MANAJEMEN PERUBAHAN PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN PERUBAHAN PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN PERUBAHAN PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan
Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP (Aparatur Sipil Negara, Akademisi, Penulis, Praktisi) Certified ’Auditor Ahli’ ; Certified ’Analis Kepegawaian Ahli’ Certified ’Keuangan Daerah’ ; Certified ’Pengadaan Barang Jasa Pemerintah’

2 MATERI : 1. Definisi dan Memahami tentang Manajemen Perubahan. 2. Model Manajemen Perubahan. 3. Menyiapkan Perubahan Organisasional. 4. Peran dan Tanggung Jawab. 5. Komunikasi dalam Perubahan. 6. Komitmen dalam Perubahan. 7. Pendekatan Manajemen.

3 1. Definisi Manajemen Perubahan
Manajemen Perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut. Manajemen Perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan , sarana, dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.

4 2. Model Manajemen Perubahan
Bernard Burnes mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari TIGA proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain: (1). The Choice Process, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan keputusan. (2). The Trajectory Process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan. (3). The Change Process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.

5 3. Menyiapkan Perubahan Organisasional
Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya perubahan adalah: a). Pemimpin Dihargai dan Bekerja Efektif. Pemimpin yang buruk pada umumnya tidak dihargai dan tidak mampu bekerja secara efetif. Mereka tidak dapat mempertahankan pekerja yang baik dan tidak bisa memotivasi para pekerja yang tetap tinggal. Jadi, pemimpin harus lebih efektif dan dihargai oleh bawahannya, sehingga mampu menggerakkan seluruh sumber daya yang ada melakukan perubahan seutuhnya. b). Orang secara pribadi merasa termotivasi untuk berubah. Motivasi adalah sebagai hasil dari ketidakpuasan yang nyata terhadap ketidaknyamanan atau perbedaan, dan adanya keinginan kuat untuk sesuatu yang lebih baik. Tingkat kegugupan, ketakutan, dan ketidaknyamanan menjadi pendorong kuat untuk kesempatan perubahan.

6 Sambungan … Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya perubahan adalah: c). Organisasi tidak bersifat Hierarki dan orang terbiasa dengan pekerjaan dalam kolaborasi. Apabila organisasi perlu menjalankan perubahan karena dorongan ekonomi, termasuk menjual aset, mengeluarkan orang, dan me-reorganisasi sekitar inti yang dapat dikelola, struktur hierarki tidak boleh menjadi penghalang. Hierarki harus dikurangi sebelum organisasi benar-benar siap berubah. Tanpa mengurangi hierarki, perubahan tetap dapat dilakukan, tetapi mengurangi kemungkinan sukses. Organisasi yang bermaksud berubah, perlu sejumlah pekerja berjiwa wirausaha, orang yang suka mencoba hal-hal baru dan yang merasa nyaman dengan mengambil resiko. Tetapi semangat kewirausahaan ini biasanya jarang terdapat dalam organisasi yang hierarki. Perubahan yang efektif perlu kolaborasi antara pihak yang berkeinginan dan yang termotivasi. Sayangnya, perusahaan yang hierarkis lebih baik dalam memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan daripada mengajak pekerja untuk bekerja sama.

7 4. Peran dan Tanggung Jawab
Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama, sehingga menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut: A. Change Advocates, adalah orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak mempunyai wewenang untuk melaksankan. Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya datang dari para pemimpin organisasi, dalam banyak hal datang dari direktur atau senior manajer. Akan tetapi, tidak hanya orang dalam organisasi datang dengan bagus, setiap orang bisa melakukan. Hanya saja jika gagasan datang dari orang yang tidak mempunyai wewenang, akan sulit terjadi. Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung agar perubahan benar-benar terjadi. Dalam hal seperti diatas, change advocate dapat berubah menjadi change agent dengan wewenang dan sumber daya untuk memfasilitasi dan melakukan gagasan baik tersebut dan membuat perubahan terjadi.

8 Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
B. Sponsor. Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk change agent, kemudian meninggalkannya. Sponsor sering kali adalah Direktur atau Senior Manajer yang sibuk dengan pekerjaan sehari-hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk menjalankan peran aktif dalam banyak perubahan yang sering kali dilakukan dari mejanya. Sponsor harus memahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah: - Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang di dapat pada tenaga kerja. - Mengelola dan mengawasi perubahan. - Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan.

