Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP

Presentasi berjudul: "Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP"— Transcript presentasi:

1 MODEL PERUBAHAN ORGANISASIonal PERTEMUAN – 4 Mata Kuliah: Manajemen Perubahan
Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP (Aparatur Sipil Negara, Akademisi, Penulis, Praktisi) Certified ’Auditor Ahli’ ; Certified ’Analis Kepegawaian Ahli’ Certified ’Keuangan Daerah’ ; Certified ’Pengadaan Barang Jasa Pemerintah’

2 1. Model Perubahan menurut Kurt Lewin, menyebutkan bahwa: - Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, seperti tidak melanjutkan sikap, perilaku, atau praktik, organisasional yang masih berlaku sekarang ini. - Perubahan tidak akan terjadi sampai terdapat motivasi untuk berubah. Hal ini merupakan bagian paling sulit dari proses perubahan. - Manusia merupakan pusat dari semua perubahan organisasional. Setiap perubahan, baik dalam bentuk struktur, proses kelompok, sistem penghargaan atau rancangan kerja, memerlukan individu untuk berubah. - Resistensi untuk berubah dapat ditemukan, bahkan meskipun tujuan perubahan sangat diinginkan. - Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasional.

3 Kurt Lewin megembangkan TIGA tahap model perubahan terencana yang menjelaskan bagaimana mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilisasi proses perubahan. Ketiga tahap tersebut dinyatakan sebagai: a. Unfreezing atau pencairan, merupakan tahapan yang memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu di dorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama dengan yang diinginkan oleh manajemen. Untuk dapat menerima adanya suatu perubahan, diperlukan kesiapan dari masing-masing individu. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dan bersedia untuk membuka diri. b. Changing atau Movement atau Cognitive Restructuring, merupakan tahap pembelajaran di mana pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Maksudnya adalah membantu pekerja belajar konsep atau titik pandang baru. Perlu dibangun kesadaran kepada pekerja bahwa pada dasarnya kehidupan adalah suatu proses perubahan terus menerus.

4 Sambungan …. TIGA tahap model perubahan terencana Kurt Lewin: c
Sambungan …. TIGA tahap model perubahan terencana Kurt Lewin: c. Refreezing, atau pembekuan kembali, merupakan tahapan di mana perubahan yang terjadi di-stabilisasi dengan membantu pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi pekerja kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan perilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya.

5 2. Proses Perubahan menurut William A. Pasmore
Perubahan menurut Pasmore berlangsung dalam DELAPAN tahapan secara berurutan, yaitu: - Preparation (Persiapan), ditujukan untuk memastikan mengapa usaha perubahan diperlukan. Persiapan juga berarti membantu orang agar siap berpartisipasi dalam proses perubahan. Persiapan juga berarti mempersiapkan stakeholders seperti juga halnya tingkat manajemen yang lebih tinggi, atau direksi, pelanggan dan rekanan. - Analyzing Strength and Weaknesses (Analisis Kekuatan dan Kelemahan). Aktivitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal, analisis internal, menentukan tujuan untuk perbaikan dan menentukan pengukuran spesifik untuk menaksir perubahan.

6 DELAPAN tahapan perubahan menurut Pasmore: - Designing New Organizational Sub-units (Mendesain Sub-Unit Organisasional Baru). Aktivitas pada tahap ini meliputi meningkatkan kapabilitas individual, meningkatkan kapabilitas sub-unit, dan meningkatkan integrasi secara sistematis. Gagasan proses perubahan di tingkat ini adalah menciptakan unit organisasi yang dirancang untuk fleksibilitas dan dapat memenuhi kepentingan pasar kompetitif atau harapan stakeholders eksternal. - Designing Projects (Mendesain Proyek), merupakan aktivitas yang melibatkan sumber daya yang ada dari dalam dan luar organisasi untuk merencanakan detail pekerjaan.

7 DELAPAN tahapan perubahan menurut Pasmore: - Designing Work Systems (Mendesain Sistem Kerja). Desain sistem kerja dimulai dengan menyempurnakan tugas atau proses inti yang harus diwujudkan. Hal ini terdiri dari identifikasi teknologi yang tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan untuk menjalankan teknologi, dan peranan yang akan dijalankan orang dalam menyeleesaikan aktivitas tersebut. - Designing Support Systems (Mendesain Sistem Pendukung), merupakan aktivitas untuk keputusan akan pembentukan jasa pendukung yang tersentralisasi yang menawarkan keuntungan skala ekonomi atau menyederhanakan kontak antara organisasi dan kelompok eksternal penting bagi organisasi.

