PAY STRUCTURE & EMPLOYEE COMPENSATION ( K. 9 )   Wright, 2006 (Bab 11 & 12) Stone, 2005 (Bab 12 & 13) Dosen : Dr. Y. Harri Jalil

Tujuan Pembelajaran : Mendaftar bidang-bidang keputusan utama dan konsep-konsep dalam manajemen kompensasi karyawan. Memahami kebutuhan untuk mengkaitkan kebijakan dan praktek kompensasi dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi Mengidentifikasi tujuan-tujuan kunci dari kompensasi karyawan Mendeskripsikan alat-alat administrasi utama yang digunakan untuk mengelola kompensasi karyawan. Menjelaskan pentingnya pasar kerja kompetitif dan kekuatan pasar produk dalam keputusan-keputusan kompensasi. Membahas pentingnya isu-isu proses seperti komunikasi dalam manajemen kompensasi. Mendeskripsikan pengembangan-pengembangan baru dalam rancangan struktur upah.

Pendahuluan: Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi keseluruhan pendapatan dan standar hidup karyawan? Bagi karyawan, kebijakan-kebijakan terhadap pemberian upah, gaji dan pendapatan-pendapatan lainnya mempengaruhi keseluruhan pendapatan dan standar hidup mereka. Keputusan-keputusan upah dapat dibagi ke dalam dua wilayah: struktur upah dan upah individual. Struktur upah adalah upah relatif dari pekerjaan-pekerjaan yang berbeda (struktur pekerjaan) dan seberapa besar mereka dibayar (tingkat upah). Tingkat upah adalah upah rata-rata, termasuk pendapatan dan upah dan bonus dari pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi.Struktur pekerjaan adalah upah relatif dari pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi. Wright, 2006

Apakah tujuan dari program kompensasi itu bagi organisasi dan untuk karyawan? Tujuan-Tujuan Program Kompensasi: Bagi Organisasi : Untuk Karyawan : Menarik dan memelihara kualitas karyawan yang diinginkan Menjamin perlakuan adil dan layak Memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya secara terus menerus dan berusaha untuk mencapai tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi Menegakkan nilai-nilai kunci organisasi dan budaya organisasi yang diinginkan Mengarahkan dan menegakkan perilaku karyawan yang diharapkan Menjamin kompensasi dijaga pada tingkat kompetisi yang diinginkan Mengawasi biaya-biaya kompensasi Menjamin nilai optimum bagi masing-masing pengeluaran kompensasi dolar Memenuhi persyaratan-persyaratan hukum Menjamin perlakuan adil dan layak Pengukuran secara akurat dan tepat imbalan kinerja dan berkontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi Memberika perubahan kompensasi yang layak didasarkan pada kinerja, promosi, transfer atau perubahan kondisi Memberikan kompensasi reguler dan tinjauan kinerja Stone, 2005

Apakah yang dimaksud dengan survei upah? Survei-Survei Upah : Survei upah merupakan kendaraan untuk mengaitkan tingkat upah organisasi dengan tingkat upah dari pekerjaan-pekerjaan yang sama dalam organisasi lain. Survei upah merupakan kunci utama dalam rancangan program kompensasi organisasi. Data survei memberikan bahan mentah bagi penilaian pekerjaan dengan menerjemahkan ukaran pekerjaan menjadi dollar. Stone, 2005

Op / Ip < , > , atau = Oo / Io ? Seperti apakah Teori Ekuitas (Equity Theory) dan / atau Keadilan? Teori Ekuitas (Equity Theory) dan / atau Keadilan Equity theory menyarankan bahwa individu-individu mengevaluasi keadilan dari keadaan-keadaan mereka dengan membandingkan diri mereka dengan individu-individu lain. Menurut teori ini, individu (P) membandingkan rasionya dari hasil-hasil yang diterima O (upah, keuntungan, kondisi kerja), dengan input-input yang diterima I (usaha, kemampuan, pengalaman) dengan rasio dari perbandingan-perbandingan lain (o). Op / Ip < , > , atau = Oo / Io ? Jika rasio P (Op / Ip) lebih kecil dari rasio perbandingan lainnya (Oo / Io) hasil-hasil inekuitas dibawah upah. Jika rasio P lebih besar, hasil-hasil inekuitas melebihi upah.

