Manajemen Perubahan Strategik (Managing Strategic Change) Magister Manajemen Agribisnis Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor

The Success Syndrome Outcome . Decreased customer focus . Increased cost . Less innovation . Capacity-to-act problems Environmental Disequilibrium Success Syndrome . Codification . Internal focus . Insularity, arrogance, and complacency . Complexity . Conservatism . Disabled learning Denial and Defensive Reactions Sustained Success Declining Performance Do More of the Same Continue doing those things that contributed to success in the past . The Death Spiral

PERUBAHAN Incremental, Bertahap; Revolusioner, Terobosan.

Modes of Strategic Behavior Unmanaged Organic Adaptation Systematic Planning Ad hoc management

Unmanaged Organic Adaptation (1) 1. Perubahan strategik tanpa bimbingan, pedoman, dan tidak di manajemeni. 2. Perubahan diusulkan oleh bagian dari organisasi. 3. Negosiasi dan interaksi politikal terjadi. 4. Perubahan diterima atau ditolak. 5. Implementasi dimulai dan dilaksanakan tanpa pedoman, coba-coba, berhasil atau gagal. 6. Alternatif yang dikembangkan dan diterima adalah incremental dan kepanjangan logis dari dinamika masa lalu. 7. Pola reaktif. 8. Menunjukkan myopia strategik, sampai dampak perubahan mengancam kelangsungan hidup organisasi. 9. Memicu krisis, incremental dibuang, mencari respon yang menjamin kelangsungan hidup. 10. Mengganti struktur power dan mencari dewa penyelamat dari luar.

Unmanaged Organic Adaptation (2) 11. Bersama dengan dewa penyelamat sampai tanda-tanda krisis berakhir. 12. Kembali ke perilaku incremental. 13. Proses organik alami. 14. Cara optimal beradaptasi dengan perubahan. 15. Proses belajar dan adaptasi pada lingkungan yang kompleks. 16. Self-designing, seperti pada adaptasi biologikal. 17. Memenuhi kebutuhan organisasi dan para peserta. 18. Bukan contoh perubahan yang patut ditiru. 19. Poor profit-makers, dan prone terhadap kejutan strategik. 20. Mediocre performers dan survival pada lingkungan non-kompetitif.

Unmanaged Organic Adaptation (1) 1. Perubahan strategik tanpa bimbingan, pedoman, dan tidak di manajemeni. 2. Perubahan diusulkan oleh bagian dari organisasi. 3. Negosiasi dan interaksi politikal terjadi. 4. Perubahan diterima atau ditolak. 5. Implementasi dimulai dan dilaksanakan tanpa pedoman, coba-coba, berhasil atau gagal. 6. Alternatif yang dikembangkan dan diterima adalah incremental dan kepanjangan logis dari dinamika masa lalu. 7. Pola reaktif. 8. Menunjukkan myopia strategik, sampai dampak perubahan mengancam kelangsungan hidup organisasi. 9. Memicu krisis, incremental dibuang, mencari respon yang menjamin kelangsungan hidup. 10. Mengganti struktur power dan mencari dewa penyelamat dari luar.

Perencanaan Sistematik (1) 1. Perilaku yang berlawanan dengan unmanaged organic adaptation. 2. Manajemen berperan secara ketat dan rasional untuk menentukan arah masa depan yang ingin dicapai dengan sistematik dan melakukan pengarahan dan pengendalian dalam implementasi sesuai dengan rencana yang telah ditentukan. 3. Perubahan harus di-managed, manajemen perubahan adalah inti dari manajemen. 4. Jika perubahan incremental dan evolutionary, manajemen perubahan harus didelegasikan ke bawah. 5. Long range planning sukses untuk desentralisasi adaptasi strategik incremental.

Perencanaan Sistematik (2) 6. Strategic planning digunakan untuk perubahan strategik discontinuous pada level korporat. 7. Strategic planning mengalami kesulitan serius, sehingga banyak yang mengatakan perencanaan adalah artifisial dan tidak ada manfaatnya. 8. Bukti empirik dan praktikal menunjukkan tipe planning tertentu yang memadai dapat dilaksanakan di perusahaan dan mampu meningkatkan kinerja. 9. Perencanaan komprehensif mahal dan memerlukan waktu yang banyak. Reaksi perencanaan komprehensif terlalu lambat bila dihadapkan dengan ancaman dan peluang yang cepat menjadi kenyataan.

