Analisis dan Pilihan Strategi DEDY ARFIYANTO, SE, MM

Sifat Analisis dan Pilihan Strategi Penetapan sasaran jangka panjang Menghasilkan strategi alternatif Memilih strategi untuk dijalankan Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang mungkin terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan misi dan sasarannya

Proses menghasilkan dan memilih strategi Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Tugas manajer adalah memilih beberapa strategi alternatif paling menarik yang masih dapat dikerjakan

Lanjutan……. Mengenali dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang tadinya menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal dan melaksanakan audit internal

Sifat sasaran jangka panjang Sasaran harus kuantitatif, dapat diukur, realistik, dapat dipahami, menantang, mempunyai hierarki, dapat dicapai, dan serasi diantara unit-unit organisasi. Sasaran biasanya dinyatakan dalam istilah; pertumbuhan dalam aset, pertumbuhan dalam penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat dari integrasi vertikal, hasil per saham dan tanggung jawab sosial.

Lanjutan……….. Sasaran jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi dan fungsional dalam suatu organisasi. Sasaran merupakan ukuran penting bagi prestasi kerja manajerial. Sasaran yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan amat penting untuk sukses dengan banyak alasan.

Kerangka kerja merumuskan strategi yang lengkap Tahap pertama; Matrik EFE, EFI dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi) Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matrik TOWS, SPACE, BCG, IE, Grand strategy Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)

Matrik TOWS Merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi; strategi SO, strategi WO, Strategi ST dan starategi WT. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satupun kecocokan terbaik

Makna Strategi TOWS Strategi SO; strategi kekuatan-peluang, yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO; strategi kelemahan -peluang, yaitu bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Lanjutan Strategi ST; strategi kekuatan-ancaman; yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT; strategi kelemahan-ancaman, yaitu taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal

Selalu dibiarkan kosong Contoh Matriks Tows Selalu dibiarkan kosong KEKUATAN-S 1. 2. 3. Daftar Kekuatan 4. Dst KELEMAHAN-W 3. Daftar Kelemahan PELUANG-O 3. Daftar Peluang STRATEGI SO 3. Gunakan Kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO 3. Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang ANCAMAN T 3. Daftar Ancaman STRATEGI ST 3. Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI WT 3. Meminnimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Matrik SPACE Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif , defensif atau bersaing paling cocok untuk suatu organisasi Sumbu matrik SPACE menggambarkan dua dimensi internal kekuatan Keuangan dan keunggulan bersaing ( FS dan CA ) Dan dua dimensi Eksternal; stabilitas lingkungan dan kekuatan Industri (ES dan IS)

Matrik SPACE FS Konservatif Agresif IS CA Bersaing Defensif ES +6 +5 +4 +3 +2 +1 IS CA +-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Bersaing Defensif ES

Langkah menyusun SPACE Pilih kumpulan variabel utnuk menetapkan FS, CA, ES dan IS Beri nilai mulai dari +1 sampai +6 dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai -1 (terbaik) sampai – 6 (terburuk) dari maisng-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi Menggambarkan titik nilai rata-rata FA, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam matrik SPACE

KEKUATAN KEUANGAN;( FS) ROI Penghasilan naik Likuiditas Modal kerja 1,0 3,0 4,0 9,0 KEKUATAN INDUSTRI; (IS) DEeregulasi persaingan UU perbankan, UU PMA Globalisasi Industri 2,0 10,0 STABILITAS LINGKUNGAN; (ES) Negara terbelakang mengalami inflasi Tekanan persaingan Tingkat inflasi -5,0 -4,0 -13 KEUNGGULAN BERSAING; (CA) Bank mempunyai banyak pelanggan Produk Unik Teknologi produksi -2,0 -9,0

Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu x = -3,00 +(+3,33)= +0,33 Kesimpulan ; Rata-rata ES = - 13 : 3 = - 4,33 Rata-rata IS = +10,0 ; 3=3,33 CA rata-rata = -9,0 : 3 = -3,0 FS rata-rata = +9,0 : 4 = 2,25 Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu x = -3,00 +(+3,33)= +0,33 Koordinat vektor Penunjuk arah sumbu Y = -4,33 +(+2,25)= -2,08 Kesimpulan : Strategi Bersaing

Contoh profil strategi FS FS (+1,+5) Profil Agresif (+4+4) CA IS CA IS ES ES Sebuah perusahaan yeng kekuatan keuangannya merupakan faktor dominan dalam industri sebuah perusahaan dengan keuangan kuat yang telah mencapai keunggulan kompetitif besar dalam industri yang sedang tumbuh dan stabil

Profil Konservatif FS FS (-2+4) (-5,+2) CA IS CA IS ES ES Sebuah perusahaan yang telah mencapai kekuatan keuangan dalam industri stabil yang tidak tumbuh; perusahaan tersebut tidak mempunyai keunggulan kompetitif yang benar Sebuah perusahaan yang menderita karena kelemahan bersainh yang besar dalam industri yang secara teknologi stabil tetapi penjualan terus menurun

Profil Kompetitif FS FS CA IS CA IS (+5,-1) (+1,-4) ES ES Sebuah perusahaan dengan keunggulan kompetitif besar dalam industri yang sedang tumbuh cepat Sebuah organisasi yang bersaing dengan baik dalam industri yang tidak stabil

Profil Defensif FS FS CA IS CA IS (-5,-1) (-1,-5) ES ES Sebuah perusahaann yang mempunyai posisi bersaing yang sangat lemah dalam pertumbuhan negatif dan industri yang stabil Sebuah perusahaan dengan kesulitan keuangan dalam industri yang sangat tidak baik