9 Daryl R. Connor memberikan gambaran karakteristik yang harus dimiliki seorang sponsor yang baik, yaitu: a). Power : kekuatan organisasi melegitimasi perubahan dengan target. b). Pain : tingkat ketidaknyamanan dengan lingkungan yang kacau, yang membuat perubahan menarik. c). Vision : definisi yang jelas tentang perubahan seperti apa yang harus terjadi. d). Resources : pemahaman secara seksama tentang sumber daya organisasi (waktu, uang, orang) yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi dan kemampuan, serta kemauan untuk memberikan komitmen dengannya. e). The Long View : pemahaman mendalam tentang pengaruh perubahan terhadap organisasi. f) Sensitivity : kapasitas untuk sepenuhnya memberikan apresiasi dan empati dengan masalah personal yang ditimbulkan oleh perubahan. g). Scope : kapasitas untuk memahami dengan seksama besaran kelompok yang dipengaruhi perubahan. h). A Public Role : suatu kemampuan dan kemauan untuk menunjukkan dukungan yang perlu untuk menyampaikan komitmen kuat organisasi pada perubahan.

10 Sambungan ...karakteristik yang harus dimiliki seorang sponsor yang baik, yaitu: i). A Private Role : suatu kemampuan dan kemauan menemui secara pribadi dengan individu atau kelompok kunci untuk menyampaikan dukungan kuat pribadi untuk perubahan. j). Consequence Management Techniques : persiapan me-reward dengan tepat mereka yang memmfasilitasi penerimaan perubahan atau menyatakan ketidaksenangan dengan mereka yang merintanginya. k). Monitoring Plans : ketetapan untuk memastikan bahwa prosedur monitoring diciptakan untuk melacak baik progres maupun masalah transisi. l). A Willingness to Sacrifice : merupakan komitmen untuk mengejar transisi, mengetahui bahwa harga akan paling sering mengikuti perubahan. m). Persistance : suatu kapasitas yang menunjukkan dukungan secara konsisten untuk perubahan dan menolak setiap tindakan jangka pendek yang tidak konsisten dengan tujuan perubahan jangka panjang.

11 Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
C. Change Agent. Di dalam hierarki perubahan, diatas ’change agent’ adalah ’sponsor’, sedangkan dibawahnya adalah ’target’. Sponsor meminta ’change agent’ untuk memahami pada tingkat strategis tentang bagaimana perubahan akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik. Mereka berbicara dalam terminologi bisnis dan mengharapkan ’change agent’ menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan biaya yang efisien. Sebaliknya, target memerlukan ’change agent’ menjelaskan semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka pahami, dan target ingin mendapat penjelasan dari ’change agent’ bahwa perubahan berharga bagi mereka.

12 Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
D. Targets, adalah seseorang yang harus berubah. Target termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan. E. Stakeholders, adalah mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Masing-masing peran dari sponsor, change agent , dan target saling bergantung satu sama lainnya. Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumber daya yang diperlukan untuk perubahan, maka change agent tidak mempunyai aktivitas perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada. Jika change agent tidak merencanakan dan mengelola perubahan, maka terdapat risiko bahwa perubahan tidak terjadi dan usaha sponsor dan target akan sia-sia.

13 5. Komunikasi dalam Perubahan
Dalam proses perubahan terjadi interaksi antara advocates, sponsor, change agent, dan targets. Dalam proses perubahan apabila terjalin komunikasi yang baik di antara mereka akan dapat mengurangi kemungkinan resistensi atau penolakan. Komunikasi adalah esensial bagi manajemen perubahan, dan dalam beberapa situasi dikatakan bahwa manajemen perubahan adalah manajemen komunikasi. Komunikasi adalah krusial dalam mengembangkan kesiapan dan antusiasme perubahan, dalam memodifikasi cara orang berpikir dan berperilaku, dalam pendidikan dan pelatihan, dan dalam memastikan perubahan berlanjut untuk dipertahankan setelah implementasi. Komunikasi untuk perubahan adalah proses dua arah dan banyak berkaitan dengan menyimak dan menghimpun informasi. Komunikasi perubahan yang baik, secara signifikan memperbaiki kemungkinan keberhasilan dan dapat sangat mengurangi risiko dan perubahan.

14 Arti Pentingnya Komunikasi
Komunikasi harus dibuat dalam gaya, format, media, dan timing yang sesuai bagi kelompok bawahan yang berbeda. Banyak pekerjaan besar menjadi sia-sia karena kurangnya komunikasi. Komunikasi yang baik akan meningkatkan kepedulian dan dukungan untuk perubahan, dan bahkan perubahan yang paling tidak populer akan terjadi lebih tenang apabila orang telah siap untuk melakukannya. Komunikasi membuat bawahan mempertimbangkan bahwa mereka melakukan hal yang benar. Apabila bawahan memahami mengapa perubahan terjadi, mereka dapat memastikan apakah tindakan dan perilaku mereka sendiri konsisten dengan perubahan. Komunikasi memungkinkan perubahan tertentu dapat terjadi. Komunikasi dapat mendorong perubahan dengan memulai respon positif. Komunikasi merupakan kumpulan umpan balik tentang perubahan. Komunikasi merupakan pengertian, sikap dan respon tentang perubahan untuk dipahami. Mengelola perubahan memerlukan mengelola respons. Apabila kita tidak mendengar, kita tidak akan memahami respons yang harus dikelola.

