SIX SIGMA.

Presentasi berjudul: "SIX SIGMA."— Transcript presentasi:

1 SIX SIGMA

2 Move-It! DMAIC Simulation
APA ITU SIX SIGMA ? Sebuah alat pengukur— berdasarkan standar deviasi pada kurva distribusi normal Sebuah Tujuan — mencapai tingkat 3.4 cacat per satu juta kesempatan Sebuah metodology dengan tingkat ketelitian yang tinggi dan berfokus pada proses The DMAIC process Sebuah filosofi manajemen Business and/or Customer Requirement 1 2 3 4 5 6 Defects Good Move-It!_August 2002_Version 2

3 Six Sigma : suatu upaya terus - menerus untuk
Menurunkan variasi dari proses,agar Meningkatkan kapabilitas proses, dalam Menghasilkan produk (barang dan /jasa) yang bebas kesalahan (zero defect---target minimum 3,4 DPMO (defect Per Million Opportunities). Untuk memberikan nilai kepada pelanggan (costumer value)

4 Catatan penting: Apabila produk (barang dan/atau jasa) diproses pada tingkat kinerja kualitas (kapabilitas proses) Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau mengharapkan bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan oleh pelanggan akan ada dalam produk (barang dan/atau jasa) itu.

5 Menurunkan variabilitas dlm proses dan mengurangi cacat dlm produk
Apics dictionary (2005) : kualitas six sigma sebagai sekumpulan konsep danpraktik terbaik dalam bisnis yg bertujuan : Menurunkan variabilitas dlm proses dan mengurangi cacat dlm produk Hanya memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi (3,4 DPMO) Melakukan inisiatif-inisiatif peningkatan proses untuk mencapai target kinerja six sigma Menciptakan dan memonitor aktivitas-aktivitas bisnis agar mengurangi pemborosan (waste) dan kebutuhan sumber-sumber daya, Meningkatkan kepuasan pelanggan

6 Tingkatan Sigma ( Kemampuan Proses ) 1 2 3 4 5 6
LEVEL SIGMA Tingkatan Sigma ( Kemampuan Proses ) Cacat per 1 juta peluang ,4

7 Bisa dilihat Contoh kasus transaksi bisnis untuk 500
Bisa dilihat Contoh kasus transaksi bisnis untuk pelanggan persatuan waktu tertentu (bisa perusahaan apa saja) Unit total = transaksi Kapabilitas 1-sigma = DPMO = ( / )x = kegagalan atau kesalahan transaksi Kapabilitas 5-sigma = 233 DPMO = (233/ )x = 117 kegagalan atau ksalahan transaksi Kapabilitas 6-sigma = 3,4 DPMO = (3,4/ )x = 2 kegagalan atu kesalahan traksaksi.

8 Move-It! DMAIC Simulation
Dari Mana Six Sigma Berasal? Terciptanya sebuah ‘Penemuan’ (invention) adalah karena adanya ‘Kebutuhan’ (Necessity) Market share Motorola direbut pesaing asing yang memiliki kualitas lebih baik dan harga yang lebih murah. Sebuah firma Jepang mengambil alih sebuah pabrik televisi Motorola. Setelah mengimplementasikan perubahan, pabrik mampu berproduksi dengan tingkat kecacatan 1/20 dari tingkat kecacatan semula. Diperoleh dengan pekerja, peralatan, desain yang sama; dengan manajemen dan proses yang berbeda. “Our quality stinks” (kualitas produk kita busuk). — Art Sundry, Motorola Move-It!_August 2002_Version 2

9 Move-It! DMAIC Simulation
Siapa yang Mengembangkan Six Sigma? Pada akhir 1970-an, Mikel Harry, seorang senior staff engineer, menggunakan metode analisis statistik untuk melakukan pemecahan masalah (problem solving). Ia bekerja pada Government Electronics Group (GEG) Walaupun ia sebenarnya bukan orang pertama yang mengaplikasikan pendekatan statistik untuk melakukan analisis terkait masalah kualitas, dialah yang pertama memperbaiki metodologi pengendalian kualitas yang telah ada saat itu dan menyebutnya sebagai “Six Sigma”. Ia menulis sebuah karya tulis internal dengan judul “The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola." Move-It!_August 2002_Version 2