Ad hoc Management 1. Ad hoc issue management atau Ad hoc management ada diantara unmanaged dan planned. 2. Membahas isu strategik yang dihadapi organisasi. 3. Ada yang reaktif dan menangguhkan respon sampai isu memberikan dampak bagi organisasi. Ada yang langsung menghadapi isu begitu dampak isu menjadi jelas. 4. Waktu reaksi pendek. Respon cepat. Melibatkan sedikit orang, keputusan cepat dan tindakan memadai.

Change Driving Forces Performance Managing Change

Tantangan Bisnis Indosat Pergeseran paradigma dari harga vs jarak menuju bandwidth vs mobilitas Margin bisnis telekomunikasi tidak lagi ditentukan oleh jarak, namun oleh besarnya bandwidth dan tingginya mobilitas. Margin bisnis telekomunikasi internasional semakin menurun, karena terdapat berbagai teknologi alternatif termasuk VoIP, alternate calling procedure, penurunan accounting rate, masuknya banyak pemain baru (karena menurunnya entry barrier), dll. Perubahan regulasi menuju kompetisi Peluang untuk Indosat dapat masuk ke dalam bisnis telekomunikasi domestik dan seluler. Ancaman bagi Indosat dalam sisi bisnis telekomunikasi internasional. Valuasi Indosat akan semakin menurun apabila Indosat tidak melakukan suatu tindakan dalam waktu dekat untuk mengantisipasi tantangan bisnis di atas

Indosat Vision Statement To become a competitive alternative FNSP in Indonesia and a strong regional player through partnerships. Current International Carrier Mobile Communications Services Multimedia Services Fixed Communications Services Backbone Network Services Future Full Network & Service Provider

Transformation Journey 1967 International Telecom Service Provider 2001 Acquired Satelindo Established IM3 Full Network Service Provider (FNSP) 2003 Merger of Satelindo and IM3 into Indosat 2004 Cellular Brands Repositioning Network Integration & Expansion Introduction of Duopoly in IDD & DLD IDD 001 & 008 Brands Repositioning Launched Fixed Wireless Service Granted license for DLD 2005-Now Cellular Focused FNSP Gandung, 2008

“Membangun Corporate Value” Perjalanan Reformasi Manajemen Pegadaian Masa Lalu : “RAKSASA TIDUR” Gaya Manajemen : Mnjmn Warung, Sentralistik, Otoriter (Disiplin Mati) Budaya Perusahaan : Birokrat (Pegawai Negeri Sipil) Pengelolaan : 100 % PSO (Tidak Profit Oriented) & Zone Nyaman Visi : Menjadi Lembaga Keuangan Moderen & Dinamis now “Membangun Corporate Value” (1) Mewujudkan Visi Prshn : Menjadi Lembaga Keuangan Modern Dan Dinamis (2) Memiliki budaya perusahaan Si INTAN (Inovatif, Nilai moral yang tinggi, Terampil, Adhi layanan (layanan prima) dan Nuansa citra, Orientasi kpd kepuasan pelanggan dan Profesional; (3) Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (GCG) dan Pertumbuhan yang berkelanjutan & Kinerja Keuangan Sehat Sekali (4) Jawara (Champion) di industrinya Mental Kuli Beautiful Girl Deddy Kusdedi, 2008

Telkom - Change drivers INFOKOM Phone Net Fixed Wire-Line 1. TELKOM Local 2. TELKOM SLJJ 3. TELKOM IC-007 4. TELKOM SMS Fixed Wireless Access 5. TELKOM Flexi Multimedia Network & Inter-Carrier 6. TELKOM Link (Satelite & Leased Line) 7. TELKOM Inter-Carrier Data & Internet 8. TELKOM Net 9. TELKOM Save 10. TELKOM Global - 017 Teknologi Regulasi Kompetisi ? POTS PMVIS ? POTS + Plain Ordinary Telephone Services. Phone, Mobile, View, Internet, Services.

