individual Adnan ramadhan Dhyta NOVIANTY dinova Oktavian herlambang

Presentasi berjudul: "individual Adnan ramadhan Dhyta NOVIANTY dinova Oktavian herlambang"— Transcript presentasi:

1 individual Adnan ramadhan Dhyta NOVIANTY dinova Oktavian herlambang Rizkya putri Pradana awis prayogi

2

3 intervensi Intervensi pada tingkat individu yang mungkin paling menantang bagi professional Organizational Development (OD), karena mereka diminta untuk menyadari batas-batas kompetensi mereka. Bab ini memiliki potensi untuk mengangkat isu-isu serius yang berkaitan dengan kesehatan mental bagi individu yang ditargetkan melampaui kompetensi paling professional OD. Peran profesional OD dalam situasi seperti ini harus mengakui bahwa masalah tersebut ada dan merujuk pada individu yang terlibat untuk profesional yang sesuai (thera- pists, psikolog, psikiater, pekerja sosial, dll).

4 LABORATORIUM TRAINING GROUPS (T-GROUPS)
Sebuah T- Groups, istilah dipersingkat dari kelompok pelatihan, adalah proses yang digunakan untuk membantu individu merefleksikan siapa mereka dan bagaimana mereka melihat satu sama lain. T-Groups telah kehilangan banyak popularitas mereka sejak masa kejayaan mereka di tahun an dan 1970-an. Penurunan popularitas ini dikarenakan kegiatan tersebut telah bermigrasi keluar dari organisasi karena kesulitan memiliki individu bekerja dengan orang yang sama.

5 Berikut beberapa komponen pekerjaan di masa sekarang:
T-Groups terjadi seperti awal-awal kemunculannya, yaitu organisasi sekarang biasanya mengirim orang ke sumber kesempatan, hubungan tersebut seperti Training National Laboratories (NTL) di Bethel, Maine mapan. Berikut beberapa komponen pekerjaan di masa sekarang:  Group, dinamika organisasi dan sosial; pelaksanaan kewenangan dan kekuasaan; interaksi antara tradisi, inovasi dan perubahan; dan hubungan organisasi dengan lingkungan sosial, politik dan ekonomi. Peserta dapat mengharapkan untuk mengembangkan kapasitas mereka untuk: mengelola diri sendiri dalam peran ganda yang dibutuhkan untuk kepemimpinan temporer berkontemplasi menggunakan keterampilan emosional mereka untuk menginformasikan tindakan mereka memahami dan mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam diri mereka sendiri dan orang lain dan latihan peran kepemimpinan formal dan informal. (Tavistock Institute, 2004)

6 COACHING Coaching didefinisikan sebagai "proses melengkapi orang dengan alat-alat, pengetahuan, dan kesempatan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri agar menjadi lebih efektif“ Dalam beberapa tahun terakhir, pembinaan telah menjadi proses yang sangat populer, yang ditawarkan oleh para profesional internal dan eksternal, tidak semua dari mereka adalah OD profesional atau profesional yang berkualitas. Meskipun tidak ada set cara melatih orang lain namun, salah satu harapannya adalah bahwa terdapat pertandingan dalam memahami ekspektasi antara orang yang melakukan pembinaan dan orang yang sedang dilatih

7 MENTORING Mentoring sering terjadi secara informal, hanya karena satu orang yang berada dalam posisi pengaruh ingin membantu orang lain tumbuh dan berkembang secara profesional. Dalam hal ini, bagaimanapun, berfokus pada upaya sengaja untuk membangun mentoring sebagai proses formal dalam sebuah organisasi. Mentoring formal biasanya memerlukan hubungan antara seseorang yang ingin berkembang secara profesional dengan cara-cara tertentu yang berkaitan dengan karirnya (mentee) dan seseorang dengan pengalaman yang signifikan (mentor) yang ditugaskan untuk bekerja dengan mentee untuk memberikan saran, masukan, dan peluang yang tidak mungkin jika tidak tersedia untuk mentee tersebut. Saling menguntungkan terjadi melalui transfer pengalaman dan sharing dalam perspektif yang berbeda.

8 SELF-AWARENESS TOOLS Sama seperti T-Groups yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran diri, ribuan alat kesadaran diri yang tersedia yang juga berniat untuk meningkatkan kesadaran diri. Sebuah model lama, yang disebut jendela Johari, dinamai nama pertama dari pengembang konsep (Luft & Ingham, 1955), berguna dalam memahami pentingnya kesadaran diri, menerima umpan balik dan informasi dari orang lain, dan meningkatkan munications com- (lihat Gambar 6.3). Gambar 6.3

9 MBTI Pertama kali dikembangkan pada tahun 1943, MBTI telah melalui cukup perubahan dan perkembangan sejak saat itu. Hal ini konon didasarkan pada psikologi Carl Jung. instrumen mengidentifikasi tipe seseorang per- sonality pada empat dikotomi: Extrovert – Introvert (EI), Sensing-intuitif (SN), Thinking-Feeling (TF), dan Judging -Perceiving (JP).