10 Move-It! DMAIC Simulation
Mengapa harus ‘enam’ Sigma? Bill Smith (dikenal juga sebagai ‘bapak six sigma’) menganalisis: Motorola masih memiliki masalah kecacatan produk, bahkan pada produk yang memiliki tingkat kapabilitas proses yang tinggi sekalipun. Mengapa? Bill Smith meneliti permasalahan ini, dan menyimpulkan: Dalam suatu proses, Individual yields dari tiap-tiap komponen produk akan dikombinasikan ke dalam sebuah “rolled throughput yield”. (Jadi, sebuah produk dengan jumlah komponen 100 dan individual yields 99.9% tetap akan menghasilkan produk jadi dengan reliability sebesar 90%). Bill smith juga mengembangkan beberapa tool dan metode yang akhirnya menjadi metodologi Six Sigma. Move-It!_August 2002_Version 2

11 Move-It! DMAIC Simulation
PERKEMBANGAN AWAL SIX SIGMA Pada pertengahan 1980-an, Bob Galvin, CEO Motorola, memfokuskan perusahaan yang dipimpinnya pada peningkatan kualitas. 1988, Motorola memenangkan Malcolm Baldridge Quality Award edisi pertama. Tindak lanjut dari kemenangan ini adalah sebuah kesepakatan untuk membuka kepada umum mengenai metode yang digunakan Motorola untuk mencapai ‘the high levels of quality’. Perusahaan lain mulai menginisiasi program “Six Sigma”, seperti misalnya Larry Bossidy pada Allied Signal. Larry memberitahukan hal ini kepada temannya, Jack Welch. Jack mengaplikasikannya pada GE dalam skala yang sangat besar. Move-It!_August 2002_Version 2

12 Move-It! DMAIC Simulation
METODOLOGI SIX SIGMA Process Management Six Sigma Design For Six Sigma DMAIC Memperbaiki proses YANG SUDAH ADA sehingga outputnya mampu memenuhi harapan konsumen Mengontrol dan me-manage cross-function process untuk mencapai tujuan bisnis Merancang proses dan produk BARU yang memenuhi harapan konsumen Move-It!_August 2002_Version 2

13 Perbaikan Proses (Process Improvement) :
Berikut ini akan diuraikan secara ringkas mengenai tiga strategi Six Sigma, yaitu: Perbaikan Proses (Process Improvement) : Menemukan solusi untuk mencapai target Meliputi strategi untuk mengembangkan solusi yang menghilangkan akar penyebab masalah pada kinerja usaha. Disebut juga “Continuous Improvement” atau perbaikan yang berkesinambungan, “Incremental Improvement” atau perbaikan tambahan, dan Kaizen, suatu bentuk perbaikan berkesinambungan ala Jepang

14 Tiga strategi Desain atau Desain Ulang Proses (Process Design/ Redesign) : Membangun bisnis yang lebih baik Tujuan dari desain atau desain ulang proses bukan untuk menyesuaikan suatu proses, tetapi cenderung menempatkan suatu proses atau sebagian proses dengan proses yang baru. Juga serng disebut dengan desain Six Sigma, yaitu prinsip-prinsip Six Sigma digunakan untuk membuat produk atau jasa baru yang berhubungan erat dengan kebutuhan pelanggan dan divalidasikan dengan data serta pengujian yang memadai.

15 Tiga strategi Manajemen Proses (Process Management) : Infrastruktur kepemimpinan Six Sigma Strategi ketiga ini merupakan strategi yang paling evolusioner, karena melibatkan perusahaan dari kesalahan dan arah fungsi hingga pemahaman dan pemudahan proses, yang merupakan aliran kerja yang melibatkan nilai pelanggan dan pemegang saham.