PT. Bogasari Flour Mills Pemasaran Pengembangan produk Kemitraan Pengembangan sdm Reorganisasi …. Dari: Maklon Menjadi: Pangan

PT. Pelayaran Indonesia Defend existing businesses Grow related businesses Develop new competencies New portfolio (business & competency) Go liner Go logistic … Integrated Transportation Total Logistic

Resistensi & Intervensi Managing Change Kekuatan Pemicu Dampak Sasaran Perubahan Resistensi & Intervensi Rencana Tindakan

Regulasi, Ekonomi, Teknologi, Konsumen Siklus Hidup Organisasi Sumber Perubahan Persaingan Regulasi, Ekonomi, Teknologi, Konsumen Siklus Hidup Organisasi Merger dan Akuisisi

SOSIAL, EKONOMI, POLITIK, PERUBAHAN LINGKUNGAN SOSIAL, EKONOMI, POLITIK, TEKNOLOGI, DEMOGRAFI, REGULASI, GAYA HIDUP, GEO-POLITIK, INDUSTRI.

ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Daya tawar pembeli Pemasok Pembeli Persaingan Antar Anggota Industri Daya tawar pemasok Ancaman produk substitusi Produk Subsitusi M. Porter (1980)

Pertumbuhan Organisasi Kreativitas: Krisis Kepemimpinan Pengarahan: Krisis Otonomi Delegasi: Krisis Pengendalian Koordinasi: Krisis Birokrasi Kolaborasi: Krisis ?

Isu Strategik Prioritas 1. Sudah terjadi atau kemungkinan terjadinya sangat tinggi. 2. Dampaknya terhadap kelangsungan hidup perusahaan sangat tinggi. 3. Waktunya sangat mendesak. 4. Memerlukan komitmen (respon) sumberdaya perusahaan yang sangat besar. 5. Perlu indikator kinerja untuk memastikan respon perusahaan yang benar. 6. Isu strategik eksternal dan internal. 7. Biasa dilaksanakan melalui analisis SWOT yang tajam.

Isu Strategik Eksternal dan Internal Probabilitas Dampak Urgensi Prioritas Isu Strategik Internal Dampak Urgensi Prioritas

Koordinasi Organisasi Dampak Perubahan Identitas Perusahaan Koordinasi Organisasi Pengendalian Power

Dampak Perubahan Jelaskan (kemungkinan) dampak yang akan diterima perusahaan akibat perubahan yang terjadi. Apa yang harus dilakukan? Siapa yang akan melakukan? Bagaimana melakukannya?

Tujuan dan Sasaran Perubahan Tujuan (goals): jangka panjang, kualitatif Contoh : meningkatkan efisiensi Sasaran (objectives): specific, measurable, achievable, realistic, time-bound, challenging, quantitative. Contoh : menurunkan biaya operasi sebesar 20% paling lambat akhir Desember 2006. Identifikasi bagian yang terlibat. Bagaimana mengukur keberhasilan tujuan dan sasaran tersebut.

Organizational Change Unfreezing Changing Refreezing Lewin’s Three-Step Process

Force-field Analysis P2 P1 Level of performance Time Resistance to change Resistance to change Change P2 Level of performance P1 Forces for change Forces for change Time

Resistensi Individu Kelompok Organisasi

KETERBATASAN INFORMASI. RESISTENSI INDIVIDU KEBIASAAN, KEAMANAN, FAKTOR EKONOMIS, TAKUT KETIDAK JELASAN, KETERBATASAN INFORMASI.

RESISTENSI ORGANISASI SUMBER DAYA, POWER, KEAHLIAN, FOKUS PERUBAHAN, INERSIA KELOMPOK, INERSIA STRUKTURAL.

Power, Budaya Kerja, Waktu RESISTENSI PERILAKU Power, Budaya Kerja, Waktu R f Δ P + Δ C = b Δ T

RESISTENSI SISTEMIK DWI AKTIVITAS ORGANISASI KAPASITAS STRATEGIK KAPABILITAS OPERASIONAL DAN STRATEGIK PENYESUAIAN KAPABILITAS ORGANISASI RANGKAIAN EFEK PERUBAHAN

MENGATASI RESISTENSI Pendidikan dan Komunikasi, Partisipasi dan Keterlibatan, Fasilitas dan Dukungan, Tawar Menawar dan Negosiasi, Persuasi Tersembunyi, Tekanan Secara Eksplisit dan Implisit.