Teori Ekuitas (Equity Theory) dan / atau Keadilan (lanjutan) Dua jenis dari perbandingan upah-upah sosial karyawan yang secara khusus berkaitan dengan pembuatan keputusan-keputusan tingkat upah dan struktur pekerjaan, adalah : External equity : perbandingan upah yang memfokuskan pada bagaimana karyawan dalam organisasi-organisasi lain dibayar dalam melakukan pekerjaan yang sama. Internal equity : perbandingan-perbandingan upah yang memfokuskan pada bagaimana karyawan-karyawan dalam organisasi yang sama, tapi pada pekerjaan yang berbeda, diupah. Wright, 2006

Apakah yang dimaksud dengan jangkauan upah, standar, dan broadbanding? Jangkauan upah merupakan jumlah minimum dan maksimum yang dijadwalkan untuk dibayar atas suatu pekerjaan pada ukuran pekerjaan tertentu. Jangkauan Standar: Merupakan jangkauan upah secara umum bagi profesional dan jabatan manajer yaitu plus atau minus 20% dari titik tengah. Broadbanding: Lipatan sejumlah tingkatan pekerjaan dengan tanda upah yang kecil dalam suatu struktur upah dalam tingkat pekerjaan yang luasannya kecil dengan luas tanda upah.

Apakah yang dimaksud dengan Postur Market dan Memilih Garis Kebijakan Upah? Menentukan dimana organisasi berusaha untuk berada dalam pasar upah. Dimana terdapat tida postur market yaitu Upah diatas rata-rata pasar Upah rata-rata pasar Upah dibawah rata-rata pasar Memilih garis kebijakan upah: Garis kebijakan upah adalah suatu representasi secara grafis dari titik tengah upah yang diprediksi organisasi. Stone, 2005

Meliputi apa sajakah Kompensasi yang layak itu? Pay Secrecy (Kerahasian Upah): Terjadi ketikatingkat upah dijaga kerahasiaannya antara majikan dan karyawan. Pay Compression (Tekanan Upah): Terjadi ketika pekerja memandang bahwa perbedaan upah antara upah mereka dan karyawan yang diatasnya atau dibawah mereka adalah kecil. Tingkat upah senior eksekutif: Seringkali tingkat upah senior eksekutif tampaknya memiliki sedikit kaitan dengan tanggung jawab atau kinerja. Stone, 2005

Meliputi apa sajakah Rancangan Tingkat Upah itu? Seniority based pay (upah berdasar senioritas) Terjadi ketika tingkat upah dan kenaikan upah ditentukan oleh panjangnya waktu dari pekerjaan dan bukannya kinerja. Tujuan dari upah atas jasa atau kompensasi berdasarkan kinerja adalah untuk membangun produktivitas, efisiensi, efektivitas organisasi yang meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan. Skill-based pay (upah berdasar keterampilan) Suatu sistem yang mengkompensasikan karyawan pada dasar keterampilan yang terkait pekerjaan dan pengetahuan yang dimiliki. Stone, 2005

Apakah hubungan / kaitan upah dengan kinerja? The compa ratio atau indeks upah Merupakan rasio antara tingkat upah rata-rata bagi titik atau tingkat pekerjaan tertentu dan titik tengah dari jangkauan upah atas titik atau tingkat. Indeks Kinerja Compa ratio atau indeks upah mengindikasikan pada level mana karyawan akan dibayar dalam jangkauan upah mereka. Dengan menggunakan konsep yang sama, adalah mungkin untuk mengembangkan suatu korespondensi jangkauan kinerja atau indeks kinerja. Jangkauan kinerja merupakan suatu teknik administrasi upah yang digunakan untuk penyesuaian lebih baik antara kinerja dengan imbalan. Merid Grid Merid grid adalah teknik yang digunakan untuk mengalokasikan imbalan terkait dengan kinerja. Stone, 2005

Apakah yang dimaksud dengan Tekanan-tekanan pasar? Setiap organisasi menghadapi dua tantangan kompetisi pasar yang penting dalam memutuskan bagaimana upah karyawannya: Kompetisi pasar produk (Product Market Competition) Organisasi harus berkompetisi secara efektif dalam pasar produk. Mereka harus dapat menjual barang-barang dan jasa pada kuantitas dan harga yang akan memberikan pengembalian yang sesuai dengan investasi mereka. Organisasi yang mempunyai biaya-biaya tenaga kerja lebih tinggi daripada kompetitor-kompetitor pasar produk akan mengharuskannya menetapkan harga diatas rata-rata dari produk-produk pada kualitas yang sama.