16 Move-It! DMAIC Simulation
Six Sigma Tools Project management Voice of the Customer Process mapping Data collection Data graphs Gage R&R Operational definitions Process Capability Assessment Hypothesis testing Regression analysis Designed experiments Statistical process control FMEA Stakeholder analysis Implementation planning Tollgate reviews Move-It!_August 2002_Version 2

17 Urutan Langkah-langkah DMAIC
Move-It! DMAIC Simulation Urutan Langkah-langkah DMAIC Control Analyze Improve Measure Define Move-It!_August 2002_Version 2

18 Move-It! DMAIC Simulation
Define Move-It!_August 2002_Version 2

19 Define (mendefinisikan) Pada tahap ini team pelaksana mengidentifikasikan permasalahan, mendefiniskan spesifikasi pelanggan, dan menentukan tujuan (pengurangan cacat/biaya dan target waktu)

20 ASPEK-ASPEK YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM MENGIDENTIFIKASI MASALAH ADALAH :
Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. Bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu Apabila masalah terlalu besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan

21 Move-It! DMAIC Simulation
21 Definisi Move-It! DMAIC Simulation Project Charter Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones: VOC Key Issue CTQ Delighters More Is Better Must Be Suara konsumen Business Case Proses pemetaan Outputs Process Inputs Yield: 60% Yield: 90% Yield: 45% Yield: 98% CUSTOMERS SUPPLIERS Move-It!_August 2002_Version 2

22 Move-It! DMAIC Simulation
22 Move-It! DMAIC Simulation Mengukur Move-It!_August 2002_Version 2

23 Measure (mengukur) Merupakan tahap untuk memvalidasi permasalahan, mengukur/menganalisis permasalahan dari data yang ada

24 Mengukur Identifikasi metrik Identifikasi kapabilitas proses
24 Mengukur Move-It! DMAIC Simulation Identifikasi metrik Identifikasi kapabilitas proses LSL USL Cp = 0.4 s 2.7 Tampilan data 1000 -1000 10 20 30 UCL X LCL D B F A C E Other I P O Input Measures Process Measures Output Measures Mengukur proses Validasi pengukuran sistem Memprioritaskan metrik Rencana pengumpulan data Operational Definition and Procedures Data Collection Plan What questions do you want to answer? Data What Measure type/ Data type How measured Related conditions Sampling notes How/ where How will you ensure consistency and stability? What is your plan for starting data collection? How will the data be displayed? I1 I2 I3 I4 O1 O2 O3 O4 FMEA Col # 1 2 3 4 5 6 Inspector A B Sample # 1st Trial 2nd Trial Diff 2.0 1.0 1.5 0.0 3.0 2.5 0.5 Totals 10.5 9.5 8.5 Averages 2.1 1.9 0.6 1.7 0.4 Sum 4.0 3.6 X 1.8 R Move-It!_August 2002_Version 2

25 Move-It! DMAIC Simulation
25 Move-It! DMAIC Simulation Analisis Move-It!_August 2002_Version 2

26 Analyze (menganalisa) Merupakan tahap untuk menentukan faktor-faktor yang paling mempengaruhi proses; artinya mencari satu atau dua faktor yang kalau itu diperbaiki akan memperbaiki proses kita secara dramatis. Pada tahap analisis ini dapat menggunakan diagram pareto, diagram Cause & Effect, uji hipotesis rata-rata, dll.

27 Uji Hipotesis Rata-rata
Pada tahap analisis ini dapat menggunakan diagram pareto, diagram cause & effect, uji hipotesis rata-rata, dll Diagram Pareto Diagram pareto digunakan untuk memprioritaskan masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan % dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah. Diagram Cause & Effect Diagram Cause & Effect digunakan untuk mengorganisasi informasi hasil brainstorming sebab-sebab suatu masalah. Diagram ini sering disebut juga dengan diagram fishbone karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau dapat disebut diagram ishikawa Uji Hipotesis Rata-rata Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-sumber variasi. Disamping itu juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data baseline dengan data yang diambil setelah improvement dilakukan.