METODA Coercive, Adaptif, Krisis, Managed Resistance.

MANAJEMEN RESISTENSI (1) Meminimalkan Resistensi Pada Tahap Awal, Menyusun Basis Kekuatan, Menyusun Rencana Rinci, Mendisain Perilaku yang Diharapkan.

MANAJEMEN RESISTENSI (2) DIAGNOSIS STRATEGIK, PERILAKU MENCIPTAKAN IKLIM YANG MENUNJANG MENDISAIN BEHAVIORAL FEATURES PROSES PERUBAHAN PERILAKU

Perubahan Kapabilitas, DIAGNOSIS STRATEGIK Rangkaian Perubahan, Waktu, Perubahan Kapabilitas, Unit yang Terkena.

MENDISAIN BAHAVIORAL FEATURES KETERLIBATAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN, TANGGUNG JAWAB DAN WEWENANG: DALAM PROSES DAN IMPLEMENTASI PROGRAM PELATIHAN, TIDAK MELIBATKAN INDIVIDU YANG MENOLAK.

KELOMPOK: MENDUKUNG/MENOLAK KONTRIBUSI: INDIVIDU/KELOMPOK DIAGNOSIS PERILAKU BUDAYA-POLITIK INDIVIDU KUNCI KELOMPOK: MENDUKUNG/MENOLAK KONTRIBUSI: INDIVIDU/KELOMPOK

MENCIPTAKAN IKLIM YANG MENUNJANG PENJELASAN MANFAAT PERUBAHAN, MENGHILANGKAN KECEMASAN, MEMBENTUK BASIS KEKUATAN. PERUBAHAN STRUKTUR POWER, DUKUNGAN: INDIVIDU/KELOMPOK, NEGOSIASI, IMBALAN/PENGHARGAAN.

PROSES PERUBAHAN PERILAKU MEMONITOR DAN ANTISIPASI RESISTENSI MENINGKATKAN PERSATUAN PELATIHAN PROYEK TRANSFORMASI BUDAYA DAN STRUKTUR POWER MEMONITOR STRATEGI DAN KAPABILITAS BARU MELEMBAGAKAN PERUBAHAN TERUS MENERUS

7S McKinsey stra- tegy struc- ture systems shared values skills style staff style

PERUBAHAN dan 7S McKinsey Strategy : Cara organisasi mencapai tujuan Structure : Pembagian tugas, fungsi, wewenang System : Peraturan, prosedur, mekanisme kerja Skills : Keterampilan SDM Staff : Alokasi dan penempatan SDM Style : Gaya manajemen, kepemimpinan Shared Values : Nilai-nilai yang mengikat

7Ss of Implementing Change Style Scope Substance Strategic Intent Speed Scale Sequence Nitin Nohria and Rakesh Khurana

Seven Components Strategic intent: the goal or purpose of the change. Substance: the type of change introduced. Scale: the amount of resources dedicated to the change effort. Scope: the breadth of change in an organization. Speed: the pace at which change introduced into the organization. Sequence: the order of steps in implementing change. Style: the leadership approach used to implement change.

Choice and the Principles of Robust Action Strategic Intent Precise Broad Substance Soft Hard Scale Small Large Scope Isolated Org. Wide Speed Slow Fast Sequence Hard-Soft Soft-Hard Style Top-down Bottom-Up

Intergroup development Five OD Interventions Intergroup development Process consultation Sensitivity training Survey feedback Team building

Mengapa Gagal? Tidak merasa perlu berubah. Tidak ada dukungan. Tidak jelas visi perubahan (mau kemana?) dan strategi perubahan (bagaimana caranya?). Hanya sebagian orang yang mengetahui mengenai rencana perubahan. Tidak semua orang mau dan mampu berkontribusi pada upaya perubahan. Perubahan tak kunjung selesai! Capek! Frustasi! Menjaga Keberhasilan. Perubahan tidak bertahan lama. Kembali ke kebiasaan- kebiasaan lama.

DELAPAN LANGKAH PERUBAHAN Kita Harus Segera Berubah! Membangun Koalisi. Merumuskan Visi dan Strategi Perubahan. Mengkomunikasikan Visi dan Strategi. Memberdayakan Setiap Orang. Ciptakan Kemenangan-kemenangan Kecil. Menjaga Keberhasilan. Membangun Budaya Baru.

