PERILAKU DAN MANAJEMEN EDISI KETUJUH PERILAKU DAN MANAJEMEN ORGANISASI JOHN M. IVANCEVICH ROBERT KONOPASKE MICHAEL T. MATTESON JILID 1 PENERBIT ERLANGGA

Bidang-bidang Perilaku Organisasi BAGIAN SATU Bidang-bidang Perilaku Organisasi PENDAHULUAN PERILAKU ORGANISASI BUDAYA ORGANISASI

Pendahuluan Perilaku Organisasi BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi

Sumber Daya Manusia Keberhasilan Organisasi BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Sumber Daya Manusia Keberhasilan Organisasi Kunci keberhasilan organisasi adalah pengelolaan sumber daya manusianya

Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Organisasi memerlukan sumber daya manusia yang mau: Bekerja keras Berpikir secara kreatif Berkinerja unggul

Sumber Daya Manusia Pemeliharaan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Sumber Daya Manusia Pemeliharaan Dalam rangka memelihara sumber daya manusia, penting adanya untuk secara berkala dan berarti untuk: Memberi penghargaan Memberi semangat

Sumber Daya Manusia Kontribusi Disiplin BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Sumber Daya Manusia Kontribusi Disiplin Sejumlah disiplin yang memberikan kontribusi utama dalam pengelolaan sumber daya manusia antara lain: Psikologi Sosiologi Antropologi budaya

BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Perilaku Manusia Orang berperilaku dengan cara-cara yang dapat, maupun yang tidak dapat diramalkan Setiap orang memiliki pola perilaku yang unik

Perilaku Manusia Karyawan dan Manajer BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Perilaku Manusia Karyawan dan Manajer Perilaku karyawan merupakan kunci dalam mencapai efektivitas Manajer harus mengamati, merespons, dan menghadapi serangkaian pola perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan

Perilaku Manusia Pengamatan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Perilaku Manusia Pengamatan "Effect" merupakan perilaku atau reaksi dari seseorang yang sedang diamati Individu yang sedang diamati kemungkinan besar akan bereaksi dengan cara yang tidak umum karena mereka merasa diamati atau turut serta dalam suatu eksperimen

Pemberi Kerja dan Karyawan (1) BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Pemberi Kerja dan Karyawan (1) Pemberi kerja dan karyawan melakukan kontrak psikologis Pemberi kerja percaya bahwa tidak ada pekerja yang mendapatkan jaminan pekerjaan seumur hidup atau kenaikan upah Jika kinerja pekerja baik dan menghasilkan laba, pemberian kerja terus berlangsung dan kenaikan upah diberikan

Pemberi Kerja dan Karyawan (2) BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Pemberi Kerja dan Karyawan (2) Karyawan saat ini yakin bahwa pemberi kerja jujur, memperhatikan keluarga mereka, dan berkepentingan dengan kesehatan mereka secara keseluruhan Asumsi ini merupakan dasar dari apa yang disebut sebagai kesepakatan psikologi baru

BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Teori Sistem Teori sistem digunakan untuk mengintegrasikan efektivitas organisasi dan waktu Dua kesimpulan utama dari teori sistem adalah: Kriteria efektivitas (misalkan produktivitas, kualitas, kemampuan beradaptasi) harus merefleksikan keseluruhan siklus input, proses, dan output Kriteria efektivitas harus merefleksikan hubungan antara organisasi dan lingkungan luarnya

Organisasi dan Lingkungan BAB SATU Pendahuluan Perilaku Organisasi Organisasi dan Lingkungan Organisasi hanyalah elemen atau bagian dari suatu sistem yang lebih besar, yakni lingkungan

BAB DUA Budaya Organisasi

BAB DUA Budaya Organisasi Budaya dan Sosialiasi Budaya merupakan pola asumsi yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan agar orang dapat menyesuaikan diri dengan kehidupan organisasi Sosialisasi merupakan proses di mana organisasi membawa karyawan baru ke dalam budaya

BAB DUA Budaya Organisasi Karier Karier merupakan urutan sikap dan perilaku yang dipersepsikan secara individu yang dihubungkan dengan pengalaman yang berhubungan dengan kerja dan aktivitas selama rentang waktu kehidupan seseorang