15 6. Komitmen dalam Perubahan
Keberhasilan perubahan berakar pada komitmen. Komitmen pada hasil secara spesifik hanya akan menjadi kenyataan, apabila: a). Bersedia menginvestasikan sumber daya (waktu, energi, uang) untuk memastikan outcomes yang diharapkan. b). Mengejar tujuan secara konsisten, bahkan apabila di bawah stres dan dengan perjalanan waktu. c). Menolak gagasan atau rencana tindakan yang menjanjikan manfaat jangka pendek, tetapi tidak konsistensi dengan strategi menyeluruh untuk pencapaian tujuan terakhir. d). Tetap cepat dalam menghadapi kesulitan, dan memfokus dalam pencarian tujuan yang diharapkan. e). Menerapkan kreativitas, bersungguh-sunggu, dan menggunakan banyak akal untuk menyelesaikan masalah yang sebaliknya akan menghalangi pencapaian tujuan.

16 Tahapan Pembentukan Komitmen
1). Preparation, merupakan tahap persiapan komitmen. Preparation terdiri dari DUA tahap, yaitu: - Contact. Usaha melakukan kontak yang dilakukan melalui rapat, pidato, atau memo. Terdapat dua kemungkinan hasil pada tahap contact, yaitu ketidakpedulian akan mengurangi keesempatan persiapan yang cukup untuk komitmen (unawareness), dan kepedulian akan memberikan kesempatan dalam proses persiapan (awareness). - Awareness atau kepedulian dalam proses komitmen apabila kita menyadari bahwa modifikasi yang memengaruhi aktivitas sedang berjalan.

17 Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
2). Acceptance, mencakup DUA fase, yaitu: - Understanding. Memahami sifat dan maksud perubahan merupakan bagian pertama acceptance. Orang yang peduli dan memahami terhadap perubahan sekarang dapat mempertimbangkan. Meskipun demikian, hasil pertimbangan akan didasarkan pada persepsi tentang realitas dari masing-masing orang, yang bervariasi menurut sudut pandang dan nilai-nilai intelektual dan emosional. - Positive Perception. Ketika kita merasakan perubahan sebagai sesuatu yang positif, kita harus menentukan apakah akan mendukung atau tidak. Apabila kita melihat prosedur sebagai positif, tetapi tidak terdapat faktor lain yang menentukan komitmen pada waktu yang diperlukan, seperti energi, dan sumber daya lain untuk membuatnya berjalan. Dua kemungkinan hasil positive tahap perception adalah keputusan tidak mendukung implementasi atau keputusan formal menginisiasi perubahan.

18 Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
3). Commitment, meliputi TIGA fase, yaitu: - Installation. Pada tahap ini, proyek telah operasional/berjalan, dan tonggak kedua telah dicapai, yaitu ambang batas komitmen. Tahap ini bukan merupakan periode percobaan, tetapi menjadi peluang pertama untuk tumbuhnya tindakan komitmen sebenarnya. Tindakan ini memerlukan konsistensi maksud, sumber daya investasi, dan sub-ordinasi sasaran jangka pendek pada tujuan jangka panjang. - Adoption. Yaitu tahap menguji implikasi yang lebih luas dari perubahan. Tahap ini difokuskan pada masalah mendalam dan jangka panjang. Proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi dan masih dimungkinkan untuk penundaan. - Institutionalization. Apabila proyek telah diinstitusionalisasi, pekerja tidak lagi memandang perubahan sebagai tentatif. Mereka mengharapkan untuk menggunakan sebagai masalah rutin.

19 Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
4). Internalization. Merupakan bentuk tahapan tertinggi di mana pekerja sangat mempunyai komitmen pada perubahan karena mencerminkan kepentingan pribadi, tujuan atau nilai-nilai. Hal ini merupakan komitmen yang datang dari dalam hati. Agar perubahan mendapatkan dukungan maksimum, pekerja harus didorong oleh motivasi internal yang mencerminkan keyakinan dan keinginan sendiri dan organisasi.

20 7. Pendekatan Manajemen Perubahan
Arti dari Pendekatan dalam Manajemen Perubahan adalah: a). Mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak perubahan. b). Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan. c). Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. (Sumber: Wibowo. Manajemen Perubahan, hal. 241).

