THE EMPOWERING LEADERSHIP QUESTIONNAIRE: THE CONSTRUCTION AND VALIDATION OF A NEW SCALE FOR MEASURING LEADER BEHAVIORS Arnold et al (2000) Journal of Organizational Behavior Heru Kurnianto Tjahjono

TUJUAN PENULISAN ARTIKEL Tujuan penulisan artikel ini adalah mengkonstruksi dan melakukan evaluasi secara empiris suatu skala baru untuk pengukuran perilaku pemimpin yang empowering.

ISU UTAMA Konsep perilaku pemimpin mengalami pergeseran sejalan dengan tuntutan persaingan ekonomi global. Hal tersebut berkaitan dengan upaya peningkatan efisiensi dan fleksibilitas organisasi untuk merespon perubahan lingkungan yang melingkupi keberadaan organisasi. Oleh karena itu, banyak perusahaan melakukan perubahan manajemen hirarki tradisional dengan tim-tim kerja yang diempower. Dengan demikian, karakter pemimpin yang efektif terkait dengan bagaimana perilaku pemimpin dapat melakukan empowering atas tim-tim tersebut.

ISU UTAMA Perilaku pemimpin yang mengempower tim-tim tersebut memiliki cukup perbedaan dengan model perilaku leader yang bersifat tradisional, namun masih ada banyak kemiripan pula antara kedua konsep perilaku leader tersebut. Dalam artikel ini akan dibandingkan pula antara perilaku pemimpin yang empowering tim dengan perilaku leader yang bersifat tradisional.

KAJIAN TEORITIK Penelitian sebelumnya mengenai perilaku pemimpin telah menghasilkan instrumen-instrumen yang substansial untuk mengukur perilaku pemimpin dan keefektifannya. Contohnya adalah Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) (Haplin, 1957) dan direvisi Stogdill (1963). Perbedaan yang tampak antara kepemimpinan yang disyaratkan tradisional dan empowered-lingkungan, menyarankan bahwa pengukuran tradisional leadership banyak atau sebagian dapat diterapkan untuk empowered-lingkungan tim.

KAJIAN TEORITIK Instrumen-instrumen tersebut mungkin mencakup spektrum perilaku yang dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif dalam empowering organisasi (Conger & Kanungo, 1988; Manz & Sims, 1987; Thomas & Velthouse, 1990; Walton & Hackman, 1986). Sejumlah besar konstruk baru perilaku pemimpin diajukan dalam literatur empowerment untuk membuktikan ide ini (Manz & Sims, 1987). Oleh karena itu, ukuran keperilakuan tentang kepemimpinan yang disyaratkan empowered- tim environment diperlukan.

KAJIAN TEORITIKAL Konstruksi terhadap instrumen dapat dilakukan dengan tiga pendekatan, yaitu: (1) menggunakan teori empowerment yang sudah ada untuk memperoleh konstruk-konstruk perilaku pemimpin; (2) pengembangan skala baru dengan menggunakan konstruk-konstruk kepemimpinan dan perilaku-perilaku diidentifikasi para peneliti empowerment; pendekatan alternatif atau yang ketiga adalah memperoleh instrumen melalui induktif atau bottom up, investigasi perilaku kepemimpinan dalam empowered -lingkungan-lingkungan tim. Pendekatan ini mengelakkan kesulitan-kesulitan yang berhubungan dengan teori-teori dan penelitian yang tidak lengkap dan seharusnya meningkatkan keluasan dan validitas instrumen perilaku pemimpin.

METODA PENELITIAN Dalam investigasi ini, peneliti menggambarkan konstruksi, validasi dan validasi silang skala baru untuk mengukur kepemimpinan yang efektif dalam empowering lingkungan. Pada studi 1 peneliti mengumpulkan informasi mengenai perilaku-perilaku yang diperlukan manajer untuk memimpin secara efektif dalam empowering lingkungan. Selanjutnya, peneliti mengkonstruksi skala (the Empowering Leadership Questionnaire atau ELQ) untuk mengukur tiap kategori ELQ. Studi 2, peneliti mengevaluasi reliabilitas dan struktur faktor ELQ pada beberapa organisasi. Pada studi 3, peneliti melakukan studi validasi silang instrumen dengan sampel dari beberapa organisasi yang berbeda.

STUDI 1 ELICITATION Studi satu dilakukan untuk memperoleh informasi kritikal perilaku pemimpin untuk empowering tim-tim dan pemahaman yang lebih baik mengenai perilaku pemimpin tersebut. Peneliti melakukan in-depth interviews dengan pemimpin tim dan anggota-anggota di dalam tiga organisasi yang diempower dengan variasi dalam fungsi, ukuran, tujuan dan level otonomi tertentu pada karyawan.