BAB DUA Budaya Organisasi Revolusi Budaya Hanya menyatakan bahwa "ini akan menjadi budaya" bukanlah hal yang realistis Revolusi budaya membutuhkan waktu

Revolusi Budaya Individu atau Kerjasama BAB DUA Budaya Organisasi Revolusi Budaya Individu atau Kerjasama Revolusi budaya memang dapat dipengaruhi oleh individu yang memiliki kekuasaan (seperti Ray Kroc di McDonald's, Walt Disney, atau John Nordstorm) Namun, pada umumnya budaya organisasi berevolusi dan menjadi nyata ketika orang berinteraksi dan bekerja bersama

BAB DUA Budaya Organisasi Nilai dan Tenaga Kerja Organisasi dapat mencapai efektivitas hanya ketika karyawan-karyawannya berbagi nilai Nilai dari tenaga kerja yang semakin beragam dibentuk jauh sebelum seseorang memasuki organisasi Oleh karena itu merekrut, memilih, dan mempertahankan karyawan yang nilainya paling cocok dengan nilai perusahaan merupakan hal yang penting

Sosialisasi dan Pewarisan BAB DUA Budaya Organisasi Sosialisasi dan Pewarisan Sosialisasi mencakup proses di mana organisasi membawa karyawan baru ke dalam budaya perusahaan Pewarisan dari pekerja yang lama kepada pekerja yang lebih baru meliputi: Nilai Asumsi Sikap

BAB DUA Budaya Organisasi Spiritualitas Arti "spiritualitas" oleh sebagian besar praktisi dan peneliti adalah: Karyawan memiliki sebuah konsep pribadi atau kehidupan dalam diri sendiri yang dapat diperkuat dan dikembangkan di pekerjaan

Spiritualitas Pembahasan dan Penelitian BAB DUA Budaya Organisasi Spiritualitas Pembahasan dan Penelitian Spiritualitas di tempat kerja mulai dipelajari dan dibahas secara empiris Baru-baru ini, sebagian besar penelitian mengenai spiritualitas menggunakan survei dan rancangan penelitian yang sedang diperbaiki tapi masih perlu dipertimbangkan dengan cermat

Memahami dan Mengelola Perilaku Individu BAGIAN DUA Memahami dan Mengelola Perilaku Individu PERBEDAAN INDIVIDU DAN PERILAKU KERJA PERSEPSI, ATRIBUT, DAN EMOSI MOTIVASI RANCANGAN PEKERJAAN, PEKERJAAN, DAN MOTIVASI EVALUASI, UMPAN BALIK, DAN PENGHARGAAN MENGELOLA PERILAKU YANG BURUK MENGELOLA STRES INDIVIDU

Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Variabel Individu Variabel individu utama yang mempengaruhi perilaku kerja mencakup: Faktor demografis (usia, ras, jenis kelamin) Kemampuan dan keterampilan Persepsi Sikap Kepribadian

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Variabel Organisasi Untuk membentuk perilaku kerja yang produktif, nonproduktif, dan kontraproduktif, variabel individu dikombinasikan dengan berbagai variabel organisasi, yaitu: Sumber daya Kepemimpinan Penghargaan Rancangan pekerjaan Struktur

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Atribusi dan Persepsi Atribusi yang kita buat mengenai mengapa suatu peristiwa muncul mempengaruhi perilaku kita Oleh karena itu, perilaku kita dibentuk oleh persepsi kita mengenai mengapa hal-hal tertentu terjadi

Atribusi dan Persepsi Proses BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Atribusi dan Persepsi Proses Proses atribusi melibatkan: Proses analisis mengapa sesuatu terjadi (mengatribusikan penyebab pada suatu peristiwa) Menyesuaikan penjelasan tersebut ke dalam suatu kerangka kerja umum yang memberikan dasar untuk perilaku selanjutnya

