lain yang membuatnya menjadi calon untuk dipromosikan Maksud dari transfer merupakan perspektif adalah karena dengan transfer seseorang bisa dimulai secara lebih objektif (merit based promotion). Misal : seorang salesman yang menunjukkan performance yang baik setelah daerah tugasnya dipindahkan, diangkat menjadi supervisor, kemudian diangkat menjadi sales manager.

Transfer juga dapat memperbaiki tingkat motivasi dan kepuasan kerja, khususnya jika pegawai menemukan sedikit tantangan pada jabatan lamanya. Posisi baru, meskipun bukan suatu promosi, bisa menawarkan tantangan-tantangan baru (baik dari segi teknis maupun hubungan antar pribadi). Meskipun tantangan tersebut mungkin sedikit, namun paling tidak transfer menawarkan keragaman pekerjaan yang bisa mencegah kejenuhan dan kemudian bisa meningkatkan rasa puas untuk bekerja. Kegunaan transfer adalah memperluas pengalaman dan menambah keterampilan-keterampilan baru, Menawarkan tantangan dan mencegah kebosanan dalam bekerja. Transfer dapat dikatakan sebagai Training dan development dalam bentuk lain, yaitu dalam bentuk latihan kerja. Kesalahan pada kontrol menyebabkan adanya bagian basah dan kering sehingga Menyebabkan orang enggan untuk ditransfer. Transfer juga bisa mempunyai efek Negatif, jika ternyata setelah di transfer pegawai yang bersangkutan kurang Menguasai pekerjaannya sehingga memperoleh penilaian negatif dari atasannya.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI I. PENGERTIAN Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan (training) untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan (development) ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Andrew E Sikula (1981) mengemukakan : Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistemis dan terorganisir dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. - Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistemis dan terorganisasi dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritir guna mencapai tujuan yang umum. Jadi istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan Pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai Tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam Pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

II. KOMPONEN-KOMPONEN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur. Para trainers harus memiliki kualifikasi yang memadai. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. Peserta pelatihan dan pengembangan (trainee) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

III. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. Meningkatkan produktivitas kerja. Meningkatkan kualitas kerja. Meningkatkan perencanaan SDM. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. Meningkatkan kesehatan dan kesempatan kerja. Menghindarkan keusangan (obsolescence). Meningkatkan perkembangan pegawai.

IV. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Metode Pelatihan. a. On the job. b. Vestibule. c. Demonstration and examples. d. Simulation. e. Apprenticeship. f. Classroom methods (lecture, conference, case study, role plying dan programmed instruction, serta other training methods). Metode Pengembangan a. Metode pelatihan. b. Understudies. c. Job rotasi dan kemajuan berencana. d. Coaching – counselling.

PENILAIAN KINERJA I. PENGERTIAN KINERJA (PRESTASI KERJA) Kinerja (job performance / actual performance) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. II. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA Faktor yang mempengaruhi pencapaian-pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1964) yang merumuskan bahwa : Human Performance = Ability + Motivation. Motivation = Attitude + Situation Ability = Knowledge + Skill Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).

B. Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan, dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja. David C.Mc.Clelland (1987) berpendapat bahwa “ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja.” Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Menurut Mc.Clelland, 6 karakteristik dari pegawai yang memiliki motif berprestasi tinggi : 1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. 2. Berani mengambil risiko. 3. Memiliki tujuan yang realistis. 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya. 5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah di programkan.

III. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI PEGAWAI Penilaian prestasi pegawai dikenal dengan istilah “Performance Rating, Performance Appraisal, Personnel Assessment Employee Evaluation, Merit Rating, Efficiency Rating, Service Rating.” Leon C.Megginson (1981) mengemukakan bahwa “Performance appraisal is the processan employer uses to determine whether an employee is performing the job as intended” (Performance appraisal adalah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan). Andrew E.Sikula (1981) menjelaskan bahwa “Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for development. Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence qualities, or status of some object, person or thing” (Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang atau pun sesuatu). Jadi penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pimpinan perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai yaitu atasan pegawai langsung dan atasan tidak langsung. Disamping itu, kepala bagian personalia berhak memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.

Penilaian terhadap suatu pekerjaan dalam sebuah perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di dalamnya. Stewart(1998:125-126) menyatakan bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu butir dari delapan butir pemberdayaan. Jika proses pemberdayaan melalui training telah dilaksanakan, pentinglah memantau perkembangan dan menilai hasilnya. Penilaian prestasi kerja merupakan media yang tepat dan bermanfaat untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan.