28 Move-It! DMAIC Simulation
28 Analisis Move-It! DMAIC Simulation Pintu proses Pintu data VA NVA 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X O n Sebab dan akibat . Hypothesis-Testing Desain Eksperimen Chi-Square c Regression t-test ANOVA X 1 Y Analysis regresi . . Move-It!_August 2002_Version 2

29 Move-It! DMAIC Simulation
29 Move-It! DMAIC Simulation Memperbaiki Move-It!_August 2002_Version 2

30 Improve (memperbaiki) Tahap ini mendiskusikan ide-ide untuk memperbaiki sistem kita berdasarkan hasil analisa terdahulu, melakukan percobaan untuk melihat hasilnya, jika baik lalu dibuatkan prosedur bakunya (standard operating procedure-SOP) dan SPC (Statistical Proses Chart). Pada improve ini selain dengan pareto dan diagram tulang ikan, cara lain untuk menentukan significant few opportunities adalah dengan FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), terutama jika kita tidak punya data yang cukup untuk membuat diagram pareto atau dapat juga menggunakan taguchi.

31 Move-It! DMAIC Simulation
31 Memperbaiki Move-It! DMAIC Simulation Rencana Implementasi Generate Solusi A B C D 4 1 3 2 2 4 8 6 10 G 1 3 5 7 9 A B C D F E J I H Perform Cost-Benefit Analysis Test Full scale Original Menjalankan pilot Menilai resiko Pilih Solusi FMEA Move-It!_August 2002_Version 2

32 Move-It! DMAIC Simulation
32 Move-It! DMAIC Simulation Kontrol Move-It!_August 2002_Version 2

33 Control (mengontrol) Pada tahap ini dibuat rencana dan desain pengukuran agar hasil yang sudah bagus dari perbaikan team kita bisa berkesinambungan. Dalam tahap ini kita membuat semacam metrics ataupun diagram control untuk selalu dimonitor dan dikoreksi bila sudah mulai menurun ataupun untuk melakukan perbaikan lagi, membantu mengurangi variabilitas, memonitor kinerja setiap saat, dan memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan

34 Kontrol Dokumen & Kunci pembelajaran Closure Standarisasi
34 Move-It! DMAIC Simulation Dokumen & Kunci pembelajaran Closure Standarisasi Learnings Recommendations Results • next Operating Procedures Training Curriculum Manual Fill to here QC diagram proses Proses kepemilikan Work Instructions Control/Check Points Response to Abnormality Notes Code # Charac- teristics Control Limits Method Who Immediate Fix Permanent Flowchart 2 12 Product Name Process Name Process Code # Date of Issue: Issued by: Approved by: Revision Date Reason Signature 1 Evaluasi hasil proyek . LSL USL s = 3.7 Cp 1.4 = 2.7 = 0.4 kepemilikan & pengawasan Process perubahan UCL LCL Manajemen Before After Step 4 changes implemented } Improvement Target Remaining Gap Good A1 A2 A3 A4 . Move-It!_August 2002_Version 2

35 PIHAK-PIHAK YANG TERKAIT DALAM ORGANISASI SIX SIGMA
CHAMPION Merupakan top level, bertanggung jawab untuk pelaksanaan Six Sigma di seluruh organisasi dalam suatu cara. Eksekutif Kepemimpinan mereka mengacu dari atas manajemen(para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions) BLACK BELT Black Belt beroperasi di bawah Master Black Belt untuk menerapkan metode Six Sigma untuk proyek-proyek tertentu. Mereka terutama memfokuskan pada pelaksanaan (sebagai pemimpin) proyek Six Sigma, sedangkan Champion dan Master Black Belt fokus mengidentifikasi proyek / fungsi untuk Six Sigma

36 MASTER BLACK BELT Diidentifikasi oleh champions, bertindak seperti di rumah-coaches(yang memberi pelatihan,mentor,dan pemandu dari perusahaan kepada para black belt) pada Six Sigma. Master Black Belt merupakan orang-orang yg terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma dan yang memastikan penerapan Six Sigma di berbagai fungsi dan departemen GREEN BELT Green Belt adalah karyawan yang mengambil Six Sigma pelaksanaan bersamaan dengan tanggung jawab pekerjaan mereka lainnya, mereka juga harus mengerti seven tools daN tekniknya. Mereka beroperasi di bawah bimbingan Black Belt