8 DELAPAN tahapan perubahan menurut Pasmore: - Designing Integrative Mechanisms (Mendesain Mekanisme Integratif). Membantu orang memahami apa yang terjadi dan bagaimana mereka menyesuaikan diri adalah kepentingan tertinggi dalam memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektif. - Implementing Change (Implementasi Perubahan). Ketidakberhasilan usaha perubahan mayyoritas dikarenakan gagal dalam tahap implementasi. Perencanaan implementasi mengklarifikasi siapa yang diharapkan mengerjakan apa, kapan, dan membantu orang mengambil langkah pertama terhadap fleksibilitas yang lebih besar. Tahapan ini perlu diikuti sebagai proses untuk menjamin keberhasilan perubahan.

9 3. Sistem Perubahan menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki
Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki, menawarkan kerangka kerja untuk memahami kompleksitas perubahan organisasional, yang terdiri dari TIGA komponen, yaitu: - Input, merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana startegis. Di dalamnya terkandung unsur internal dan eksternal yang memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi input ini akan sangat memngaruhi jalannya proses perubahan. - Target Element of Change, merupakan komponen organisasi yang perlu diubah. Perubahan diarahkan pada organisasi, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, penetapan tujuan, dan aspek manusia. - Output, merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Perubahan harus diarahkan pada semua tingkatan tujuan, yaitu baik tingkat organisasional, tingkat kelompok, maupun tingkat individual.

10 4. Tahapan Perubahan John P. Kotter
- Menumbuhkan Rasa Urgensi (Establishing a Sense of Urgency). Organisasi perlu dicairkan dengan menciptakan alasan mengapa perubahan diperlukan. Pada tahapan ini dilakukan identifikasi dan mempelajari situasi internal maupun eksternal yang dihadapi serta mendiskusikan krisis atau potensi krisis atau peluang besar sehingga memerlukan perubahan. - Menciptakan Koalisi Pengarahan (Creating the Guiding Coalision). Membentuk kelompok kerja sebagai tim dengan kekuasaan cukup untuk memimpin perubahan. Kelompok dapat bersifat lintas fungsi dan lintas tingkatan. Kelompok kerja ini diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi jalannya proses perubahan.

11 Sambungan … Tahapan Perubahan John P. Kotter
- Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Strategy). Menciptakan visi untuk mengarahkan usaha perubahan dan mengembangkan strategi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. Dengan visi dan strategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, visi dan strategi yang baru harus dipergunakan segenap pihak yang terlibat dalam proses perubahan. - Mengomunikasikan Visi yang telah Berubah (Communicating the Change Vision). Agar dipahami dan mendapatkan dukungan, visi dan strategi baru tersebut perlu dikomunikasikan terus menerus setiap ada kesempatan. Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap karyawan agar dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan yang terjadi.

12 Sambungan … Tahapan Perubahan John P. Kotter
- Pemberdayaan Pekerja untuk Aksi Secara Luas (Empowering Employees for Broad-based Action). Rintangan terhadap usaha perubahan harus dapat dihilangkan. Struktur, sistem dan mekanisme perlu diubah, disesuaikan dengan visi yang sudah berubah. Didorong keberanian pekerja untuk melakukan tindakan kreatif, mengambil risiko dan melakukan tindakan non-tradisional. - Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating Short-Term Wins). Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan strategi yang telah ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan segera. Oleh karena itu, segera direncanakan perbaikan kinerja untuk menciptakan kemenangan. Karyawan yang memungkinkan kemenangan perlu dikenal dan dihargai.

13 Sambungan … Tahapan Perubahan John P. Kotter
- Mengonsolidasikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut (Consolidating Gains and Producing More Change). Dengan menggunakan peningkatan kredibilitas mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak sesuai dengan perubahan. Merekrut, mempromosi dan mengembangkan orang yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi. Selalu menyegarkan kembali proses perubahan dengan proyek baru, tema baru, dan agen perubahan. - Menancapkan Pendekatan Baru ke dalam Budaya (Anchoring New Approach in the Culture). Menciptakan kinerja lebih baik melalui pelayanan dan orientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif. Memberikan makna hubungan yang lebih baik antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.

