PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN

STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL METRICS METRIC SETS OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

Individual Metrics Cakupan sempit Dapat diwujudkan secara kuantitatif ataupun kualitatif dan didefinisikan dengan jelas dengan suatu acuan Masuk akal dan dimengerti Value based Numerik maupun nominal dan dibandingkan dengan sustu acuan Tidak menciptakan konflik antar fungsi dalam suatu organisasi Dapat melakukan distilasi dari data yang banyak tanpa kehilangan informasi di dalamnya

Beberapa Hal Penting Terkait Metric Jumlah metric dalam suatu sistem pengukuran kinerja bisa banyak Tiap metrik harus didefinisikan dengan jelas Gunakan metric definitian template Nama metric harus jelas Scope harus jelas dsb

Metric Definition Template Metric attribute Explanation Name Use exact name to avoid ambiguity Objective The relation of metric with the organization objective must be clear Scope State the area of business or parts of the organization that are included Target Benchmarks must be determine in order to monitor progress Equation The exact calculation of the metric mus be known Units of measure What is/are the unit used Frequency The frequency of recording and reporting the metric Data Source The exact data source involveed in calculating a metric value Owner The responsible person for collecting data and reporting the metric Drivers Factor that influence the performance i.e. organization units, events, etc. Comments Outstanding issues regarding the metric

Fokus Metrik Fokus pada Kinerja Finansial Fokus pada kinerja operasional Mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dsb. Banyak proses diukur dalam satuan non-finansial Lead time dan waktu setup diukur dalam satuan waktu Tingkat persediaan diukur dalam unit Kualitas sebuah proses diukur dalam persentase output yang diluar batasspesifikasi Dari segi waktu metrik digunakan untuk mengukur masa lalu atau memprediksi kinerja masa datang

Kebanyakan metric finansial mengukur kinerja masa lalu (ROI, net profit per employee) Predictive metric biasanya digunakan untuk keperluan prevent dan perbaikan

TIPOLOGI METRIC OUTCOME PREDICTIVE ROA (Return on Assets) Biaya lembur per Jam orang (untuk memprediksi kekurangan anggaran) Lead Time Jumlah sub-proses dan set-up (untuk memprediksi lead time) FINANSIAL METRIC FOCUS NON FINANSIAL

Metric Sets Kumpulan beberapa metrics membentuk metric set Kumpulan ini penting untuk memberikan info kinerja suatu subsistem Contoh: kinerja persediaan tidak cukup dijelaskan oleh satu metrik Ongkos simpan, turnover, akurasi pencatatan persediaan Tujuan yang ditetapkan di level organisasi yang lebih tinggi harus terwujud dan didukung oleh metrik yang ada di masing-masing proses supply chain Sistem pengukuran kinerja juga harus menjadi jembatan koordinasi antar metrik Koordinasi penting karena adanya indepoedensi dan interpedensi antar metrik dan antar proses pada supply chain Dengan koordinasi yang baik maka konflik antar proses maupun bagian dapat dihindarkan

Pendekatan Proses Dalam supply chain manajemen menghendaki adanya integrasi antar fungsi Sehingga pengukuran kinerja semestinya dilakukan dengan pendekatan proses Proses: adalah kumpulan aktivitas yang melintasi waktu dan tempat, memiliki awal dan akhir, serta input dan output secara jelas Suatu proses atau aktivitas membutuhkan sumber daya sebagai input, melakukan penambahan nilai

Metrik Kinerja Supply Chain Ongkos Waktu Kapasitas Kapabilitas Produktivitas Utilisasi Outcome

Model SCOR (Supply Chain Operation Reference) Mengintegrasikan tiga elemen utama: business process engineering, benchmarking dan process measurement BPE: menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini dan mendefinisikan proses yang diinginkan Benchmarking: kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahan sejenis. Proses measurements: berfungsi untuk mengukur, mengendalikan dan memperbaiki proses supply chain

5 Proses dalam SCOR Plan Source Make Deliver return

Dimensi Umum SCOR Reliability Responsiveness Flexibility Costs Asset

Performance Metrics Level 1 Performance Attributes Customer facing Internal Facing Reliability responsiveness flexibility cost asset Delivery Performance x Fill rate Perfect order fullfilment Order fulfillment lead time Supply-chain response time Production flexibility SCM cost Costs of goods sold Value added productivity Warranty COR processing cost Cash to cash cycle time Inventory days of supply Asset turns

INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN

International supply chain - ISC Pasar global Globalisasi bisnis (NAFTA, AFTA, ACFTA, WTO) Perkembangan IT Arus perdagangan dunia meningkat Kompetisi internasional Kolaborasi dan mendirikan unit usaha di beberapa negara

Manajemen operasi internasional Mengapa perlu menerapkan strategi produksi global? Dimana proses produksi akan dilaksanakan? Bagaimana menyebar proses produksi?

Faktor pendorong International Supply chain Biaya global Upah tenaga kerja – kolaborasi dengan bisnis lokal Keberadaan tenaga kerja trampil Insentif untuk investor Pasar global Tekanan kompetisi global Investasi diluar negeri Teknologi Investasi di negara tertentu Politik dan ekonomi Perjanjian perdagangan global Proteksi dagang Arturan local content requirement

KEUNTUNGAN ISC Menurunkan Biaya Memperoleh akses pasar Memiliki lebih banyak bahan baku, tenaga kerja, outsourcing, lokasi potensial Memperoleh akses pasar Meningkatkan skala ekonomi, penjualan dan profit Gerakan mencegah kompetitor Keterlibatan dalam ISC adalah untuk menghalangi kompetitor Berkembang seiring kebutuhan pasar Mencari aset strategis Aset strategis: teknologi, pusat penelitian, suplier kompeten, bahan baku produksi Rasionalisasi untuk meningkatkan efisiensi Rasionalisasi struktur yang sudah ada Dapat secara internal berproduksi dengan mutu bagus dan secara eksternal mutunya dikurangi dengan berproduksi di negara lain

MENGELOLA ISC Mengorganisasi aktivitas nilai atau value activities (value chain) ………. Porter (1986) Kelompok aktivitas: Inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, service, procurement, technology development, HR management, firm infrastructure Dua dimensi ISC: Konfigurasi aktivitas –tempat Cetralized Dispersed Koordinasi – mengkoordinasi aktivitas di negara berbeda Otonomi Dikoordinasi ketat melalui sistem informasi yangsama, proses produksi sama, bahan baku yang sama dsb.

STRATEGI INTERNASIONAL Investasi LN tinggi dengan koordinasi ekstensif Contoh: Xerox Strategi global murni Contoh: Boeing, Toyota Startegi berpusat pada satu negara dengan beberapa perusahan lokal di negara tsb Strategi berbasis ekspor dengan desentralisasi pemasaran Contoh: Canon Tinggi koordinasi rendah Dispersed Cetralized KONFIGURASI

KONFIGURASI ISC Ada tiga aktivitas utama: Pengadaan Manufaktur Distribusi dan pemasaran ISC menurut Simchi-Levi (2000): International distrubution system International suppliers Offshore manufacturing Fully integrated global supply chain

KOORDINASI ISC Menyangkut hubungan integrasi antar aktivitas dan organisasi di dalam ISC Tiga cara koordinasi dalam ISC Bergantung pada mekanisme pasar Integrasi vertikal – perusahan multinasinal Membentuk jaringan strategis - lisensi