Chapter 6: Project Time Management IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Pentingnya Jadwal Proyek Para Manajer sering menyebut tantangan terbesarnya adalah menyelesaikan proyek tepat waktu Rata-rata waktu “molor” tahun 2005 adalah 222%, dan pada tahun 2001 turun menjadi hanya 163 % Waktu mempunyai fleksibilitas paling kecil. Bagaimanapun dia akan terlewati Isu mengenai jadwal adalah alasan utama penyebab konflik dalam proyek, khususnya pada paruh kedua proyek IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Figure 6-1. Conflict Intensity Over the Life of a Project IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Proses Manajemen Waktu Proyek Proses-proses : Definisi Aktivitas Pengurutan aktivitas Perkiraan lama aktivitas Pembuatan Jadwal Pengendalian Jadwal IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Pendefinisian Aktivitas Jadwal proyek dibuat berdasarkan dokumen-dokumen dasar pada tahap inisiasi proyek : Piagam Proyek : meliputi tanggal mulai dan tanggal berakhir dan informasi budget Pernyataan Scope dan WBS Pendefinisian Aktivitas meliputi membuat WBS yang lebih detil dan tambahan penjelasan untuk memahami semua pekerjaan yang akan dikerjakan, sehingga kita bisa membuat membuat estimasi durasi(lama) waktu yang realistis IT Project Management, Third Edition Chapter 6

IT Project Management, Third Edition Chapter 6 Pengurutan Aktivitas Mencakup review aktivitas dan menentukan saling ketergantungan aktivitas-aktivitas Ketergantungan utama: aktivitas yang terkait secara alami dalam pekerjaan; hard logic Discretionary dependencies: ditentukan oleh tim proyek; soft logic External dependencies: mencakup hubungan antara aktivitas proyek dan aktivita non-proyek Ketergantungan aktivitas harus ditentukan untuk keperluan analisis jalur kritis (critical path analysis) IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Diagram jaringan proyek Teknik yang disukai untuk menujukkan urutan aktivitas Diagram Jaringan Proyek : skema hubungan logis atau urutan dari aktivitas-aktivitas proyek IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Precedence Diagramming Method (PDM) Aktivitas dilambangkan oleh kotak Panah-panah menunjukkan hubungan antar aktivitas Digunakan oleh software manajemen proyek Lebih baik dalam menampilkan tipe ketergantungan yang berbeda-beda IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Figure 6-3. Task Dependency Types IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Sample PDM Network Diagram IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Estimasi Durasi(Lamanya Waktu) Aktivitas Durasi mencakup jumlah waktu digunakan untuk suatu aktivitas plus waktu yang sudah dilewati Effort (usaha) adalah jumlah hari kerja atau jam kerja diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Effort tidak sama dengan Durasi Orang yang mengerjakan proyek harus membantu melakukan estimasi, sementara Ahlinya bertugas untuk mereview estimasi tersebut IT Project Management, Third Edition Chapter 6

IT Project Management, Third Edition Chapter 6 Pembuatan Jadwal Tujuan utama adalah untuk membuat jadwal proyek yang realistis yang akan menjadi dasar pengawasan berjalanya Alat dan teknik penting mencakup : Gantt charts, PERT analysis, critical path analysis, and critical chain scheduling IT Project Management, Third Edition Chapter 6

IT Project Management, Third Edition Chapter 6 Gantt Charts Gantt charts memberikan format standar untuk menampilkan informasi jadwal proyek berupa daftar aktivitas-aktivitas proyek dan tanggal mulai dan selesai terkait dalam format kalender Simbol-simbol: Belah Ketupat Hitam: milestones or significant events on a project with zero duration Batang Hitam Tebal: summary tasks Batang Horisontal Lebih Terang: tasks Panah: ketergantungan tasks IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Figure 6-5. Gantt Chart for Project X IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Gantt Chart for Software Launch Project IT Project Management, Third Edition Chapter 6