37 Contoh Ilustrasi Proyek
STRATEGI STRATEGY FEEDBACK PILIHAN DARI... Pasar Pelanggan Karyawan Bisnis VOICE OF... HASIL: Top-Level Indicator (Panel kontrol) Big Y’s • Market TUJUAN BISNIS • Customer jika produk baru atau proses • Employee • Business DFSS DFSS (DMADV) Merancang kembali masalah pokok PELAKSANAAN (MANAJEMEN PROSES) PROCESS PROSES PEMETAAN PROSES CONTROL SISTEM D S PROCESS PROSES MAPS SYSTEMS R U PROSES I GERAKAN P Sub Y’s V P PERALATAN BANTUAN E O ARAH PROSES INTI & PENUNJANG S KEAHLIAN R Y Y 1 1 T PELATIHAN S y y 1 1 PROSES PERBAIKAN Model Fleksibel Pemecahan Masalah Proyek GE WORKOUT Quick Wins Percepatan peningkatan SIX SIGMA (DMAIC) Peningkatan tambahan WORKOUT LEAN SIGMA (DMAIC +) Peningkatan terpadu SIX SIGMA LEAN SIGMA Kekuatan dariLean Tools & Prinsip terintegrasi ke dalam DMAIC & DFSS DMAIC & DFSS

38 PEMULIHAN PENINGKATAN KALSIUM
Pernyataan Masalah: Dalam 3 tahun terakhir, produk kalsium memiliki rata-rata sebesar 11,3 mg/50 kal, yang berada di bawah klaim label sebesar 11,5/50 kal. Pembuangan produk kalsium rendah pada tahun 2003 yaitu sebesar $ 47 dan pada bulan Januari 2004 sebesar $ 15 Pernyataan Tujuan/Sasaran: Produk kalsium harus dalam keadaan di klaim label pada peluncuran produk. Pembuangan produk karena kalsium rendah akan nol setelah perbaikan proses ( pada bulan Juli 2004)

39 ANALISIS PENGUKURAN SISTEM
METODE UNTUK MEMVALIDASI PENGUKURAN SISTEM: 1 operator 15 sampel 3x pengulangan Metode yang digunakan: menunjukkan Kalsium dengan menginduksi emisi plasma argon dengan menggunakan spectrophotometer Hasil: Gage R&R (ANOVA) untuk Ca (mg/100 kal) Komponen Variasi Nilai kepercayaan yang diterima pada Matriks Proyek = 27,48% Nilai perbedaan kategori = 5

40 PENGUKURAN : Performa dalam Diagram
Y = Kalsium (mg/50 kal) tiap produknya RUN CHART UNTUK KALSIUM Jumlah Observasi kalsium Rata-rata = 98,5% dari Target

41 PENGUKURAN : Performa dalam Diagram
Proses Analisis kapabilitas untuk Kalsium Rata-rata = 11,3 mg/50 kal Cpk = 0,49 Target = 11,5 mg/50 kal S.D. = 6,49 Proses Sigma = 2,8 DPMO = 96,801 ( mendekati 10% dari kemungkinan cacat /kegagalan)

42 Tim memiliki peta aliran proses yang detail
MEASURE Tim memiliki peta aliran proses yang detail

43 Analisis Matrik Prioritas
Nilai awal : x potensial sebanyak 20. Prioritaskan sebanyak 7 dari x potensial.

44 ANALISIS : X Potensial Y = mg/50 cal Kalsium pada produk X1 = pH produk X2 = Viskositas produk X3 = Variasi bahan baku X4 = Kandungan Calsium pada produk jadi dalam tank X5 = Waktu proses di dalam tank produk jadi X6 = Tingkat kecairan di dalam tank produk jadi X7 = Liquid level pada tank produk jadi

45 Tidak ada hubungan antara kalsium dan Ph produk
Analisis Data X1= pH Produk Calsium (mg/50 cal) pH produk jadi Tidak ada hubungan antara kalsium dan Ph produk