1. ESTABLISHING A SENSE OF URGENCY Kita Harus Segera Berubah! Tujuannya: Membangkitkan kesadaran dan dukungan eksekutif dan karyawan akan perlunya perubahan. Caranya: Menunjukkan bukti-bukti diperlukannya perubahan; Memberlakukan keputusan yang mengejutkan; ………

2. BUILDING COALITION Membangun Koalisi Prinsipnya: Tak mungkin melakukan perubahan organisasi sendirian – perlu koalisi! Tujuannya: Membangun koalisi dengan orang-orang yang bersedia membantu melancarkan proses perubahan. Caranya: Satu atau dua orang yang memahami pentingnya perubahan, mengajak teman-teman dekatnya; Team dibentuk, dengan anggota yang mewakili berbagai kemampuan; Sepanjang proses perubahan, terus dibentuk team-team di berbagai level organisasi.

3. BUILDING CHANGE VISION AND STRATEGY Merumuskan Visi dan Strategi Perubahan Tujuannya: Menjawab pertanyaan “Apa visi baru organisasi kita?” dan “Bagaimana caranya agar visi itu bisa terwujud?” Caranya: Melakukan analisis eksternal dan internal. Melakukan industry foresight. Membayangkan organisasi kita di masa mendatang. Merumuskan visi yang jelas sehingga dapat disampaikan dalam waktu 1 menit! Menyusun strategi untuk mencapainya.

4. COMMUNICATE FOR BUY-IN Mengkomunikasikan Visi dan Strategi Tujuannya: Agar setiap orang mengerti arah perubahan dan cara mencapainya, sehingga mendukung perubahan. Caranya: Merumuskan pesan yang akan dikomunikasikan secara sederhana; Menggunakan berbagai saluran komunikasi; Memberi kesempatan tanya-jawab dan umpan-balik.

5. EMPOWER ACTION Memberdayakan Setiap Orang Tujuannya: Agar setiap orang mengerti dan bersedia melakukan tindakan untuk mewujudkan perubahan. Caranya: Menyingkirkan hambatan Atasan. Menyingkirkan hambatan Sistem. Menyingkirkan hambatan Informasi. Menyingkirkan hambatan Mental.

6. CREATE SHORT-TERM WINS Ciptakan Kemenangan-kemenangan Kecil Tujuannya: Agar upaya perubahan tidak dirasakan sebagai upaya tiada akhir atau kesia-siaan.  Menjaga semangat. Caranya: Menentukan target-target antara; Menentukan target pertama yang harus dicapai; Rumusan target harus dimengerti oleh semua yang terlibat, realistis, tapi signifikan.

7. DO NOT LET UP Menjaga Keberhasilan Tujuannya: Agar tidak terlalu cepat merasa puas dan menyingkirkan penghambat yang lebih berat Caranya: Mengingatkan kembali pada sasaran utama; Menggunakan berbagai cara untuk menjaga tingkat urgensi; Menunjukkan berbagai contoh atau fakta eksternal.

8. MAKE CHANGE STICK Membangun Budaya Baru Tujuannya: Agar perubahan yang telah dicapai dengan kerja keras tersebut terus bertahan. Caranya: Menerapkan sistem reward dan punishment yang sesuai dengan budaya baru; Memberlakukan masa orientasi pada karyawan baru untuk menunjukkan hal apa saja yang penting bagi organisasi; Terus-menerus mengingatkan setiap orang mengenai organisasi baru, apa yang dilakukan, dan mengapa sukses.

Managing-Strategic-Change Plan Sumber Daya Jadwal No Kegiatan PJ IP Keterangan TK Al Rp 1 2 3 4 5 6 1 Sasaran 2 Sosialisasi …………… 3 PJ = Penanggung Jawab TK =Tenaga Kerja Al = Alat, sarana/prasarana Rp = Dana IP = Informasi pengendalian

Terima Kasih Setiadi Djohar PPM Manajemen sdjohar@gmail.com; setiadidjohar@yahoo.com PPM Manajemen Jl. Menteng Raya 9, Jakarta 10340, Indonesia Telp. 62 21 230 0313, Fax. 62 21 390 9311 www.ppm-manajemen.ac.id