Tekanan-tekanan Pasar: (lanjutan) Kompetisi pasar tenaga kerja (Labor Market Competition) Labor market competition adalah jumlah yang harus dibayar organisasi untuk berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan lainnya dalam mempekerjakan tenaga kerja yang sama. Dalam labor market competition ini, tidak hanya melibatkan perusahaan yang memiliki produk-produk yang sama tetapi juga perusahaan-perusahaan dalam pasar produk yang berbeda yang mempekerjakan karyawan-karyawan pada level yang sejenis. Wright, 2006

Bagaimanakah mengembangkan suatu Struktur Pekerjaan? Struktur pekerjaan (job structure) dapat didefinisikan sebagai nilai relatif dari berbagai pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi, yang didasarkan pada tipe-tipe tersebut dari perbandingan-perbandingan internal. Bagaimanakah memutuskan tentang suatu struktur pekerjaan? Keputusan struktur tentang suatu struktur pekerjaan ditetapkan melalui: Evaluasi pekerjaan (job evaluation). Job evaluation adalah suatu prosedur administratif yang digunakan untuk mengukur nilai pekerjaan internal. Sistem job evaluation dibentuk dari faktor-faktor yang dapat diganti dan pembebanan skema yang didasarkan pada kepentingan dari masing-masing faktor yang dapat diganti (compensable factor) terhadap organisasi. Compensable factor adalah karakteristik-karakteristik dari pekerjaan-pekerjaan yang dinilai dan dipilih organisasi untuk membayarnya.

System Faktor - Poin (Point – Factor System) Keputusan struktur tentang suatu struktur pekerjaan ditetapkan melalui: (lanjutan) System Faktor - Poin (Point – Factor System) Setelah menghasilkan skor bagi masing-masing compensable factor pada setiap pekerjaan, evaluator pekerjaan dapat mengajukan pembobotan skema untuk menghitung perbedaan penting dari compensable factor bagi organisasi. Bobot dapat dihasilkan dari dua hal. Pertama, faktor-faktor dibebankan dengan memanfaatkan penilaian-penilaian ahli tentang pentingnya masing-masing compensable factor. Kedua, bobot dapat diarahkan secara empiris berdasarkan pada seberapa penting faktor-faktor dilihat dalam penentuan upah dalam pasar tenaga kerja. Wright, 2006

Apakah hubungan proses partisipasi dengan komunikasi? Partisipasi karyawan dalam pembuatan keputusan kompensasi dapat terjadi dalam banyak hal. Karyawan mungkin saja menjadi task force yang berwenang merekomendasikan dan merancang sebuah program pembayaran (upah). Karyawan mungkin juga diminta untuk membantu mengkomunikasikan dan menjelaskan secara rasional. Komunikasi Para manajer memainkan peranan penting dalam komunikasi karena interaksi mereka sehari-hari dengan para karyawannya. Oleh karenanya, para manajer harus dipersiapkan untuk menjelaskan mengapa struktur upah dirancang sebagaimana yang ada dan untuk menilai apakah karyawan peduli terhadap struktur yang perlu ditujukan dengan perubahan terhadap struktur. Wright, 2006

Bagaimana Upah Mempengaruhi Individual Karyawan? Rencana-rencana upah umumnya digunakan organisasi untuk membangkitkan, mengarahkan atau mengontrol perilaku karyawan. Kebanyakan karyawan membandingkan upah mereka dengan upah pihak lain, khususnya dalam pekerjaan-pekerjaan / jabatan yang sama. Wright, 2006