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Stereotip Pembentukan stereotip merupakan proses yang diciptakan untuk membantu kita mengurangi secara lebih efisien tuntutan informasi yang luar biasa banyaknya Hal tersebut dapat berupa proses persepsi yang berguna, bahkan diperlukan Banyak stereotip yang bermanfaat

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Stereotip Prasangka Suatu prasangka merupakan suatu bentuk khusus dari pembentukan stereotip yang menolak perubahan bahkan jika dihadapkan dengan informasi yang berlawanan Prasangka tidak pernah bermanfaat

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Sikap Sikap merupakan kecenderungan yang dipelajari untuk memberi respons secara positif atau negatif terhadap orang, objek, dan situasi yang berhubungan dengannya Sikap terdiri dari: Komponen kognisi (kepercayaan) Komponen afeksi (perasaan) Komponen perilaku yang terdiri dari tujuan perilaku individual

Kepuasan dan Kinerja (1) BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Kepuasan dan Kinerja (1) Walaupun hubungan kepuasan kerja dengan kinerja pekerjaan merupakan sebuah hubungan yang kompleks yang tidak sepenuhnya dipahami, tampak jelas bahwa kedua variabel ini berhubungan dalam suatu kondisi tertentu

Kepuasan dan Kinerja (2) BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Kepuasan dan Kinerja (2) Salah satu pandangan yang ada saat ini adalah: Penghargaan yang diterima seseorang merupakan konsekuensi dari kinerja yang baik Tingkatan di mana penghargaan ini dipersepsikan sebagai masuk akal, mempengaruhi sejauh mana kepuasan dihasilkan dari kinerja dan sejauh mana kinerja dipengaruhi oleh kepuasan

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Sifat Kepribadian Kekuatan yang mempengaruhi sifat dari kepribadian seseorang mencakup: Faktor keturunan Hubungan orang tua-anak dan keluarga Kelas sosial dan kekuatan kelompok lain Faktor budaya (penting seiring meningkatnya interaksi antar budaya di lingkungan bisnis global saat ini)

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Model Kepribadian (1) Model kepribadian Big Five menyatakan bahwa lima dimensi Big Five merupakan inti setiap kepribadian Kepribadian setiap individu merefleksikan tingkatan yang berbeda dari kelima faktor tersebut

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Model Kepribadian (2) Kelima dimensi ini adalah: Extroversion Emotional stability Agreeableness Conscientiousness Openness to experience

BAB TIGA Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja Faktor Kepribadian Ada sejumlah faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku Tiga yang sering diidentifikasikan sebagai faktor yang paling penting dalam menjelaskan perilaku dan kinerja adalah: Locus of control Self-efficacy Kreativitas

Persepsi, Atribut, dan Emosi BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Persepsi merupakan proses yang melibatkan pemilihan, pengorganisasian, dan interpretasi dari faktor-faktor lingkungan, bentuk, orang, dan stimulus lainnya Melalui proses persepsi, individu berusaha memahami stimulus yang mereka amati

Stimulus Pengelompokan (1) BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Stimulus Pengelompokan (1) Stimulus yang terpilih dikategorikan ke dalam kelompok menurut sejumlah kaidah, yaitu: Law of nearness Law of similarity Law of closure Law of figure and ground

Stimulus Pengelompokan (2) BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Stimulus Pengelompokan (2) Pengelompokan menjadikan interpretasi dan proses penalaran menjadi lebih mudah Akan tetapi, pengelompokan tidak menghilangkan ketidakakuratan atau distorsi

Persepsi Pengaruh Buruk BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Persepsi Pengaruh Buruk Sayangnya, sebagian besar individu terlibat dalam: Pemberian stereotip Pengambinghitaman Prasangka Semua tindakan itu dipengaruhi oleh persepsi

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Persepsi Stereotip Walau banyak literatur memandang negatif stereotip, terdapat pula stereotip positif: Orang Jerman sebagai orang yang efisien Orang Afro-Amerika (negro) sebagai atlet yang luar biasa Orang Belanda sebagai orang yang hemat Semua itu merupakan pandangan luas yang tidak selalu benar untuk semua anggota kelompok tersebut