STUDI 1 Tujuan interview untuk memperoleh perilaku-perilaku yang berhubungan dengan pemimpin yang efektif dalam empowering organisasi. Partisipan Total 195 anggota tim dan pemimpin tim berpartisipasi dalam studi ini. Partisipan diperoleh dari tiga organisasi yang berbeda, meliputi: a clothing retailer, a building product supplier dan a telecommunication corporation. Partisipan terdiri atas laki-laki dan perempuan, berusia antara 18-60 tahun. Latar belakang pendidikan dan sosial ekonomi relatif terwakili.

STUDI 1 Prosedur Partisipan dijadual untuk waktu interview dan bertemu pewawancara di ruang pertemuan kecil. Tiap partisipan diinformasikan bahwa tujuan interview untuk memperoleh informasi mengenai keahlian, kemampuan dan perilaku penting para pemimpin dalam empowering tim. Partisipan diminta persetujuannya dengan penggunaan tape record dan menjamin bahwa respon mereka dirahasiakan. Seluruh partisipan setuju. Selanjutnya partisipan diminta menggambarkan perilaku-perilaku manajer langsung mereka yang efektif dan tidak efektif. Pertanyaan terdiri atas lima buah pertanyaan mendasar yang bersifat open-ended untuk meminimumkan dampak teori secara implisit.

STUDI 1 Tahap berikutnya, mengidentifikasi pengelompokan perilaku-perilaku pemimpin. Peneliti mulai dengan merekam audio recording dari tiap-tiap sesi interview. Rekaman/ tulisan dikode secara konten oleh 3 ahli psikologi industri yang berpartisipasi dalam interview dengan pemimpin dan anggota-anggota tim. Hasil dan diskusi Studi 1 Klasifikasi akhir terdiri atas 8 kategori tentatif dari perilaku pemimpin tersebut, meliputi: (1) leading by example; (2) coaching; (3) encouraging; (4) participative decision making; (5) informing; (6) showing concern; (7) interacting with the team dan (8) group management. Dengan demikian, dari studi satu dapat diidentifikasi 8 kategori perilaku-perilaku yang dapat digunakan untuk membentuk basis empiris untuk konstruksi model dan pengujian.

STUDI 2 Peneliti menuliskan item-item yang mengukur masing-masing kategori perilaku pemimpin. Kemudian mengumpulkan respon-respon terhadap item-item dari dua organisasi dan setelah itu diuji struktur faktor instrumen tersebut. Metoda Sampel Total sampel karyawan adalah 205 orang; 95 karyawan International Telecommunication Corporation dan 110 karyawan sebuah building products supplier di Midwest. Sampel terdiri 97 perempuan dan 108 laki-laki dengan usia antara 18-60 dan rata-rata 37 tahun. 87 % sampel adalah Kaukasian dan sisanya minoritas. Rata-rata masa kerja 8 tahun dengan latar belakang pendidikan yang beragam.

STUDI 2 Material Item-item ditulis untuk mengukur 8 konstruk-konstruk perilaku pemimpin yang telah diidentifikasi di dalam studi satu. Item-item diambil dari interview asli sehingga tampak sangat kompleks, ambigu dan selanjutnya ditulis kembali oleh 3 ahli psikologi industri sehingga diperoleh 48 item (6 item tiap konstruk). Partisipan diminta menilai frekuensi kinerja pemimpin tim mereka dari tiap-tiap perilaku.

STUDI 2 Prosedur Pengumpulan Data dan Analisis Instrumen kepemimpinan mengandung 8 subskala sebagai survei organisasional dalam dua perusahaan. Survei terdiri atas rangkaian pertanyaan tentang sikap kerja karyawan dan pengalaman tim. Pengumpulan data dijalankan oleh peneliti ke dalam kelompok yang terdiri atas 10-20 karyawan. Sedangkan pengujian dengan CFA menggunakan LISREL VIII (Joreskog & Sorbom, 1993) untuk menguji struktur faktor dari instrumen yang diajukan. Parameter faktor diestimasi dengan generalized least squares.

STUDI 2 Hasil-Hasil Estimasi LISREL tidak memperoleh hasil yang konvergen untuk model 8 faktor (hasil studi 1) dan juga model 7 faktor (subskala encouraging dibiarkan load pada faktor lain). Dalam model 6 faktor (interacting the team dan group management dikombinasikan menjadi satu faktor) mendapatkan hasil yang baik. Sedangkan dalam model 5 faktor, showing concern dan interacting with the team dimerger menjadi satu faktor (r=0.97); Untuk model 4 faktor coaching dan participative decision making dikombinasikan ke dalam satu faktor (r=0.94), selanjutnya disebut model 4 faktor A atau participative decision making dan interacting with the team (r=0.93), disebut model 4 faktor B.