46 MENGANALISA : Analisis Data
Move-It! DMAIC Simulation MENGANALISA : Analisis Data Kalsium (mg/50 cal) Viskositas Produk (cPs) X2 = Viskositas Produk Tidak ada korelasi antara Kalsium dengan Viskositas Produk Move-It!_August 2002_Version 2

47 MENGANALISA : Analisis Data
Move-It! DMAIC Simulation MENGANALISA : Analisis Data X4 = Kalsium dalam tangki produk jadi (bentuk cair) Kalsium dalam produk (mg/50 cal) Kalsium dalam bentuk cair (mg/50 cal) Beberapa korelasi antara kalsium pada produk dan kalsium dalam bentuk cair Move-It!_August 2002_Version 2

48 MENGANALISA : Analisis Data
Move-It! DMAIC Simulation MENGANALISA : Analisis Data Kalsium dalam produk (mg/50 cal) waktu penyimpanan (jam) 10 20 30 40 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 O = B01 + = B53 x = B48 X5 = Waktu penyimpanan produk jadi dalam tangki Beberapa korelasi antara kalsium pada produk dan waktu penyimpanan produk jadi dalam tangki Move-It!_August 2002_Version 2

49 MENGANALISA : X’s kritis
Move-It! DMAIC Simulation MENGANALISA : X’s kritis Y =f (X4, X5, X6, X7, X8) X4 = Kalsium dalam tangki produk jadi X5 = Waktu penyimpanan produk jadi dalam tangki X6 = Kecepatan penggerak (agitator / penyebab guncangan) dalam tangki produk jadi X7 = Liquid level pada tangki produk jadi X8 = Agitator on-off Move-It!_August 2002_Version 2

50 MENGANALISA : Validasi X’s
Move-It! DMAIC Simulation MENGANALISA : Validasi X’s Kalsium dalam produk (mg/50 cal) Waktu penyimpanan (jam) X5 = Waktu penyimpanan produk jadi dalam tangki Waktu penyimpanan : Pengisian dimulai di sini O = B01-15 h + = B53-17 h x = B h Pengisian dimulai di sini Pengisian dimulai di sini Move-It!_August 2002_Version 2

51 IMPROVE : Uji Coba X8 = Agitator on-off
filler starts here Batch size: 4561 gals Filling time: 5.5 hrs (stopped for 45 mins) Kesimpulan: agitasi secara terus menerus (kontinyu) membantu menjaga kalsium dalam suspensi pada tangki produk akhir

52 IMPROVE : Analisis Resiko
Potensi Risiko: Stabilitas emulsi produk dapat berdampak negatif Penurunan (degradasi) vitamin C yang semakin besar Rencana Pengurangan Risiko: Penyampaian Proposal Perubahan Rencana Manajemen dan dilakukan pembahasan pada tanggal 21 April 2004 Menganalisis kestabilan sampel mengenai stabilitas emulsi dan degradasi vitamin C dari awal (nol) dan 1 bulan

53 PENGENDALIAN & PEMANTAUAN RENCANA
Pengendalian Rencana : Manufacturing Batch Records akan dimodifikasi untuk menyertakan perubahan jadwal agitasi dari 30 menit on-off secara terus menerus Pemantauan Rencana : Latihan rutin QC akan dimanfaatkan (setiap batch yang dihasilkan akan diuji Kalsium) Menarik data selama 3 bulan dari sekarang dan review hasil

54 Move-It! DMAIC Simulation
Perhitungan Ringkas Yang dipelajari : Validasi sistem pengukuran dengan menggunakan Gage R & R yakni penting untuk memahami sumber variasi dalam data. Menelusuri potensi dari X dan menganalisis data adalah kunci untuk menemukan solusi yang tepat. Partisipasi dari anggota tim dan keterlibatannya merupakan faktor kunci keberhasilan dalam setiap proyek-proyekyang ada. Agitasi kontinyu dalam tangki membantu menjaga kalsium dalam suspensi. Jadwal Agitasi untuk produk lain yang disimpan dalam tangki perlu dievaluasi ulang. Untuk proyek yang akan dijalankan / proyek yang sedang berjalan dengan produk ukuran batch kecil pada prosesnya (misalnya: Batjuice) harus menghindari penggunaan tangki dengan desain agitation yang buruk (tank 20-23). Tambahan proyek peluang: Product B+ Move-It!_August 2002_Version 2