Apa sajakah teori tambahan yang membantu menjelaskan dampak-dampak kompensasi? Terdapat tiga teori tambahan yang membantu menjelaskan dampak-dampak kompensasi: Reinforcement Theory Teori ini menekankan pada pentingnya pengalaman aktual individu atas sebuah penghargaan. Expectancy Theory Expectancy theory adalah teori yang mengatakan bahwa motivasi adalah fungsi dari valensi, instrumentability dan ekspektasi. Teori ini memfokuskan juga pada keterkaitan antara imbalan dan perilaku, terutama pada imbalan yang diharapkan. Agency Theory Teori ini memfokuskan pada kepentingan-kepentingan dan tujuan-tujuan yang beragam dari stakeholders organisasi dan cara-cara dimana kompensasi karyawan dapat digunakan untuk menyatukan kepentingan-kepentingan dan tujuan-tujuan tersebut. Wright, 2006

Bagaimana Upah Mempengaruhi Komposisi Tenaga Kerja? Terdapat pengakuan yang semakin mengemuka bahwa program upah individu dapat saja mempengaruhi sifat dan komposisi dari tenaga kerja organisasi. Misalnya, adalah mungkin bahwa organisasi yang mengaitkan upah dengan kinerja dapat menarik individu dengan kinerja tinggi lebih banyak daripada organisasi yang tidak melakukannya. Sistem upah yang berbeda ditampilkan untuk menarik individu-individu dengan bakat dan nilai-nilai personalitas yang berbeda. Implikasinya adalah bahwa rancangan program-program kompensasi perlu secara hati-hati dikoordinasikan dengan strategi bisnis dan SDM. Wright, 2006

Apakah yang dimaksud dengan Kompensasi Insentif ? Kompensasi insentif adalah kompensasi yang berkaitan dengan kinerja dengan memberi imbalan karyawan atas hasil-hasil nyata yang dicapainya tidak terkait dengan senioritas atau jam bekerja. Apa sajakah bentuk-bentuk kompensasi insentif itu? Bentuk-bentuk kompensasi insentif seperti: Pembagian keuntungan: suatu rencana dimana karyawan memiliki bagian dalam keuntungan perusahaan. Komisi: sistem insentif individual dimana karyawan dibayar berdasarkan persentase atau jumlah tertentu yang ditentukan pada keuntungan volume penjualan yang mereka hasilkan Piece rate: sistem insentif dimana kompensasi didasarkan pada jumlah dari unit yang dihasilkan atau yang terjual At risk compensation: imbalan-imbalan variabel yang dibayarkan hanya ketika suatu target kinerja memenuhi sasaran Stone, 2005

Mengapa Kompensasi Insentif Diberikan? Organisasi memberikan kompensasi insentif berdasarkan empat alasan dasar, diantaranya karena: Untuk mempromosikan identifikasi karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk mendorong kinerja individu, tim atau unit bisnis Untuk mengendalikan biaya-biaya kompensasi yang pasti. Untuk meningkatkan kompetisi pemberian upah. Stone, 2005

Apakah hubungan antara pembagian keuntungan dengan kepemilikan? Hubungan Pembagian Keuntungan (Profit Sharing) dan Kepemilikan (Ownership): Profit Sharing Profit Sharing adalah rencana kompensasi dimana pengupahan-pengupahan didasarkan pada ukuran dari kinerja organisasi (keuntungan) dan tidak menjadi bagian dari upah dasar karyawan. Profit sharing memiliki dua keunggulan potensial: Mendorong karyawan untuk berpikir kurang lebih sama seperti pemilik, yaitu berpandangan tentang apa yang harus dilakukan agar organisasi dapat lebih efektif. Karena pengupahan tidak menjadi bagian dari upah dasar, biaya-biaya tenaga kerja secara otomatis berkurang selama masa-masa ekonomi sulit dan meningkat selama ekonomi membaik.

