Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum CASE 11 Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum 1

PowerPoint slides by : Andi Irawan (11108005) Ibnu Umartoni (11108001) Eko Budiyanto (11108009) Rudy Herianto (11108008) Eko Afrilianto (11108010) Choiril Anwar (11108004) Ivan Wijaya (11107025)

Company History Tahun 1884, Michael Mark seorang pengungsi dari Rusia mendirikan sebuah toko di Leeds & Tom Spencer adalah seorang karyawan perusahaan distribusi yaitu IJ Dewhirst. Tahun 1893 keduanya bekerjasama dengan usaha M & S di kota Manchester. Tahun 1920 Mark and Spencer mengenalkan kebijakan yang revolusioner yaitu pembelian langsung dari produsennya. Dan menjadi salah satu perusahaan publik. Selanjutnya bisnis M&S berkembang selain pakaian, antara lain Café Bars Pada tahun 1934 mendirikan Laboratorium riset yang didirikan Dr. Eric Kann dan menjadi yang pertama di perdagangan Inggris dan menjadi salah satu perusahaan yang pertama yang membangun pabrik dengan memproduksi kebutuhan pakaian. Dan sampai dengan 14 Januari 2004, Mark and Spencer telah memiliki 572 Outlet di seluruh dunia.

Company History

The Crisis Sir Richard Greenbury sebagai Chairman and Chief Executive pada Tahun 1997 – 1998 dan mengajukan pengunduran diri pada februari 1999 sebagai chief Executive dan meneruskan chairman sampai dengan Juni 1999. Dengan adanya dua posisi yang vacuum tersebut, Mark and Spencer mengalami penurunan 42 percent pre tax profits pada Tahun 1999 – 2000. Mark and Spencer lebih dari 50 percent bekerja sama dengan supplier dari Inggris sehingga memiliki biaya industry yang tinggi rata-rata 30 % Ketertinggalan dalam tren world fashion (inovasi). Dengan faktor tersebut perusahaan mengalami kerugian 10% per Tahun pada penjualan pakaiaan. Tidak mau meneriman pembayaran dengan kartu kredit selain dari M & S dan ominasi penjualan dilakukan secara tunai.

The Crisis Pesaing Mark and Spencer yaitu Gap USA, Hennes & Mauritz Sweden dan Zara Spain, berhasil mereduksi pangsa pasar Mark and Spencer dengan mengandalkan kualitas yang tinggi dengan desain internasional tetapi dengan harga yang murah Manajemen Mark and Spencer mengalami masalah pengaturan ruang (space management) dan jam pekerja sehingga M&S perlu melakukan efisien system dengan mengevaluasi performance individual dan outletnya. Adanya gap/ lack antara pekerja junior dan senior, serta adanya system Top down Cuture dimana keputusan dibuat oleh pimpinan.

Recovery Programs Peter Slasbury menggantikan sebagai Chief Executive dia melakukan restrukturisasi dengan membentuk 12 team management konsultan. Satu tim sebagai penasehat perusahaan yang berfungsi sebagai penasehat tim-tim yang lain. Beberapa program yang gagal : - Re-organisasi seluruh bagian utamanya pimpinan, dimana banyak pimpinan dipecat dan karyawan di setting ulang. - Global supply chain dengan mitra dan supplier - Reorganisasi memerlukan biaya yang besar - Merek baru dan desainer baru tidak berhasil menaikkan customer - Pembengkakan biaya operasioanal - Keuntungan usaha turun dari ,247 juta th1997 menjadi ,137 juta th 1999 - Penerimaan kartu kredit dengan biaya 3% dari transaksi.

Recovery Programs Luc Vandelevelde menggantikan sebagai chairman yang baru. Beberapa program yang gagal : - Improvisasi penataan ruang, pengelompokan barang, pengurangan stok - Desentralisasi operasi dengan otonomi dan partner dng lokal - Penutupan cabang-cabang di Eropa yang tidak perform, termasuk penghentian program dengan partner di Amerika - Mengangkat kelompok muda sebagai tim manajemen dan PHK - Investasi $ 115 juta untuk modernisasi 1/3 dari tokonya di Inggris - Membayar mahal Executive Atas untuk perbaikan - Market Shar turun 15% (1998), menjadi 12% (2002), 11% (2003) Valuing Firm , 6,6 milyar (May 2004). - On June 3, 2004, Philip Green made a , 9 milyar ($ 16,5 milyar) untuk mengambil alih M&S tetapi ditolak. - Seterusnya ada pergantian tim manajemen.

What a Difference a Century Can Make (Contrasting Views of the Corporation) The Web or Network Bottom-up Inspirational No compromise External Flexible Change Interdependencies Virtual integration Mass customization Global Real-time The Pyramid Top-down Dogmatic Affordable best Internal Structured Stability Self-sufficiency Vertical integration Mass production Domestic Quarterly Organization Strategy Leadership Quality Focus Style Source of Strength Structure Operations Products Reach Financials 21st Century 20th Century Karakteristik

Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh Seorang Pemimpin Strategic Leaedership Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh Seorang Pemimpin Kompetensi yang dibutuhkan oleh pemimpin Mengapa pemimpin dibutuhkan? business literacy creativity cross-cultural effectiveness empathy flexibility proactivity problem solving relation building teamwork vision The ability to: build confidence build enthusiasm cooperate deliver results form networks influence others use information

Strategic Competitiveness Above-Average Returns Stratejik yang Efektif Strategic Leaedership Strategic Competitiveness Above-Average Returns Kepemimpinan Stratejik yang Efektif mempengaruhi Membentuk formulasi dan Maksud Stratejik Misi Stratejik Keberhasilan Tindakan Stratejik Formulasi Strategi Penerapan

Pertimbangan Utama dalam Kepemimpinan Sratejik Strategic Leaedership Pertimbangan Utama dalam Kepemimpinan Sratejik Kepemimpinan mencakup dua aksi Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus

Membentuk kultur organisasi Strategic Leaedership Menyikapi Perubahan Memperjelas/merumuskan strategic intent Aktivitas Mengembangkan organisasi Membentuk kultur organisasi

Tim Manajemen Puncak Strategic Leaedership Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yang bertanggung jawab dalam memformulasikan dan menerapkan strategi perusahaan Tim manajemen puncak yang heterogen dengan berbagai macam keahlian dan pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai perspektif ketika mengevaluasi strategi alternatif dan membangun konsensus Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk berfungsi secara efektif sebagai tim untuk menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen membuat hal tersebut menjadi lebih sulit 18

Strategi Stabil Strategi Stabil dengan Inovasi Perubahan Stratejik Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim Manajemen Puncak Pada Strategi Pasar Tenaga Kerja Manajerial: Suksesi CEO Suksesi CEO Internal Suksesi CEO Eksternal Ambigu: Kemungkinan perubahan dalam Tim Manajemen Puncak dan Strategi Strategi Stabil Homogen Komposisi Tim Manajemen Puncak Strategi Stabil dengan Inovasi Perubahan Stratejik Heterogen 27

Kepemimpinan Stratejik yang Efektif Strategic Leaedership Pelaksanaan Kepemimpinan yang Efektif Kepemimpinan Stratejik yang Efektif Menciptakan Keseimbangan Kontrol Organisasi Menentukan Arah Stratejik Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti Mengembangkan Modal Manusia Mempertahankan Budaya Organisasi yang Efektif Menekankan Praktek Etika 31

Recommendation Strategic Action in Balance Scorecards Framework

TERIMA KASIH