Suatu penilaian prestasi kerja akan tergolong objektif apabila semua faktor yang ada dimasukkan dalam pertimbangan penilaian, selain memerlukan penelitian yang panjang juga memerlukan biaya yang besar. Untuk menganalisis suatu faktor penilaian yang relevan, banyak pertanyaan yang dapat diajukan untuk menjadikan kriteria layak pakai diantaranya: - Siapakah yang menentukan faktor penilaian - Faktor apa yang sesuai untuk diimplementasikan - Berlaku untuk selamanya atau 1 atau 2 tahun saja Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis prestasi kerja di bawah standar maka perlu adanya penilaian yang objektif dengan metode penilaian perilaku yang direncanakan.

Penilaian Kinerja Pengertian prestasi kerja disebut juga kinerja atau dalam bahasa inggris disebut dengan performance. (Ruky:15)Bernadin dan Russel(1993:378) mendefinisikan prestasi kerja sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu. Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.

Pengertian Penilaian Kinerja/Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut performance appraisal. Blanchard and Spencer(1982:100) menyebutkan bahwa penilaian kinerja/prestasi kerja merupakan proses organisasi yang mengevaluasi kinerja/prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaanya. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja A. Tujuan Penilaian Kinerja Rachmanto menjelaskan bahwa penilaian kinerja mempunyai tujuan antara lain: Membedakan tingkat kinerja karyawan. Pengambilan keputusan administrasi seperti: seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, dan kenaikan gaji. Pemberian pinalti, seperti: bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk mengembangkan keahlian. B. Manfaat Penilaian Kinerja 1. Bagi karyawan yang dinilai: Meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, kejelasan standard yang diharapkan mereka, umpan balik dari kinerja yang lalu akurat dan konstruktif, menambah pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan diri.

2. Manfaat Bagi Penilai: a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan individu dan departemen yang lengkap c. Pemahaman yang lebih baik terhadap pribadi karyawan. d. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasarn individu dengan sasaran kelompok e. Sebagai media bagi upaya peningkatan hubungan antar pribadi antara karyawan dan atasan.

3. Manfaat Bagi Perusahaan: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan. c. Meningkatkan kualitas komunikasi, motivasi karyawan secara keseluruhan. d. Keharmonisan hubungan dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan. e. Karyawan yang potensial menjadi mudah terlihat, sehingga memudahkan perusahaan dalam pengembangan SDM.

BEBERAPA BENTUK PROSES PENILAIAN KINERJA 1. Carol and Schneir Model Penilaian Kineja mencakup 3 aspek: Identification: Mengidentifikasi segala ketentuan yang menjadi area kerja seorang manajer untuk melakukan uji penilaian kinerja. Measurement: Pengukuran kinerja yang baik harus konsisten melalui organisasi Management: Penilaian Kinerja karyawan memberikan mekanisme penting bagi manajemen unutk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kerja.

2. Pendekatan Sistem Penilaian Kinerja: Harus mengidentifikasi prestasi kerja yang berhubungan dengan kriteria yang telah ditetapkan , mengukurnya dan memberikan timbal balik pada karaywan dan departemen personalia ataupun SDM. 3. Pendekatan “input-process-output” Pendekatan ini merupakan suatu bentuk yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atau jabatan mulai dari sebuah proses yang mengelola input menjadi output(Ruky, 2002:17) Menurut Ruky fokus perhatian dari metode ini adalah manusianya.

Proses Penilaian: Tahap Identifikasi Tahap Pengukuran Garis Besar Model Penilaian dengan Metode BARS Menggunakan 2 jenis skala - Skala Dugaan atau Behavorial Expectation Scales - Skala Pengamatan Perilaku atau Behaviorial Observation Scales. 4. Tahapan manajemen memfokuskan penilaianya pada hasil kerja yang berbasiskan pencapaian sasaran kerja individu.

Dimensi Penilaian Prestasi Kerja Penilian prestasi kerja dapat terpenuhi apabila penilaian mempunyai hubungan dengan pekerjaan (Job Related) dan adanya standar pelaksanaan kerja (Performance Standar). Salah satu dimensi penilaian sifat dan karakteristik pekerja adalah dalam bentuk perilaku, yang dapat diukur dan dapat diklasifikasikan .