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Persepsi Distorsi Distorsi dalam persepsi muncul karena: Perhatian terpilih Perhatian terbagi Kesalahan similar-to-me (memiripkan orang lain dengan diri sendiri)

BAB DUA Budaya Organisasi Teori Atribusi Teori atribusi berusaha menjelaskan hubungan antara persepsi dan perilaku

Persepsi Menciptakan Kesan Tertentu BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Persepsi Menciptakan Kesan Tertentu Individu, melalui tindakan, bahasa tubuh, dan cara berbicara, berusaha menciptakan suatu kesan tertentu dalam persepsi orang lain Kandidat pekerja sering kali berusaha menetapkan kesan positif untuk memperoleh suatu pekerjaan

Menciptakan Kesan Tertentu Manajemen Kesan BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Menciptakan Kesan Tertentu Manajemen Kesan Beberapa taktik manajemen kesan yang digunakan secara luas adalah: Mengambil hati Mempromosikan diri sendiri Memberikan contoh Memohon Intimidasi

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Emosi merupakan perasaan yang penting untuk memahami perilaku dan sikap orang Emosi sulit ditentukan dengan akurat

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Emosi Emosi Primer Berdasarkan penelitian terdapat sejumlah emosi primer yang universal: Takut Terkejut Sedih atau senang Jijik Marah Antisipasi Penerimaan

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Kerja Emosi Kerja emosi (emotional labor) adalah pekerjaan, waktu, dan usaha yang digunakan untuk mengelola emosi

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Inteligensi Emosi (1) Inteligensi emosi merujuk pada kombinasi keterampilan dan kemampuan, antara lain: Kesadaran diri Pengendalian diri Empati Sensitivitas terhadap perasaan orang lain

BAB EMPAT Persepsi, Atribut, dan Emosi Inteligensi Emosi (2) Terdapat perdebatan dan kontroversi berkenaan dengan apakah inteligensi emosi merupakan suatu bentuk dari inteligensi Setelah diteorikan dan diukur dengan lebih tepat, inteligensi emosi mungkin akan selalu menjadi topik yang: Menarik minat para manajer Sangat bernilai bagi para peneliti organisasi

BAB LIMA Motivasi

Motivasi Komponen Pembentuk BAB LIMA Motivasi Motivasi Komponen Pembentuk Motivasi terbentuk setidaknya oleh tiga komponen: Arah merujuk pada apa yang dipilih untuk dilakukan oleh seorang individu ketika disajikan sejumlah tindakan alternatif Intensitas merujuk pada kekuatan dari respons individu ketika pilihan arah dibuat Ketekunan merujuk pada kekuatan yang menetap dari perilaku, atau berapa lama seseorang akan mendedikasikan usaha

Teori Motivasi Maslow (1) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi Maslow (1) Teori motivasi Maslow menyatakan bahwa: Kebutuhan individu diatur dalam suatu urutan hierarki mengenai kebutuhan Orang akan berusaha memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar (tingkat rendah) sebelum mengarahkan perilaku menuju kebutuhan dengan tingkat yang lebih tinggi

Teori Motivasi Maslow (2) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi Maslow (2) Lima tingkat kebutuhan Maslow, mulai dari yang terendah hingga yang tertinggi, adalah: Fisiologis Keselamatan dan keamanan Kepemilikan, sosial, dan cinta Harga diri Aktualisasi diri

Teori Motivasi ERG Adelfer (1) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi ERG Adelfer (1) Teori ERG Alderfer merupakan hierarki kebutuhan yang terdiri dari tiga rangkaian kebutuhan: Eksistensi Hubungan Pertumbuhan

Teori Motivasi ERG Adelfer (2) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi ERG Adelfer (2) Sebagai tambahan terhadap proses progres kepuasan yang digambarkan Maslow, Alderfer menyatakan bahwa: Jika seseorang merasa frustrasi dalam usahanya memuaskan satu tingkat kebutuhannya, dia mungkin akan kembali ke tingkat kebutuhan yang lebih rendah