Kenyataannya, dengan kepemilikan, fokus ini menjadi semakin kuat. Hubungan Pembagian Keuntungan (Profit Sharing) dan Kepemilikan (Ownership): (lanjutan) Ownership Kepemilikan karyawan mirip dengan profit sharing dalam hal-hal tertentu, seperti mendorong karyawan untuk memfokuskan pada keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Kenyataannya, dengan kepemilikan, fokus ini menjadi semakin kuat. Seperti juga profit sharing, ownerhsip kurang menjadi motivasi bagi organisasi yang lebih besar. Salah satu cara untuk meraih kepemilikan karyawan adalah melalui stock options, yaitu rencana kepemilikan karyawan yang memberikan karyawan kesempatan untuk membeli ssaham karyawan pada harga yang ditetapkan sebelumnya. Sedangkan ESOP (Employee Stock Ownership Plan) adalah rencana kepemilikan karyawan yang memberikan pengusaha pajak tertentu dan keunggulan finansial ketika saham dijaminkan pada karyawan. Wright, 2006

Mengapa pada umumnya upah eksekutif dan manajerial itu relatif jauh lebih tinggi dari Upah Staff biasa Upah Eksekutif dan Manajerial jauh lebih tinggi dari karyawan biasa, karena: Kemampuan penting mereka untuk mempengaruhi kinerja organisasi, top manajer dan para eksekutif adalah kelompok penting secara strategis yang mendapatkan perhatian khusus kompensasi upah. Scars mengaitkan kompensasi eksekutifnya dengan pencapaian tujuan-tujuan seperti: Mengarahkan pertumbuhan keuntungan. Menjadi customer – centric Mempercepat pengembangan suatu keragaman, budaya kinerja tinggi. Memfokuskan pada produktivitas dan keuntungan. Wright, 2006

Kesimpulan Kompensasi adalah bagian penting dari manajemen sumber daya manusia strategik. Kebijakan dan praktek kompensasi harus mendukung perilaku karyawan yang membantu mencapai tujuan bisnis strategik organisasi dan mendorong budaya yang diinginkan. Tanpa adanya suatu pendekatan sistemik terhadap kompensasi, suatu organisasi akan mengalamai kesulitan dalam memantau efektivitas biaya, kepatuhan hukum, kesetaraan upah, hubungan antara upah dan kinerja, dan apakah program kompensasi tersebut mendukung strategi bisnis organisasi. Organisasi mengadakan rencana kompensasi insentif untuk mempromosikan pengidentifikasian karyawan dengan tujuan-tujuan bisnis strategic organisasi, mendukung individu, tim atau unit bisnis, untuk mengendalikan biaya-biaya kompensasi yang tetap dan untuk meningkatkan kompetisi pembayaran upah.

STUDI KASUS (Stone) Winton Wynne Moore

Winton Wynne More & Associates merupakan salah satu konsultan pengacara yang paling terbesar, dengan mempekerjakan lebih dari 800 orang hanya untuk kantor di Sydney saja. Konsultan tersebut juga memiliki kantor di sebagian besar ibukota negara bagian di Australia. Misinya adalah untuk menjadi ‘provider pilihan pelayanan hukum komersil terhadap perusahaan-perusahaan di Australia dan tujuan utamanya adalah untuk melipatgandakan bisnisnya dalam bidang yang paling menguntungkan dari merger dan akuisisi perusahaan, perkara asuransi dan hukum perpajakan atas pertigatahunan yang berikutnya.

Sebagaimana konsultan-konsultan hukum yang besar, Winton Wynne More memiliki struktur hirarki berdasarkan pada senioritas. Perusahaan juga tidak terdaftar dalam bursa efek dan tingkat pengalaman yang tinggi serta merupakan anggota utama dari asosiasi hukum. Sejumlah 1200 pengacara perusahaan yang tersebar dikategorikan dalam empat tingkatan posisi berikut ini: sarjana hukum, sejumlah 200 pengacara junior, (dengan 1-3 tahun pengalaman) berjumlah 400 pengacara senior, berjumlah 500 senior associates, berjumlah 100