RUANGLINGKUP PENILAIAN KINERJA WHAT WHO RUANG LINGKUP PENILAIAN KINERJA WHY HOW WHEN WHERE 2008/2009

SIAPA ( WHO ) YANG DINILAI PENILAI SEMUA PEGAWAI ATASAN LANGSUNG ATASAN LAIN REKAN KERJA DIRI SENDIRI BAWAHAN MANAJER PERSONALIA KONSULTAN KOMBINASI DARI SEMUA APA YANG AKAN DINILAI ( WHAT ) OBYEK DIMENSI WAKTU SPESIFIKASI MANUSIA PRESTASI SAAT INI (CURRENT PERFOR- MANCE) POTENSI PENGEM- BANGAN ( FUTURE POTENSIAL ) SIFAT/KARAKTERISTIK PERANGAI PRIBADI (PERSONAL TRAITS) * HASIL YANG DICAPAI (PERFORMANCE RESULTS) 2008/2009

MENGAPA MELAKUKAN PENILIAI ( WHY ) 2008/2009 MEMELIHARA POTENSI KERJA MENINGKATKAN PRESTASI KERJA MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN DASAR PENGEMBANGAN KARIR DASAR PEMBERIAN DAN PENINGKATAN BALAS JASA MEMBANTU PROGRAM PENGADAAN TENAGA KERJA MEMBANTU MEKANISME UMPAN BALIK DAN KOMUNIKASI 2008/2009

2008/2009 BILAMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( WHEN ) FORMAL : SETIAP TAHUN SETIAP SEMESTER SETIAP KUARTAL INFORMAL : SETIAP MINGGU SETIAP HARI SECARA TERUS MENERUS DIMANA PENILAIAN DILAKUKAN (WHERE ) ON THE JOB APPRAISAL 1. KANTOR ATASAN 2. LOKASI KERJA 3. TEMPAT KHUSUS DALAM ORGANISASI OFF THE JOB APPRAISAL : 1. KANTOR KONSULTAN 2. DALAM MASYARAKAT ATAU TEMPAT LAIN DI LUAR ORGANISASI 2008/2009

BAGAIMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( HOW ) METODE TRADISIONAL: RATING SCALE : * GRAFHIC SCALE * MULTIPLE STEPS * BEHAVIOR SCALE 2. EMPLOYEE COMPARISON : * ALTERNATION BANKING * FAIRED COMPARISON * FORCED DISTRIBUTION 3. CHEKLIST : * WEIGHT CHECKLIST * FORCED CHOISE 4. FRESSFORM ESSAY 5. INTERVIEW 6. CRITICAL INCIDENT METODE MODERN : ASSESSMENT CENTRE MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO) HUMAN ASSET ACCOUNTING MASALAH POTENSIAL DALAM PENILAIAN HALLO EFFECT LINENCY STRICTNESS CENTRAL TENDENCY PERSONAL BIASE 2008/2009

MANAJEMEN KARIR I. PENGERTIAN Manajemen karir adalah proses berkelanjutan mengenai penyiapan penerapan dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi. Karir adalah urutan aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku nilai-nilai dan aspirasi seseorang selama rentang hidup orang itu. Menurut Andrew J.Dubrin (1982), pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum II. TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR Tujuan pengembangan karir menurut Andrew J.Dubrin (1982) adalah : To aid in achieving individual and organizational goals. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai. To indicate concern for the welfare of individuals. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai. Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

II. TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR Tujuan pengembangan karir menurut Andrew J.Dubrin (1982) adalah : To aid in achieving individual and organizational goals. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai. To indicate concern for the welfare of individuals. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai. Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

C. To help individuals realize their potential. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka. Pengambangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. D. To strengthen the relationship between the individual and the organization. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan. Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap perusahaan. To demonstrate social responsibility. Membuktikan tanggung jawab sosial. Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai- pegawai menjadi lebih bermental sehat. To aid affirmative action programs. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan. Pengembangan karir membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.

G. To reduce turn over and personnel costs. Mengurangi turn over dan biaya kepegawaian. Pengambangan karir dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif. H. To reduce managerial and professional obsolescence. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. I. To encourage the long-range point of view. Menggiatkan suatu pandangan (pemikiran) jarak waktu yang panjang. Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. J. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai. Perencanaan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.

III. PERENCANAAN KARIR - Career is all jobs that are held during one’s working life. (karir adalah keseluruhan jabatan yang dipegang seseorang dalam masa kerjanya). Bagi sebagian orang, jabatan / karir dapat diperoleh dengan perencanaan yang cukup matang, tetapi bagi yang lainnya hanya merupakan suatu keberuntungan / kebetulan saja (matter of luck). Orang yang gagal merencanakan atau melaksanakan karirnya bisa disebabkan karena mereka berfikir bahwa karir merupakan tanggung jawab perusahaan, padahal pada intinya karir merupakan tanggung jawab individu. Menurut T.Hani Handoko, konsep dasar karir dapat diartikan dalam 3 pengertian : Karir sebagai urutan promosi atau pemindahan (transfer) kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab. Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerjanya.

