KELOMPOK : 7 Novia Doris ( 0913010118 ) Dwi Ayu S ( 0913010121 ) Farida Amelia ( 1013010081 ) Sarifah Astrina ( 1013010097 )

IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU MANAJEMEN DAN OPERASI BAB 7 IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini : Perumusan strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan strategi berfokus pada efektivitas Implementasi strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional

Perspektif Manajemen Dalam semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional. Masalah dalam implementasi dapat timbul karena perpindahan tanggung jawab ini, khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer tingkat menengah dan tingkat bawah. Manajer dan karyawan akan lebih termotivasi untuk meraih kepentingan pribadi daripada kepentingan perusahaan, kecuali kedua hal tersebut saling menunjang.

TUJUAN TAHUNAN Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka : 1. menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya 2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer 3. merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang, dan 4. membuat prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Manfaat dari tujuan tahunan dapat disimpulkan sebagai berikut: Tujuan tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Kebijakan merupakan instrumen dari implementasi strategi Kebijakan merupakan instrumen dari implementasi strategi. Kebijakan menciptakan penghalang, batasan, hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku; mereka menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. KEBIJAKAN

Beberapa contoh isu-isu yang mungkin membutuhkan kebijakan manajemen adalah sebagai berikut: Untuk memberikan lokakarya dan seminar untuk pengembangan manajemen secara berkelanjutan atau secara terbatas Untuk memusatkan atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan Untuk merekrut melalui agen karyawan, kampus, dan atau surat kabar Untuk mempromosikan berdasarkan prestasi atau senioritas

ALOKASI SUMBER DAYA Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan: Sumber daya keuangan Sumber daya fisik Sumber daya manusia Sumber daya teknologi Beberapa faktor dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi terhadap sumber daya tertentu secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang kurang jelas, tidak berani mengambil resiko, dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.

MENGELOLA KONFLIK Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Berbagai pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori : Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya. Penyatuan (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar-pihak yang berkonflik dan di saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama. Konfrontasi (confrontation) yaitu melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.

MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Kedua, mengapa perubahan dalam strategi terkadang membutuhkan perubahan struktur adalah karena struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. A. Struktur Fungsional Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Kelemahan dari struktur fungsional adalah ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas, meminimalkan peluang pengembangan karier, dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah, konflik lini/staf, delegasi wewenang yang lemah, dan perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai.

B. Struktur Divisional struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized structure) umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk. Struktur divisional memiliki beberapa keuntungan. Pertama, akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta tanggung jawab atas penjualan dan tingkat keuntungan. Kedua, menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer, memungkinkan kontrol lokaldari suatu situasi, mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.

Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara ini: 1. Struktur divisional berdasarkan area geografis 2. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa 3. Struktur divisional berdasarkan konsumen 4. Struktur divisional berdasarkan proses

C. Struktur Strategic Business Unit ( SBU ) Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung pada CEO. Dua kelemahan suatu struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas.

D. Struktur Matriks Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.

RESTRUKTURISASI, REENGINEERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi atau juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Pada beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi bisa menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Kelemahan dari restrukturisasi adalah bahwa banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer, dan banyak manajer masa ini mencoba untuk keluar dari jalur manajemen.

Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses yang meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, kecepatan. Alasan perusahaan untuk melakukan reengineering adalah sebagai berikut: “Banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis. Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan.

MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan dengan kinerja dan strategi penggajian adalah pembagian gain. Pembagian gain (gain sharing) menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja; jika hasil aktual melebihi target, semua anggota memperoleh bonus. Selain itu kriteria yang digunakan adalah pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan.

MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan bagi mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang biasa dipakai adalah : a. Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat.

b. Strategi mengajarkan perubahan yaitu memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. c. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka.

PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang atau lintas divisi bagi karyawan, dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan.

Manajer produksi/operasi perlu menyadari, bahwa pelatihan silang dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini: 1. ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong 2. ia memerlukan investasi yang substansial dalam pelatihan dan insentif 3. ia mungkin membutuhkan waktu yang lama 4. pekerja yang ahli mungkin akan tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian 5. karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru

PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI Tugas dari manajer sumber daya manusia adalah melakukan perubahan secara cepat beriringan dengan perubahan ukuran dan organisasi perusahaan. Tanggung jawab strategis dari manajer sumber daya manusia meliputi membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan-ESOP), membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan-anak, dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dengan pekerjaan.

Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut: 1.Gangguan pada struktur sosial dan politik 2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi 3. Dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi Kebutuhan untuk menyatukan manajer dengan strategi adalah karena pekerjaan memiliki tanggung jawab yang spesifik dan statis, meskipun manusia adalah dinamis dalam konteks pengembangan diri

TERIMA KASIH