Matriks BCG Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaaan antara divisi dalam arti posii pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri Tanda tanya- divisi dalam kuadran I mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi Bintang - divisi dalam kuadran II mewakili perluan jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Sapi perah - divisi dalam kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Anjing - divisi dalam kuadran IV mempunyai possisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan

CONTOH SOAL BCG DIVISI PENGHASILAN PENGHASILAN ( % ) LABA LABA ( % ) PANGSA PASAR ANGKA PERTUMBUHAN 1 60.000 37 10.000 39 80 + 15 2 40.000 24 5.000 20 40 + 10 3 2.000 8 10 4 20.000 12 8.000 31 60 5 500 - 10 JUMLAH 165.000 100 25.500

-20% -39% -8% -31% -2% Contoh Matriks BCG POSISI PANGSA PASAR RELATIF DALAM INDUSTRI Sedang 0,05 Rendah 0,0 Tinggi 1,0 Tinggi +20 -20% -39% 2 1 -8% 3 PENJUALAN INDUSTRI (persentase) TINGKAT PERTUMBUHAN Sedang 0 -31% -2% 5 4 Rendah -20

MATRIKS IE Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan membangun. Meliputi Strategi Intensif (Penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangn produk) atau integratif (Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal). Sel III., V, dan VII Strategi pertahankan dan pelihara, meliputi strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sel VI, VIII, dan IX Strategi panen atau divestasi,

CONTOH SOAL IE DIVISI PENJUALAN PENJUALAN ( % ) LABA LABA ( % ) NILAI EFI NILAI EFE 1 100 25 10 50 3,6 3,2 2 200 5 2,1 3,5 3 12,5 4 20 3,1 1,8 2,5 JUMLAH 400

Contoh Matriks IE (Internal – Eksternal) TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Kuat 3,0-4,0 1 25% 2 Tinggi 3,0-4,0 50% TOTAL NILAI EFE YANG DI BOBOT Sedang 2,0-2,99 3 20% 5% 4 Rendah 1,0-1,99

Matriks Strategi Besar Matriks strategi besar terdiri dari 4 kuadran Kuadran I Matriks strategi besar berada pada posisi strategis yang besar sekali Kuadran II Perusahaan perlu menilai pendekatan pasar yang saat ini dengan serius. Kuadran III Bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat

Contoh Matriks Strategi Besar PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT Kuadran II Perkembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi horizontal Divestiture Likuidasi Kuadran I Integrasi ke depan Integrasi kebelakang Integrasi horisontal Diversifikasi konsentris Kuadran III Rasionalisasi Diversifikasi horisonta; Diversifikasi konglomerat likuidasi Kuadran IV Diversifikasi horisontal Usaha patungan POSISI BERSAING LEMAH POSISI BERSAING KUAT PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Matriks QSPM QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat-alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik.

Langkah untuk mengembangkan QSPM Langkah 1 Langkah untuk mengembangkan QSPM Langkah 1. Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Langkah 2. Berilah Bobor pada setiap faktor eksternal dan internal Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan kenalilah strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan Langkah 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) 1 = Tidak menarik 2 = Agak menarik 3 = Wajar menarik 4 = Sangat menarik Catatan : Jika anda memberikan nilai daya tarik pada suatu strategi pada suatu strategi ,anda juga harus memberikan nilai –nilai daya tarik pada strategi lainnya.Dengan perkataan lain , jikasuatu strategi menerima garis ( - ) , maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga menerima garis ( - ) . AS = daya tarik , TAS = total daya tarik. Langkah 5. Hitunglah TAS= Total Nilai Daya Tarik Langkah 6. Hitunglah Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Contoh QSPM Untuk Perusahaan Campbel Soup STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia AS TAS Peluang 1. Hanya satu mata uang Eropa-Euro 0,10 4 0,40 2 0,20 2. Meningkatnya kesadaran kesehatan dalam memilih makanan 0,15 0,60 3 0,45 3. Ekonomi pasar bebas muncul di Asia 4. Permintaan akan supmeningkat 10% setiap tahun 5. NAFTA 0,05 -

Usaha Patungan di Eropa Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia AS TAS Ancaman-ancaman 1. Penghasilan dari makanan hanya meningkat 1% setiap tahun 0,10 3 0,30 4 0,40 2. ConAgra’s Banquet TV Dinners memimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 27,4% 0,05 - 3. Ekonomi yang tidak stabil di Asia 1 4. Kaleng-kaleng tidak dapat luruh secara alami 0,15 5. Nilai Dolar yang rendah 0,60 2 Jumlah 1,0

Usaha Patungan di Eropa Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia AS TAS Kekuatan-kekuatan 1. Laba naik 30% 0,10 4 0,40 2 0,20 2. Divisi Aerika Utara yang baru 0,60 3 0,45 3. Sup kesadaran kesehatan yang baru sangat sukses 0,15 4. Pangsa pasar Swanson TV Dinner telah meningkat menjadi 25,1% 0,05 5. Seperlima dari bonus para manajer didasarkan atas kinerja perusahaan secara keseluruhan - 6. Kapasitas pemenfataan naik dari 60% menjadi 80% 1,60

Usaha Patungan di Eropa Faktor-faktor kunci Bobot Usaha Patungan di Eropa Usaha Patungan di Asia AS TAS Keelemahan-kelemahan 1. Penjualan Pepperidge Farm menurun 7% 0,05 - 2. Biaya restrukturisasi 302juta dolar 3. Operasi perusahaan di Eropa merugi 0,15 2 0,30 4 0,60 4. Perusahaan lambat dalam glonalisasi 3 0,45 5. Margin laba sebelum pajak 8,4% hanya setengah dari rata-rata industri Jumlah total nilai daya tarik 1,0 5,30 4,65

Terima kasih