Menurut Werther dan Davis, konsep dasar perencanaan karir : * Career Path. Career path is the sequential pattern of jobs that forms one’s career (arah atau jalur karir adalah pola urutan jabatan-jabatan yang membentuk karir seseorang). * Career Goals. Career goals are the future positions one strives to reach as part of a career. These goals serve as a benchmarks along one’s career path (sasaran karir adalah posisi-posisi masa mendatang yang dengan sekuat tenaga ingin dicapai seseorang sebagai bagian dari karirnya. Sasaran-sasaran ini berguna atau berfungsi sebagai tanda untuk menentukan arah karir yang harus ditempuh oleh seseorang). * Career Planning. Career planning is the process by which one selects career goals and the path to these goals (perencanaan karir adalah proses pemilihan sasaran-sasaran karir dan jalan ke arah sasaran-sasaran tersebut). * Career Development. Career development is those personal improvement one undertake to achieve a personal career plan (pengembangan karir adalah perbaikan-perbaikan yang dilakukan seseorang untuk bisa mencapai perencanaan karir pribadinya). Pengembangan karir dapat dilakukan dengan mengikuti kursus-kursus, belajar sendiri dan sebagainya.

Perkembangan karir dapat dilakukan secara pribadi didukung oleh bagian kepegawaian dan didukung oleh Manager : Secara PRIBADI, dengan cara : - Memperbaiki prestasi kerja. - Menampilkan diri (exposure). - Meletakkan jabatan sekarang dan diambil karir yang lain yang lebih sesuai. - Loyal terhadap organisasi. - Meminta bantuan orang lain untuk menjadi mentor / sponsor. - Menjadi Key Subordinates (bawahan kunci). - Mengikuti program-program pengembangan (training and course). B. Didukung oleh BAGIAN KEPEGAWAIAN : Untuk mengarahkan pengembangan karir agar menguntungkan organisasi dan karyawan, bagian personalia sering mengadakan program-program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan. Disamping itu, bagian personalia perlu mengusahakan antara lain dukungan manajemen, memberikanumpan balik, dan kelompok-kelompok kerja kohesif.

Didukung oleh MANAJER : Skema proses perencanaan dan pengembangan karir dapat digambarkan sebagai berikut : Career Path Career Planning Career Goals feedback Career Development

Proses perencanaan memungkinkan pegawai mengidentifikasi sasaran karir dan arah mencapai sasaran itu. Melalui aktivitas pengembangan, para pegawai mencari jalan untuk memperbaiki diri sendiri dan meningkatkan sasaran karir mereka. Dalam hal ini feedback bertujuan untuk : Menyakinkan pegawai-pegawai yang belum memperoleh kesempatan bahwa mereka tetap bernilai dan akan dipertimbangkan dalam promosi berikutnya, jika mereka qualified. Menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih. Menunjukkan cara-cara yang spesifik untuk mengembangkan karir. Perencanaan karir dapat dicapai melalui arah karir dan arah karir itu sendiri dapat dicapai kalau kita mempunyai pengembangan karir. Pada saat kita membuat perencanaan karir kita sudah mempunyai

sasaran karir. Suatu studi dari sekelompok pegawai mengungkapkan 5 faktor yang diinginkan oleh setiap pagawai : Persamaan karir. Pegawai ingin merasa adanya persamaan kesempatan dalam mencapai karir. 2. Perhatian atasan. Pegawai ingin agar atasannya memainkan peranan aktif dalam mengembangkan karir pegawainya. Sadar akan adanya kesempatan-kesempatan baik. Pegawai ingin mengetahui kesempatan-kesempatan yang bisa diperoleh dalam organisasi. Minat pegawai. Pegawai membutuhkan sejumlah informasi yang berbeda-beda sesuai dengan minat pegawai. Kepuasan karir. Kepuasan terhadap karir berbeda-beda.

V. INSENTIF KERJA Heidjrachman Ranupandoyo, dkk (1988) mengatakan : Insentif merupakan “suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam betuk uang.” T.Hani Handoko (1985) mengemukakan “insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi.” Abi Sujak (1990) mengatakan ”penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi kepada organisasi.” Jadi : insentif kerja adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan- tujuan organisasi, dengan perkataan lain insentif kerja merupakan pemberian uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi.

PLACEMENT Sistem recruitment yang mengarahkan calon pegawai yg potensial diberikan atau dipilih oleh unit yg memerlukan, karena ada kesusaian antara persyaratan jabatan dengan Potensi yg dimiliki calon. Pengembangan karier sangat ditentukan oleh individu pegawai apakah memiliki high performance need achievement atau tidak, selain dipengaruhi oleh keadaan perusahaan, sistem manajemen, budaya kerja,dan perhatian manajemen terhadap para pegawainya.