STUDI 2 Hasil empiris menunjukkan bahwa perubahan chi-square to degrees of freedom ratios untuk model 4A terhadap model 5 = ∆x² /∆df =10.4/4 =2.6 sedangkan model 4B mengalami perubahan rasio chi-square dari model 5 sebesar 2.5 (lihat tabel 1). Meskidemikian, keputusan memilih model tidak tergantung pada kriteria empiris saja. Oleh karena itu, peneliti berupaya mengidentifikasi perbedaan konseptual penting antara konstruk-konstruk di dalam model. Untuk itu dua belas ahli psikologi industri melakukan pengkajian dan mereka bersepakat mendukung model 5 faktor.

Tabel 1. Model Fit Tiap Model Competing Model x2 df GFI AGFI RMSR Study Two validation Eight-factor model* Seven-factor model* Six-factor model Five-factor model Four-factor model A Four-factor model B One-factor model Zero-factor model 252.5 261.8 272.2 271.9 294.6 3057.2 137 142 146 152 171 0.87 0.86 0.84 0.15 0.82 0.80 0.06 0.08 0.09 0.53 Study Three cross-validation Five-factor model Four-factor model A Four-factor model B One-factor model Zero-factor model 343.3 392.2 384.8 606.1 7338 142 146 152 171 0.91 0.89 0.73 0.12 0.87 0.86 0.79 0.02 0.04 0.05 0.07 0.61 = LISREL ‘s iterative estimation procedure did not converge

Mean, SD, Reliability ELQ dan Loading Faktor Model 5 Faktor Tabel 2. Mean, SD, Reliability ELQ dan Loading Faktor Model 5 Faktor Subscale I II III IV V mean S.D. α Leading by Example Subscale 1 Subscale 2 Subscale 3 0.85(0.77) 0.78(0.92) 0.77(0.81) 3.91 (3.95) 0.84 (0.84) 0.91 (0.89) Coaching Subscale 4 Subscale 5 Subscale 6 Subscale 7 Subscale 8 0.67(0.77) 0.74(0.85) 0.75(0.86) 0.83(0.83) 0.78(0.88) 3.73 (3.73) 0.73 (0.81) 0.90 (0.93) Part. Dec. Making Subscale 9 Subscale 10 Subscale 11 0.84(0.91) 0.82(0.81) 0.57(0.91) 3.75 (3.61) 0.74 0.86 (0.92) Informing Subscale 12 Subscale 13 Subscale 14 0.83(0.78) 0.82(0.82) 0.68(0.90) 3.62 (3.55) 0.78 (0.88) 0.85 (0.91) Show Concern Subscale 15 Subscale 16 Subscale 17 Subscale 18 Subscale 19 0.84(0.89) 0.71(0.91) 0.75(0.89) 0.83(0.84) 0.75(0.78) 3.90 (3.84) 0.70 0.89 (0.94) Catatan. Seluruh non-zero factor loadings signifikan pada p = 0.01; factor loadings yang tidak muncul dianggap tetap pada nilai nol. Angka dalam kurung diperoleh dari sample cross-validation (lihat Studi Tiga).

Interkorelasi Faktor Model 5 Faktor Hasil-Hasil Regresi Adjusted R² Tabel 3. Interkorelasi Faktor Model 5 Faktor Factor 1 2 3 4 5 Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 0.85 (0.83) 0.84 (0.80) 0.67 (0.70) 0.88 (0.83) 0.94 (0.91) 0.88 (0.86) 0.93 (0.91) 0.81 (0.79) 0.94 (0.90) 0.78 (0.82) Catatan. Seluruh korelasi signifikan pada p = 0.01; Angka dalam kurung diperoleh dari sample cross-validation (lihat Studi Tiga). Tabel 4. Hasil-Hasil Regresi Adjusted R² Variabel-Variabel Independen ELQ Scales Leading by Examples Coaching Participative Decision-Making Informing Showing Concern/ Interacting LBDQ Scales 0.57 0.68 0.62 0.54 0.67 MPS Scales 0.53 0.65 0.69 0.51

STUDI 3 Hasil studi 2 menunjukkan bahwa 5 kategori perilaku merupakan hal penting terkait dengan pemimpin yang efektif untuk empower tim. Perilaku tersebut meliputi: leading by example, coaching, participative decision making, informing dan showing concern/ interacting with the team. Tujuan studi 3 adalah mereplikasi dan memperluas hasil studi 2. Meski studi 2 telah memberi dukungan struktur faktor ELQ, masih terdapat beberapa keterbatasan. Pertama, kekurangan konfirmasi independen dari model 5 faktor. Data dalam studi 2 telah diseleksi dan dinilai dengan kesesuaian model 5 faktor. Kedua, studi 2 tidak melakukan perbandingan langsung antara perilaku leader yang diidentifikasi dengan ELQ dan ukuran-ukuran yang sudah ada.