21 Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan, menurut Jeff Davidson
a). Pendekatan Rasional – Empiris. Apakah Anda (sebagai Pemimpin) merasa bahwa orang-orang bersikap rasional dan memiliki kemampuan, kecerdasan, serta apa pun yang diperlukan untuk mewujudkan kepentingan–kepentingan diri mereka (seperti para bawahan Anda dan pihak yang berkepentingan lainnya). Menurut pandangan ini: - Target-target perubahan akan mengikuti kepentingan diri mereka jika itu diungkapkan kepada mereka, yang berarti adalah bahwa sering kali mereka tidak mengetahui apa yang terbaik bagi mereka. - Orang-orang akan berubah ketika mereka menerima komunikasi yang efektif dan informatif; serta ketika insentif-insentif bagi perubahan dipandang memadai. Insentif dimaksud disini adalah apa imbalan-imbalan yang diperoleh jika dirinya melakukan sesuatu yang diminta untuk dilakukan. - Bagaimana Anda menggunakan bahasa akan menentukan kemampuan Anda untuk melakukan persuasi. Dalam seluruh komunikasi kepada Staf Anda, khususnya pada permulaan sebuah kampanye perubahan, upayakan untuk bersifat konkret dan spesifik. - Tunjukkan kepada Staf Anda, bagaimana yang mereka lakukan sesuai dengan gambaran keseluruhan. Sampaikan kepada mereka bagaimana cara Anda bergerak dari titik A ke titik B.

22 Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan, menurut Jeff Davidson
b). Pendekatan Normatif - Reedukatif. Orang-orang akan berubah ketika mereka memiliki perasaan tertentu bahwa perubahan adalah demi kepentingan terbaik mereka. Reedukasi mendukung gagasan bahwa untuk mengubah pola-pola perilaku manusia, Anda perlu bekerja pada nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, hubungan-hubungan, dan koneksi-koneksi inti yang dimiliki oleh orang-orang agar dapat lebih memahami mereka sebelum Anda bisa merancang sebuah program yang akan efektif. Perubahan paling siap terjadi ketika saru individu termasuk dalam sebuah kelompok dan mengadopsi sistem nilai-nilai dan keyakinan kelompok. Para terget perubahan lebih berpeluang menerima sebuah perubahan baru, seandainya mereka mampu berpartisipasi dalam rancangan dan eksekusi proses penemuannya. Reedukasi dapat berlangsung, ketika para target perubahan dapat tercairkan dan dengan demikian lebih mau menerima informasi, titik pandang serta metode baru.

23 Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan, menurut Jeff Davidson
c). Pendekatan Kekuasaan – Koersif. Pendekatan kekuasaan-koersif untuk manajemen perubahan, mengasumsikan bahwa orang-orang adalah patuh dan akan melakukan apa yang diperintahkan dengan sedikit atau tanpa upaya peyakinan. Menjadikan para Staf Anda bertindak secara patuh didasarkan paad pelaksanaan kewenangan dan ancaman atau pemberlakuan sanksi-sanksi bagi kinerja buruk. Pendekatan kekuasaan dapat menjadi efektif ketika para target perubahan mengakui kepakaran dan keabsahan siapa pun yang menjalankan kekuasaan. Anda dapat menjadi pemimpin yang tegas, namun untuk menjadi pemimpin yang efektif , Anda juga harus adil. Arahan-arahan yang Anda keluarkan kepada Staf Anda hendaknya jelas, sesuai target, dan tepat waktu untuk memastikan bahwa mereka memiliki peluang untuk sukses. Ketika menerapkan sanksi-sanksi, tentukan sejak awal pelanggaran-pelanggaran apa yang patut diganjar sanksi, agar sanksi-sanksi bisa diterapkan seseragam mungkin.

24 Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan, menurut Jeff Davidson
d). Pendekatan Lingkungan - Adaptif. Meskipun orang-orang menolak perubahan, mereka memiliki kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan situasi-situasi baru. Dengan pendekatan lingkungan adaptif, agar perubahan menjadi permanen, maka hapuskan kemapanan yang ada sebelumnya serta ciptakan sebuah struktur baru yang memungkinkan orang-orang dapat cepat beradaptasi dengannya. Berikan perhatian lebih pada kebutuhan-kebutuhan dan peluang-peluang perusahaan Anda sendiri daripada terus menerus membandingkan perusahaan Anda dengan yang lain. Jangan biarkan kelekatan mencegah Anda untuk menanggalkan gagasan-gagasan lama dan mengejar yang baru ketika pasar menuntut perubahan. Tunjukkan kepada para target perubahan, bahwa apa yang telah mereka ketahui dan lakukan adalah berkaitan dengan apa yang akan perlu mereka ketahui dan lakukan di masa depan untuk membuat transisi mereka berjalan mulus dan kurang menakutkan. Para Staf tidak akan terlalu menolak perubahan seandainya Anda membuat transisinya semudah mungkin.