PRINSIP PENEMPATAN THE RIGHT MAN ON THE RIGHT PLACE AND IN THE RIGHT TIME. Patokan yg digunakan, latar belakang pendidikan, pengalaman dan kompetensi yg diperlukan oleh jabatan / suatu pekerjaan. Sering kali dilakukan in house trainning utk adaptasi dan memahami suatu jabatan / suatu pekerjaan terutama bagi mrk yg tdk memiliki pendidikan, pengalaman dan kompetensi yg diperlukan tetapi dinilai dpt mengikuti dan memahami isi pelatihan. Ini banyak terjadi di kalangan organisasi publik. Misal, utk jabatan Kepala BAPPEDA dijabat oleh orang yang berlatar belakang pendidikan: SH atau Insinyur Sipil atau Arsitek yg tepat adalah Planolog, atau S1 nya sarjana apa saja tetapi hrs mengambil spesialisasi menjadi Planolog. Maksudnya in the right time, terutama diperlukan utk menangani bidang teknologi canggih. Perubahan teknologi selalu terjadi dari waktu ke waktu.

KONSEPSI TENTANG SDM Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. Pekerja dianggap sebagai SDM Pekerja dianggap sebagai Mesin. Pekerja dianggap sebagai Manusia. Pekerja dianggap sebagai Partner

PERANAN BUDAYA PERUSAHAAN DALAM MENGELOLA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Budaya perusahaan merupakan nilai atau asumsi dasar yang membentuk pola pikir atau cara pandang kita dalam melihat sesuatu atau melakukan tindakan.

DAMPAK GEJALA BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP DAYA GUNA ORGANISASI DAN KEPUASAN INDIVIDU Budaya perusahaan terhadap strategi, penerapan strategi baru yang kurang atau tidak sejalan dengan asumsi pertama yang biasanya dilandasi visi dan misi organisasi. Kegagalan dalam mengadakan merger atau akuisisi atau diversifikasi karena tidak sejalan dengan pola pikir, nilai, perilaku dan lain-lain. Kegagalan dalam melakukan keterpaduan teknologi baru yang teknologinya belum dapat diterima dalam budaya usaha atau belum dapat dicerna seperti yang seharusnya. Konflik antar unit atau kelompok dalam organisasi disebabkan terjadinya perbedaan persepsi atau pelaksana nilai, perilaku, kebiasaan dan sebagainya.

DAMPAK GEJALA BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP DAYA GUNA ORGANISASI DAN KEPUASAN INDIVIDU Pertemuan yang tidak berdaya guna dan/atau putusnya komunikasi yang disebabkan terjadinya salah pengertian , penghargaan dan nilai-nilai yang berbeda dan lain sebagainya. Kegagalan sosialisasi budaya perusahaan dapat menyebabkan kegagalan koordinasi dan intergrasi kegiatan. Kegagalan ini dapat merupakan kegagalan dalam mensosialisasikan ide, prosedur kerja dan teknologi baru yang berbeda dari nilai-nilai dan tradisi yang ada dan sebagainya Akibat budaya perusahaan dapat juga mempengaruhi produktivitas disebabkan nilai atau kebiasaan kerja yang berbeda.pemberian nilai atau imbalan terhadap personil yang lebih senior atau yang telah lama bekerja sebagai karyawan tetap tanpa memperhatikan produktivitas dan prestasi kerja akan menghambat dan menurunkan prestasi kerja individu karyawan produktif.

TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ( HADARI NAWAWI, 2000) EKSTERNAL PERUBAHAN YANG CEPAT KERAGAMAN TENAGA KERJA GLOBALISASI PERATURAN PEMERINTAH PERKEMBANGAN PEKERJAAN KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL INTERNAL POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG KOMPEETITIF FLEKSIBILITAS PENGURANGAN TENAGA KERJA RESTRUKTURISASI BISNIS KECIL BUDAYA ORGANISASI TEKNOLOGI SERIKAT PEKERJA INDIVIDU/PROFESIONAL KESERASIAN ANTARA PEKERJA DENGAN ORGANISASI TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL PRODUKTIVITAS PELIMPAHAN WEWENANG PENYALURAN BUAH PIKIRAN LAINNYA KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM-BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN EKSIS-TENSINYA BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSA-NAKAN TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM DI LINGKUNGANNYA SULIT MENEMUKAN PETUGAS MSDM YANG MEMILIKI KEMAMPUAN MENYELARASKAN ANTARA STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI SDM 2008/2009