Sampai sekarang, pengupahan terhadap para pengacara di Winton Wynne Moore hanya didasarkan pada upah dasar semata, yang direview setiap tahun. Sampai saat ini, review dilakukan oleh Simon Moneypenny QC, dengan input yang terbatas dari Departemen SDM, yang sampai sekarang tetap menangani masalah-masalah rekrutmen dan administrasi upah secara rutin. Karyawan hanya diberitahukan bahwa berbagai faktor akan diperhitungkan dalam penentuan kenaikan upah tahunan mereka. Para pengacara dalam setiap tingkatan posisi menerima upah dasar yang kurang lebihnya adalah sama, tanpa memperhitungkan apakah kinerja mereka baik atau buruk. Dalam ketiadaan sistem formal dari penilaian dan review kinerja, kinerja pengacara dinilai dan diukur berdasarkan jam kerja yang menghasilkan uang / klien. Karena norma dalam profesi hukum, untuk menjamin perolehan nilai uang perusahaan dari dasar pembayaran tersebut, setiap pengacara diharapkan memenuhi anggaran yang disyaratkan bagi sejumlah jam kerja terhadap klien per hari. Tidak ada tambahan imbalan bagi pengacara yang melebihi anggaran jam kerja tahunan.

Untuk mendalami praktek penggajian di perusahaan, Felicity mewawancarai Simon Moneypenny, yang menginformasikan kepadanya bahwa upah dasar pengacara ditentukan oleh berbagai variabel seperti market rate pada konsultan hukum yang lain, tingkat senioritas, dan kelebihan lain yang mungkin dimiliki oleh pengacara tersebut. Simon juga menceritakan rahasia pada Felicity bahwa meskipun sistem upah yang ada benar-benar menerapkan tingkat khusus jangkauan upah dengan tujuan menghargai kelebihan dan bakat lain dari pengacara, namun jumlahnya tidak pernah lebih dari 10%. Simon kemudian menjelaskan, bahwa hal tersebut karena perusahaan berusaha menghindari konflik internal atas ketidaksamaan dank arena memiliki keseragaman tingkat upah dari teamwork. Simon menambahkan pada Felicity bahwa ketiadaan sistem penilaian kinerja membuat semuanya terasa lebih sulit untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan upah antara individu pada setiap tingkatan yang ada.

Adalah jelas bahwa terdapat masalah serius dengan pendekatan perusahaan yang ada berkaitan dengan manajemen kinerja, sistem gaji dan imbalan. Pembicaraan Felicity dengan Simon menghasilkan satu hal yang penting: Simon setuju untuk memberikan pada Felicity kebebasan untuk menerapkan perubahan pada sistem kinerja perusahaan dan sistem manajemen imbalan dan untuk menberikan dukungan bagi program perubahannya pada tingkat partner.

Pertanyaan Apakah informasi tambahan tentang SDM yang dibutuhkan oleh Felicity agar dapat mengevaluasi sifat dan luasan dari masalah-masalah perusahaan dalam mengelola kinerja dan imbalan para pengacara? Bagaimana cara dia yang seharusnya agar memperoleh informasi tersebut? Apakah keuntungan dari mempertahankan sistem yang telah ada dan apa perubahan yang diperlukan untuk membuat sistem tersebut lebih nyata dan efektif? Jika Felicity merekomendasikan memperkenalkan sistem upah dasar yang baru yang didasarkan pada kontribusi personal bukannya posisi atau senioritas, bagaimana seharusnya sistem baru tersebut disusun dan diimplementasikan? Haruska Felicity merekomendasikan pengenalan kinerja individual terkait dengan rencana insentif tunai bagi para pengacara perusahaan? Jika iya, jenis insentif yang seperti apa? Jika tidak, mengapa? Apakah akan lebih disukai untuk memilih skema insentif tunai berdasarkan kelompok? Bagaimana mungkin imbalan yang bersifat non financial digunakan untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja yang tinggi dari para pengacara, khususnya perempuan? Apakah tepat untuk memperkenalkan penilaian kinerja umum bagi para pengacara perusahaan dan jika penilaian kinerja diperkenalkan, bentuk apakah yang seharusnya mereka ambil dan haruskah mereka dikaitkan dengan upah? Bagaimana Felicity menjamin bahwa inisiatif imbalan-nya terintegrasi secara tepat dan merupakan persekutuan yang strategis?

TERIMA KASIH