14 5. Model Perubahan Archana Tyagi
Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Komponen dalam sistem tersebut adalah dimulai dengan: a. Adanya kekuatan untuk perubahan. b. Mengenal dan mendefinisikan masalah. c. Proses penyelesaian masalah. d. Mengimplementasikan perubahan. e. Mengukur, mengevaluasi, dan mengendalikan/mengawasi hasilnya. Di dalam proses tersebut, ditekankan peranan agen perubahan dan pada tahap implementasi dilakukan transition management. Maksud dari transition management adalah suatu proses secara sistematis perencanaanm pengorganisasian, dan implementasi perubahan, dari keadaan sekarang ke realisasi fungsional secara penuh keadaan yang akan datang dalam organisasi.

15 6. Model Perubahan menurut Bridges dan Mitchell
Berpendapat bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi sebagai re-orientasi psikologis. Perubahan berlangsung lebih lambat melalui TIGA proses, yaitu: a. Saying Goodbye, artinya mengucapkan selamat tinggal pada cara lama yang membuat orang sukses di masa yang lalu dan merupakan bagian dari identitas mereka. b. Shifting Into Neutral. Neutral Zone adalah kondisi setelah orang meninggalkan cara lama, dan mereka tidak dapat memulai sesuatu yang baru, sehingga mereka memasuki tahapan kedua yang sulit dari transisi. Orang tersebut berada diantara tahapan penuh ketidakpastian dan kebingungan yang sekadar untuk mengatasinya memerlukan sebagian besar energi orang lain. Ketika neutral zone tidak enak, orang didorong untuk keluar. Beberapa orang berusaha cepat menuju situasi baru, sebagian lainnya ingin kembali ke masa lalu. Akan tetapi, transisi memerlukan organisasi dan orangnya sementara berada di neutral zone. c. Moving Forward, bergeser ke depan dan berperilaku dengan cara baru.

16 7. Model Perubahan menurut Bernard Burnes
Mengemukakan ada TIGA macam model perubahan organisasional, yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu: a. Model Perubahan Inkremental (The Incremental of Change), merupakan perubahan sebagai suatu proses di mana masing-masing bagian dalam organisasi meningkatkan kesepakatan secara terpisah, untuk satu masalah dan satu tujuan pada suatu waktu. Pada saat manajer merespons dengan menekan lingkungan internal dan eksternal dengan cara tersebut sepanjang waktu, maka organisasi mereka menjadi berubah. Respons yang timbul sebagai konsekuensi perubahan organisasi mengakibatkan perlunya perubahan pada tahap berikutnya. Demikian selanjutnya terjadi peningkatan proses perubahan secara bertahap.

17 Sambungan …. Model Perubahan menurut Bernard Burnes
b. Model Transformasi Organisasional Keseimbangan Terpotong (The Punctuated Equilibrium Model of Organizational). Organisasi relatif berkembang melalui masa stabilitas dalam jangka panjang, dinamakan sebagai equilibrium period, sebagai pola dasar aktivitasnya. Situasi tersebut kemudian disela goncangan perubahan fundamental relatif dalam jangka pendek, dinamakan sebagai periode revolutioner . Periode revolusioner mengganggu secara substantif dengan menciptakan pola aktivitas dan membangun dasar bagi periode ekuilibrium baru. c. Model Perubahan Tranformasi Berkelanjutan (The Continuous Transformation Model of Change). Argumen model ini adalah, dengan maksud agar organisasi tetap survive, organisasi harus mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan dengan kebiasaan fundamental.

18 8. Strategi Perubahan Daryl R. Conner
Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur tertentu, yang didukung oleh TUJUH pola pendukung, yaitu: a. Daya tahan (resilience). Dengan daya tahan dan ketabahan sebagai titik referensi, kita dapat memengaruhi situasi sekeliling kita, mempersiapkan diri dan orang lain untuk dapat menerima gangguan dengan lebih baik dengan terampil merencanakan dan mengimplementasikan masa depan yang diinginkan. b. Sifat perubahan (the nature of change). Kita menggunakan sebagian besar hidup kita untuk menyesuaikan kapabilitas terhadap tantangan yang dihadapi. Kabapilitas menunjukkan kemampuan dan keinginan kita untuk mempergunakannya. Tantangan yang kita hadapi dalam kehidupan terdiri dari bahaya yang kita lihat dan peluang yang kita akui.

19 Sambungan …. Strategi Perubahan Daryl R. Conner
c. Proses perubahan (the process of change). Menggambarkan mekanisme transisi manusia. Cara kita menghubungkan perubahan dalam kehidupan berkaitan dengan kenyataan bahwa sebagian dari kita sukses dan sebagian lagi gagal menunjukkan perubahan. Proses perubahan terbagi dalam TIGA fase, yaitu: keadaan sekarang, masa transisi, dan keadaan yang diinginkan. d. Peran perubahan (roles of change). Terdapat EMPAT peran dalam proses perubahan, yaitu: - Sponsor, yaitu individu atau kelompok yang mempunyai kekuasaan memberi persetujuan atau legitimasi perubahan. - Agent, yaitu individu atau kelompok yang mempunyai tanggung jawab untuk benar-benar membuat perubahan. - Target, yaitu individu atau kelompok yang harus berubah. - Advocate, yaitu individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan, tetapi kurang mempunyai kekuasaan untuk menyetujuinya.