55 Apakah itu semua bekerja dalam IT/Sistem ?
Move-It! DMAIC Simulation Apakah itu semua bekerja dalam IT/Sistem ? Apakah anda memiliki proses? Organisasi TI di Raytheon Aircraft menghemat $ dari satu proyek pada tahun 2002. Kesembilan CIO di Textron disimpan total $ 5 juta dalam enam bulan. Satu tim insinyur di pengolahan Fidelity Wide mengharapkan untuk kontribusi $ 6 juta menjadi $ 8 juta dalam pengurangan biaya tahun ini. — Tracy Mayor The CIO Service Center Move-It!_August 2002_Version 2

56 Move-It! DMAIC Simulation
APA SELANJUTNYA ? More Six Sigma Design for Six Sigma Lean Six Sigma Move-It!_August 2002_Version 2

57 “Rath & Strong” Training & Consulting
Move-It! DMAIC Simulation “Rath & Strong” Training & Consulting GE WorkOut The “Famous” Courier SimulationSM Team and Influence Skills Leadership/Executive Training Training Tools & Techniques On-line Training Service and Manufacturing Environments Materials in Ten Languages Alamat SIX SIGMA SOLUTIONS Lean Booster Lean Black Belt Lean Green Belt Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Green Belt Six Sigma Black Belt Six Sigma Green Belt Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Master Black Belt Design for Six Sigma Champions Training Move-It!_August 2002_Version 2

58 Move-It! DMAIC Simulation
Untuk Informasi Lebih Lanjut Hubungi Kami: Move-It! DMAIC Simulation 58 Move-It! DMAIC Simulation (781) Move-It!_August 2002_Version 2 Move-It!_August 2002_Version 2

59 R&S dan Hasil Pemecahan
Move-It! DMAIC Simulation R&S dan Hasil Pemecahan Upaya six Sigma kami memiliki konsistensi dalam mencapai hasil yang dramatis dan ROI positif yang substansial. Klien kami sudah memimpin atau sedang memimpin upaya six sigma untuk yang sebanding dengan Kardinal kesehatan dan atau dari industry termasuk Pfizer, Merck, Wyeth, Mead Johnson, dan Quest Diagnostics. Beberapa contoh telah diterbitkan klien kami , penghematan biaya tahunan meliputi, untuk JP Morgan Case, $ 600 juta; untuk Quest Diagnostics, $ ; untuk TRW $ 150 juta; untuk Siemens / Westinghouse $ ; untuk ABN Amro $ 75 juta. Penghematan biaya langsung dari program sebelumnya kita telah memimpin untuk Johnson & Johnson (sebagai penyedia global Six Sigma mereka, dimasukkan ke dalam Proses inisiatif Excellence Proses mereka) yang dirangkum dengan baik oleh Ralph Larsen (Ketua) pada laporan tahunan tahun mereka: Sementara Perusahaan kami sangat terdesentralisasi dan kami bangga pada diri kami untuk memberikan manajemen kami banyakperjanjian dari ruangan proses. Keunggulan proses tidak opsional. Ini adalah sebuah proses dimana kita telah diwajibkan di seluruh perusahaan kami. Hal ini tidak kurang dari penerapan pelatihan seni motivasi dan disiplin. Dimulai dengan berlatih keras dalam analisis statistik dan teknik pemecahan masalah, dan ini termasuk pengembangan metrik dan pengukuran pedoman instrument untuk hampir setiap proses dalam organisasi Proses Excellence bukan hanya upaya penurunan biaya, meskipun tentunya tidak mengurangi biaya. Pelaksanaan Proses Excellence telah membantu kita untuk mengambil hampir $ 5 miliar biaya yang lepas dari Perusahaan selama lima tahun terakhir. Dengan kata lain, itu berarti biaya operasi tahunan kami hari ini $ lebih rendah rendah dan kami percaya bahwa kami baru saja menggaruk permukaan. Move-It!_August 2002_Version 2

60 TERIMA KASIH