Teori Motivasi Herzberg (1) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi Herzberg (1) Penelitian Herzberg mengungkapkan adanya dua rangkaian faktor yang penting: Motivator merupakan kondisi intrinsik yang mencakup pencapaian, pengakuan, dan tanggung jawab Faktor higiene merupakan kondisi ekstrinsik dan mencakup gaji, kondisi kerja, dan keamanan pekerjaan

Teori Motivasi Herzberg (2) BAB LIMA Motivasi Teori Motivasi Herzberg (2) Dalam pandangan Herzberg: Hanya motivator yang memberikan kontribusi terhadap kepuasan, oleh karena itu motivator memiliki kekuatan untuk menyediakan motivasi

Kebutuhan akan Pencapaian BAB LIMA Motivasi Kebutuhan akan Pencapaian McClelland telah mengembangkan serangkaian faktor deskriptif yang merefleksikan kebutuhan tinggi akan pencapaian, yaitu: Orang suka menerima tanggung jawab untuk memecahkan masalah Orang cenderung menetapkan tujuan pencapaian yang moderat dan cenderung mengambil risiko yang diperhitungkan Orang menginginkan umpan-balik atas kinerjanya

Teori Ekspektansi Istilah kunci dalam teori ekspektansi meliputi: BAB LIMA Motivasi Teori Ekspektansi Istilah kunci dalam teori ekspektansi meliputi: Instrumentalitas, merujuk pada kekuatan dari keyakinan seseorang bahwa mencapai suatu hasil spesifik akan mengarah pada hasil yang kedua Valensi, merujuk pada preferensi seseorang untuk memperoleh atau menghindari hasil tertentu Ekspektansi, merujuk pada keyakinan seseorang berkaitan dengan kemungkinan atau probabilitas subjektif bahwa suatu perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil tertentu

BAB LIMA Motivasi Teori Keadilan Inti teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan input dan output pekerjaan mereka dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa Input adalah apa yang dibawa oleh individu ke dalam pekerjaan seperti keterampilan, pengalaman, dan usaha Output adalah apa yang diterima seseorang dari pekerjaan seperti pengakuan, gaji, tunjangan, dan kepuasan

Penetapan Tujuan Langkah 1-2 BAB LIMA Motivasi Penetapan Tujuan Langkah 1-2 Mendiagnosis kesiapan Mempersiapkan karyawan melalui: Interaksi interpersonal yang meningkat Komunikasi Pelatihan Rencana tindakan untuk penetapan tujuan

Penetapan Tujuan Langkah 3-4 BAB LIMA Motivasi Penetapan Tujuan Langkah 3-4 Menekankan atribut dari tujuan yang seharusnya dipahami oleh manajer dan bawahan Melaksanakan peninjauan menengah untuk membuat penyesuaian yang diperlukan dalam menetapkan tujuan

Penetapan Tujuan Langkah 5 BAB LIMA Motivasi Penetapan Tujuan Langkah 5 Melakukan peninjauan akhir untuk memeriksa: Rangkaian tujuan Modifikasi Tujuan yang tercapai

BAB LIMA Motivasi Kontrak Psikologis Suatu kontrak psikologis merupakan kesepakatan tidak tertulis antara individu dan organisasi, merinci apa yang diharapkan untuk diberikan dan diterima dari pihak yang lain

Kontrak Psikologis Ekspektasi BAB LIMA Motivasi Kontrak Psikologis Ekspektasi Ekspektasi karyawan: Apa yang akan diberikan oleh organisasi kepada mereka Apa yang harus mereka berikan kepada organisasi Ekspektasi organisasi: Apa yang diberikannya kepada karyawan Apa yang diterimanya dari karyawan

Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi

Perancangan Pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan Perancangan pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manajerial yang merinci: Kedalaman pekerjaan yang objektif Rentang pekerjaan Hubungan pekerjaan untuk memuaskan persyaratan organisasi dan juga persyaratan pribadi dari pemegang kerja

Kualitas Kehidupan Kerja BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Kualitas Kehidupan Kerja Manajer kontemporer harus mempertimbangkan persoalan kualitas kehidupan kerja ketika merancang pekerjaan Persoalan ini merefleksikan kekhawatiran masyarakat atas pengalaman kerja, yang memberikan kontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan pribadi karyawan