20 Sambungan …. Strategi Perubahan Daryl R. Conner
e. Resistensi terhadap perubahan (resistance to change), merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan hilangnya ekuilibrium (keseimbangan). Konsekuensinya, resistensi diikuti oleh perubahan, baik atas inisiatif sendiri atau dilakukan orang lain, hal tersebut terjadi tanpa memandang bagaimana kejadian tersebut dirasakan positif atau negatif. f. Komitmen terhadap perubahan (commiting to change), artinya keberhasilan suatu perubahan berakar pada komitmen. Proses komitmen diperoleh melalui TIGA fase, yaitu: - Preparation (persiapan), yaitu fase dengan melakukan komitmen melalui contact dan awareness (kepedulian). Contact (kontak) dalam bentuk rapat, pidato atau memo. Awareness bertujuan untuk memajukan proses persiapan. - Acceptance (Penerimaan). Fase penerimaan terdiri dari pemahaman atau pengertian (understanding) dan persepsi (perception). - Commitment (Janji). Fase janji terdiri dari: memulai tindakan (installation), penerapan (adoption), serta komitmen yang kuat dengan merasa ’memiliki’ perubahan tersebut (internalization).

21 Sambungan …. Strategi Perubahan Daryl R. Conner
g. Culture and Change. Diasumsikan bagaimana budaya memengaruhi perubahan. Sifat budaya organisasi harus konsisten dengan apa yang perlu untuk mendorong keputusan baru, apabila tidak, sehingga keputusan tersebut mungkin tidak berhasil diimplementasikan. Akan tetapi, tumpang tindih antara keyakinan, perilaku, dan asumsi yang ada sekarang dan yang dibutuhkan untuk perubahan agar berhasil mungkin bervariasi sangat besar. Agar perubahan yang dilakukan dapat berhasil, maka budaya organisasi sekarang dan perubahan yang ingin dibuat pada organisasi harus memiliki kesamaan.

22 9. Model Perubahan menurut Victor Tan
Mengemukakan bahwa untuk mendapatkan keberhasilan dalam proses perubahan, pemimpin harus dapat memenangkan pikiran dan hati orang dalam organisasi. Ada EMPAT tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu: a. Membuka Pikiran (Opening Minds). Artinya, pemimpin harus mengomunikasikan pesan akan pentingnya suatu perubahan kepada orang-orang yang ada disekitarnya, serta mengubah pikiran mereka untuk mau melakukan perubahan. Pemimpin dapat menjelaskan kelemahan organisasi dan tantangan yang dihadapi. b. Memenangkan Hati (Winning Hearts). Apabila membuka pikiran adalah berkenaan dengan alasan, maka memenangkan hati berkaitan dengan emosi. Kebutuhan bawahan untuk dihargai merupakan motivasi yang kuat untuk perubahan. Cara menghargai orang adalah dengan mengenal arti pentingnya kepedulian mereka atas lingkungan sekitarnya. Suatu proses menciptakan kepedulian akan perubahan harus dimulai dari menekankan pentingnya kedudukan orang untuk tahu dan memahami mengapa perubahan dilakukan.

23 Sambungan …. Model Perubahan menurut Victor Tan
c. Memungkinkan Tindakan (Enabling Actions). Peran pemimpin adalah memastikan bahwa komunikasi berjalan efektif sehingga bawahan lebih memahami arti pentingnya perubahan bagi organisasi dan bagi diri bawahan itu sendiri. Pemimpin juga harus mengkomunikasikan secara jelasa dan tegas tentang rasionalitas, tujuan dan manfaat perubahan. d. Rewarding Achievement. Artinya, untuk memotivasi orang terhadap perubahan, oenting sekali bahwa pemimpin menghargai orang secara adil. Pemimpin yang memerhatikan orang (bawahannya) dan menunjukkan kepedulian atas orang tersebut akan mendapatkan respek dan komitmen. Jadi, perlu menghargai orang dan mengenal kontribusinya akan memotivasi keinginan orang untuk berubah.

24 SEKIAN & TERIMA KASIH