IT Project Management, Third Edition Chapter 6 Milestones Milestones adalah kejadian signifikan dalam proyek yang normalnya punya durasi 0 Ikuti SMART criteria dalam membuat milestones, yaitu: Specific Measurable Assignable Realistic Time-framed IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Sample Tracking Gantt Chart IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Critical Path Method (CPM) CPM is adalah teknik analisis jaringan proyek untuk memprediksi durasi proyek total Jalur kritis untuk suatu proyek adalah rangkaian aktivitas yang menghasilkan total waktu paling awal agar proyek bisa selesai Jalur kritis adalah jalur paling panjang dalam diagram jaringan dan mempunyai jumlah slack yang paling kecil IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Simple Example of Determining the Critical Path Consider the following project network diagram. Assume all times are in days. a. How many paths are on this network diagram? 2 b. How long is each path? Jalur 1 = 10, jalur 2 = 16 c. Which is the critical path? 1-2-3-5-6 d. What is the shortest amount of time needed to complete this project? 16 IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Figure 6-8. Menentukan Jalur Kritis untuk Project X IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Jalur Kritis (lanjutan) Jika satu atau lebih aktivitas dalam jalur kritis memakan waktu lebih lama dari rencana, keseluruhan jadwal proyek akan mundur jika tidak dilakukan langkah perbaikan(koreksi) Notes: Jalur kritis bukanlah jalur dimana semua aktivitasnya kritis, yang menjadi pertimbangan hanyalah lama waktu. Jalur kritis bisa lebih dari satu jika panjang (lama) dari dua atau lebih jalur sama Jalur kritis bisa berubah seiring dengan perkembangan proyek IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Menggunakan Jalur Kritis untuk membuat kompromi Jadwal Mengetahui jalur kritis dapat membantu membuat kompromi jadwal Free slack or free float adalah lama waktu suatu aktivitas bisa ditunda tanpa menunda waktu dimulainya aktivitas berikutnya Total slack or total float adalah lama waktu suatu aktivitas bisa ditunda waktu mulainya tanpa menunda tanggal penyelesaian proyek yang direncanakan A forward pass through the network diagram determines the early start and finish dates A backward pass determines the late start and finish dates IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Menghitung Early and Late Start and Finish Dates IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Project 2002 Schedule Table View Showing Free and Total Slack IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Techniques for Shortening a Project Schedule Shorten durations of critical tasks by adding more resources or changing their scope Crashing tasks by obtaining the greatest amount of schedule compression for the least incremental cost Fast tracking tasks by doing them in parallel or overlapping them IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Crashing and Fast Tracking IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Many Horror Stories Related to Project Schedules Creating realistic schedules and sticking to them is a key challenge of project management Crashing and fast tracking often cause more problems, resulting in longer schedules Organizational issues often cause schedule problems. See example of needing to take more time to implement Customer Relationship Management (CRM) software so users accept it IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Importance of Updating Critical Path Data It is important to update project schedule information The critical path may change as you enter actual start and finish dates If you know the project completion date will slip, negotiate with the project sponsor IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Critical Chain Scheduling Technique that addresses the challenge of meeting or beating project finish dates and an application of the Theory of Constraints (TOC) Developed by Eliyahu Goldratt in his books The Goal and Critical Chain Critical chain scheduling is a method of scheduling that takes limited resources into account when creating a project schedule and includes buffers to protect the project completion date Critical chain scheduling assumes resources do not multitask because it often delays task completions and increases total durations IT Project Management, Third Edition Chapter 6

IT Project Management, Third Edition Chapter 6 Multitasking Example IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Buffers and Critical Chain A buffer is additional time to complete a task Murphy’s Law states that if something can go wrong, it will, and Parkinson’s Law states that work expands to fill the time allowed. In traditional estimates, people often add a buffer and use it if it’s needed or not Critical chain schedule removes buffers from individual tasks and instead creates A project buffer, which is additional time added before the project’s due date Feeding buffers, which are addition time added before tasks on the critical path IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Figure 6-11. Example of Critical Chain Scheduling IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Program Evaluation and Review Technique (PERT) PERT adalah teknik analisis jaringan untuk estimasi durasi proyek ketika ada tingkat ketidakpastian yang tinggi mengenai estimasi durasi masing-masing PERT menggunakan estimasi waktu probabilistik : optimistic, most likely, and pessimistic IT Project Management, Third Edition Chapter 6

PERT Formula and Example PERT weighted average formula: optimistic time + 4X most likely time + pessimistic time 6 Example: PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days 6 where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Pengawasan Perubahan Jadwal Proyek Lakukan cek realisasi terhadap jadwal Siapkan kontinjensi (langkah antisipasi) Jangan merencanakan semua orang bisa kerja 100% kapasitas setiap waktu Lakukan meeting progres proyek dengan stakeholder dan komunikasikan isu terkait jadwal dengan jelas dan jujur IT Project Management, Third Edition Chapter 6

Isu Sumber Daya Manusia Kepemimpinan Yang Kuat lebih membantu keberhasilan proyek dibanding PERT chart yang bagus. Project managers should use empowerment incentives discipline negotiation IT Project Management, Third Edition Chapter 6