Peningkatan Kehidupan Kerja Proses Evolusioner BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Peningkatan Kehidupan Kerja Proses Evolusioner Strategi meningkatkan potensi pekerjaan untuk memuaskan persyaratan sosial dan personal dari pemegang pekerjaan telah melalui proses evolusioner

Peningkatan Kehidupan Kerja Rotasi dan Perluasan Pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Peningkatan Kehidupan Kerja Rotasi dan Perluasan Pekerjaan Usaha awal diarahkan menuju rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan Strategi ini menghasilkan beberapa keuntungan dalam kepuasan kerja tapi tidak mengubah motivator utama yaitu tanggung jawab, pencapaian, dan otonomi

Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (1) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (1) Selama tahun 1960-an, pemerkayaan pekerjaan menjadi suatu strategi yang dikenal secara luas untuk meningkatkan kualitas dari faktor kehidupan kerja Strategi ini didasarkan pada teori motivasi Herzberg dan melibatkan peningkatan kedalaman pekerjaan melalui delegasi otoritas yang lebih besar dari pemegang pekerjaan

Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (2) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Peningkatan Kehidupan Kerja Pemerkayaan Pekerjaan (2) Walau terdapat beberapa keberhasilan besar, pemerkayaan pekerjaan tidak dapat diaplikasikan secara universal karena tidak mempertimbangkan perbedaan individual

Perbedaan Individual (1) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perbedaan Individual (1) Perbedaan individual sekarang diakui sebagai variabel penting untuk menjadi pertimbangan ketika merancang pekerjaan

BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perbedaan Individu (2) Perbedaan individu yang mempengaruhi reaksi pemegang pekerjaan terhadap lingkungan dan hubungan pekerjaan mereka: Pengalaman Kompleksitas kognitif Kebutuhan Nilai Valensi Persepsi dari keadilan

Perbedaan Individu dan Perbedaan Lain BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perbedaan Individu dan Perbedaan Lain Keputusan perancangan pekerjaan menjadi sangat kompleks ketika perbedaan individu dikombinasikan dengan: Perbedaan lingkungan Perbedaan situasional Perbedaan manajerial

Perbedaan Individu Persepsi Positif (1) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perbedaan Individu Persepsi Positif (1) Walau pengukuran perbedaan individu tetap menjadi masalah, manajer seharusnya didorong untuk memeriksa cara untuk meningkatkan persepsi positif dari: Keragaman Identitas Signifikansi Otonomi Umpan-balik

Perbedaan Individu Persepsi Positif (2) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perbedaan Individu Persepsi Positif (2) Dengan meningkatkan persepsi positif, potensi terciptanya kinerja pekerjaan yang berkualitas tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi dapat ditingkatkan, sesuai kebutuhan pemegang pekerjaan akan pertumbuhan yang tinggi

Karakteristik Pekerjaan BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Karakteristik Pekerjaan Strategi yang baru-baru ini dikembangkan dalam perancangan pekerjaan menekankan pentingnya karakteristik pekerjaan seperti yang dipersepsikan oleh pemegang pekerjaan

Perancangan Pekerjaan (1) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan (1) Banyak organisasi, meliputi Volvo, Citibank, General Motors, dan General Foods, telah mencoba perancangan pekerjaan dengan berbagai tingkat keberhasilan

Perancangan Pekerjaan (2) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan (2) Penelitian yang ada saat ini tidak cukup untuk membuat generalisasi yang luas berkenaan dengan penyebab yang tepat dari keberhasilan dan kegagalan dalam mengaplikasikan perancangan pekerjaan Manajer harus mendiagnosis sendiri situasi untuk menentukan penerapan rancangan pekerjaan di organisasi mereka

Perancangan Pekerjaan Teori Sosioteknik BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan Teori Sosioteknik Teori sosioteknik mengkombinasikan persoalan teknologi dan sosial dalam praktik perancangan pekerjaan Teori sosioteknik sebanding dengan strategi perancangan pekerjaan, dan bahkan menekankan kepentingan praktis untuk merancang pekerjaan yang menyediakan: otonomi, umpan-balik, signifikansi, identitas, dan keragaman