STUDI 3 Metoda Sampel Partisipan adalah 374 karyawan dari 5 organisasi yang berbeda-beda dan perusahaan tersebut mengempowered tim pada level yang berbeda. Sampel meliputi 221 perempuan dan 153 laki-laki. Usia partisipan antara 16-65 tahun dengan rata-rata usia 35 tahun. 66% partisipan adalah Kaukasian dan sisanya minoritas. Mereka memiliki latar belakang pendidikan yang beragam. Masa kerja mereka adalah 4-6 tahun. Prosedur dan Material ELQ dan 2 skala kepemimpinan lainnya (the LBDQ dan MPS) dijalankan sebagai bagian dari survei keterampilan kepemimpinan pada tiap perusahaan. Tiap kelompok di dalam perusahaan terdiri atas 10-20 karyawan.

STUDI 3 Analisis terdiri atas dua bagian, pertama melakukan validasi silang ELQ model 5 faktor ke dalam sampel baru. Selanjutnya, membandingkan 5 konstruk-konstruk ELQ dengan konstruk-konstruk perilaku pemimpin yang diukur dengan instrumen lainnya. Cross validation Hasil studi 3 mirip dengan hasil studi 2 dan menunjukkan reliabilitas yang baik. Pada tabel 1 juga menunjukkan bahwa studi 3 memberikan dukungan pada model 5 faktor. Tabel 2 menunjukkan bahwa loading faktor relatif serupa antara studi 2 dan studi 3. Tabel 3 juga menunjukkan kemiripan interkorelasi faktor antara studi 2 dan 3. Hasil-hasil tersebut memberikan dukungan stabilitas struktur faktor ELQ.

STUDI 3 Perbandingan dengan LBDQ dan MPS Untuk menentukan bagaimana ELQ berhubungan dengan LBDQ dan MPS, peneliti melakukan beberapa analisis. Pertama adalah analisis korelasi sederhana yang menguji hubungan bivariat antara konstruk-konstruk ELQ dengan instrumen lainnya. Kedua dengan analisis regresi sederhana dengan menggunakan respon pada LBDQ dan MPS untuk memprediksi respon pada ELQ. Analisis ketiga dengan menggunakan kanonikal korelasi untuk menentukan kesamaan multivariat antara ELQ dan masing-masing instrumen. Hasil korelasi Pearson product moment antara ELQ dengan LBDQ dan MPS menunjukkan korelasi yang kuat, positif dan signifikan pada p = 0.001 level, demikian pula hasil regresi dan korelasi kanonikal. Sehingga ELQ dapat dikatakan berhubungan dengan konstruk-konstruk perilaku pemimpin lainnya.

DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI Tujuan paper ini adalah mengembangkan instrumen pengukuran baru untuk menilai perilaku pemimpin yang dapat mengempower tim-tim/ lingkungannya. Studi satu telah mengidentifikasi 8 kategori yang berbeda secara konseptual dari perilaku pemimpin tersebut. Pada studi dua, peneliti mengkonstruksi instrumen untuk mengukur tiap kategori dan memvalidasinya pada beberapa organisasi. Penyelidikan awal reliabilitas dan struktur faktor instrumen baru mendukung model 5 faktor. Studi 3 dilakukan untuk memvalidasi silang instrumen baru dan menghubungkannya dengan instrumen perilaku pemimpin yang telah mapan.

DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI Menurut Manz dan Sims (1987) berpendapat bahwa keunikan peran pemimpin yang mengempower kelompok kerja bersandarkan pada komitmen pada filosofi bahwa tim-tim seharusnya melengkapi dengan baik fungsi kepemimpinan mereka. Peran pemimpin adalah memimpin yang lain untuk memimpin diri mereka sendiri. Oleh karena itu, perbedaan fundamental antara perilaku pemimpin tradisional dan yang diukur dengan ELQ adalah perubahan sumber kendali dari pemimpin kepada anggota tim.

DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI Studi 3 menunjukkan keunikan dan nilai ELQ dalam hubungan dengan ukuran perilaku pemimpin lainnya (LBDQ dan MPS). Ketika ELQ agak berhubungan (overlapped) dengan LBDQ dan MPS, namun tidak terlalu berlebihan bersinggungan dengan keduanya. Sebagai contoh, meskipun ELQ dan MPS dijalankan pada lingkungan yang sama, rata-rata korelasi keduanya hanya 0.56. Dari hasil empiris dapat ditafsirkan bahwa model 5 faktor di dalam ELQ mendapat dukungan kuat pada studi 2 dan 3. Di samping itu korelasi ELQ dan instrumen LBDQ dan MPS menunjukkan hasil yang tidak redundan