Perancangan Pekerjaan TQM (1) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan TQM (1) Total quality management (TQM) mengkombinasikan ide dari pemerkayaan pekerjaan dan teori sosioteknik

Perancangan Pekerjaan TQM (2) BAB ENAM Perancangan Pekerjaan, Kerja, dan Motivasi Perancangan Pekerjaan TQM (2) Manajer yang mengimplementasikan TQM, merancang pekerjaan yang memberdayakan individu, untuk membuat keputusan penting mengenai kualitas produk/jasa Proses pemberdayaan mendorong: manajemen partisipatif modul tugas yang berorientasi pada tim otonomi

Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan

BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja memiliki beberapa peran utama, antara lain: menyediakan suatu dasar untuk alokasi penghargaan mengidentifikasikan karyawan yang berpotensi tinggi mengukur validasi dari efektivitas prosedur pemilihan karyawan mengevaluasi program pelatihan sebelumnya memfasilitasi perbaikan kinerja di masa mendatang

BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan Sesi umpan-balik harus menggunakan informasi objektif yang membantu dalam membimbing karyawan yang dievaluasi untuk memperbaiki atau mempertahankan kinerjanya Suatu program umpan-balik 360 derajat melibatkan penggunaan berbagai sumber informasi dari serangkaian evaluator (misalkan supervisor, bawahan, rekan kerja, dan lainnya)

BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan Reinforcement Teori reinforcement menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh konsekuensinya dan dengan mengendalikan konsekuensi kita bisa mempengaruhi perilaku Perilaku yang diinginkan diperkuat melalui penggunaan penghargaan, sementara perilaku yang tidak diinginkan dapat dihilangkan melalui hukuman

BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan Suatu model penghargaan individual yang berguna akan menyertakan anggapan bahwa selain motivasi, kemampuan, keterampilan, dan pengalaman juga menghasilkan berbagai tingkat kinerja individu Kinerja yang dihasilkan kemudian dievaluasi oleh manajemen, yang dapat menghasilkan dua jenis penghargaan: intrinsik dan ekstrinsik

BAB TUJUH Evaluasi, Umpan Balik, dan Penghargaan Reinforcement Teori reinforcement menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh konsekuensinya dan dengan mengendalikan konsekuensi kita bisa mempengaruhi perilaku Perilaku yang diinginkan diperkuat melalui penggunaan penghargaan, sementara perilaku yang tidak diinginkan dapat dihilangkan melalui hukuman

Mengelola Perilaku Buruk BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk

BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk Perilaku buruk dalam organisasi memiliki banyak bentuk yang berbeda Secara umum, management of employee misbehavior (MEM) merupakan tanggung jawab formal manajer Kelompok-kelompok di mana karyawan yang berperilaku buruk berada juga memiliki peran informal dalam memperbaiki atau menghukum perilaku buruk dari rekan kerja mereka

BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk MEM MEM memiliki tema antardisiplin Sejumlah teori, studi, dan model tersedia untuk menelusuri penyebab, mediator, hasil, dan biaya dari perilaku organisasi yang buruk

BAB DELAPAN Mengelola Perilaku Buruk Perilaku Buruk Tujuan Tujuan dari perilaku buruk untuk menengahi hubungan antara penyebab dan hasil Tujuan ini dianggap normatif atau instrumental

Mengelola Stres Individu BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu

BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu Stres merupakan respons adaptif yang dimoderasi oleh perbedaan individu Ini berarti stres merupakan konsekuensi dari setiap tindakan, situasi, atau peristiwa yang menempatkan tuntutan khusus terhadap seseorang

BAB SEMBILAN Mengelola Stres Individu Stres Konsekuensi Stres dapat memiliki konsekuensi psikologis, perilaku, dan fisiologis Hubungan antara stres dan konsekuensi fisiologis merupakan hal yang kompleks dan dapat secara potensial menimbulkan hal yang serius bagi kesehatan individu yang tidak dapat atau tidak mengatasi stressor yang memancing stres

PENERBIT ERLANGGA