10 reflection Refleksi adalah cara lain untuk mengurangi Blind Spots dan kuadran diketahui dari Johari Window, dibahas sebelumnya. Schön (1987). Refleksi melibatkan pemikiran berbalik pada dirinya sendiri, berpikir sesuai dengan apa yang kita lakukan, pengaturan masalah situasi di kehidupan baru, melakukan percobaan aksi di tempat yang kita berusaha untuk memecahkan masalah baru yang kita tetapkan, percobaan di mana kita menguji kedua cara baru kami melihat situasi, dan juga mencoba untuk mengubah situasi yang lebih baik

11 TRAINING, PENDIDIKAN, DAN PENGEMBANGAN
Seluruh literatur didedikasikan untuk pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Sedangkan beberapa melihat pelatihan dan pengembangan (T & D) sebagai OD intervensi, orang lain melihatnya sebagai lapangan terpisah dari pengembangan organisasi Dalam konteks ini, pelatihan dipandang sebagai memperoleh pengetahuan dan keterampilan untuk diterapkan secara langsung dan segera untuk pekerjaan; pendidikan dipandang sebagai jangka panjang lebih dalam aplikasi pada beberapa waktu di masa depan, tapi masih diterapkan untuk pekerjaan dan pembangunan dilihat sebagai lebih pribadi daripada pekerjaan terkait Pelatihan dapat difokuskan pada bidang tertentu, seperti pelatihan penjualan, pelatihan teknis, pelatihan komputer, pelatihan layanan pelanggan, pengembangan Pengawas Keuangan, pengembangan manajemen, pengembangan eksekutif dan seperti yang disarankan di bagian berikut, pengembangan kepemimpinan

12 PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Hampir setiap organisasi memiliki beberapa bentuk pengembangan kepemimpinan, meskipun sebagian besar organisasi mengalami kesulitan dalam mendefinisikan apa hasil yang mereka inginkan. Ribuan cara yang ada untuk pengembangan kepemimpinan, dengan salah satu yang cara paling populer menjadi Center for Creative Leadership. Karena ada begitu banyak pendekatan untuk pengembangan kepemimpinan, Bagaimana pengembangan kepemimpinan disajikan akan tergantung pada tingkat individu dalam organisasi, pengalaman peserta, tujuan dan hasil yang diinginkan, tingkat dukungan yang ada di dalam tempat kerja, harapan orang lain untuk kegiatan pembangunan.

13 MULTIRATER (360 DEGREE) FEEDBACK
Multirater atau umpan balik multisource mengacu pada setiap situasi di mana lebih dari dua orang memberikan masukan ke dalam suatu proses umpan balik kepada karyawan individual. Ketika pendekatan 360 derajat diambil, lingkaran penuh umpan balik tersirat yang mencakup diri, rekan kerja, bawahan, atasan, dan pelanggan. Kombinasi dari sumber-sumber umpan balik dapat digunakan, melalui instrumen disesuaikan atau standar, masukan . Kekayaan narasi berpendapat untuk tampilan, meskipun pendekatan ini bisa lebih mahal dan memakan waktu lebih lama untuk menyelesaikan.

14 JOB DESIGN Job Design mengacu pada cara serangkaian tugas, atau seluruh pekerjaan yang diorganisir. Tergantung pada tujuannya, Job design bisa dilihat sebagai proses intervensi. Desain pekerjaan membantu menentukan: -apakah tugas sudah selesai, -bagaimana tugas-tugas dapat dilakukan, -berapa banyak tugas yang dilakukan - dalam rangka apa tugas yang dilakukan

15 Dengan mempertimbangkan semua faktor yang mempengaruhi kerja, job design merupakan isi dan tugas sehingga seluruh pekerjaan yang kurang cenderung menjadi resiko untuk karyawan (misalnya, meminimalkan gerakan tangan berulang-ulang) dan juga menyediakan imbalan untuk kedua organisasi dan karyawan. Ini mungkin melibatkan rotasi pekerjaan, pembesaran pekerjaan, bekerja istirahat, dan Jam kerja

16 JOB DESCRIPSIONS Job descripsions berdampak langsung pada pekerjaan individu dalam suatu organisasi. Kemudian bagaimana dan apa kinerja individu keduanya sangat penting untuk sebuah organisasi. Jadi, sementara beberapa berpendapat bahwa job descriptions adalah tanggung jawab departemen SDM, OD profesional yang juga memiliki minat yang besar dalam proses pengembanganjob descriptions.

17 TANGGUNG JAWAB charting
Ketika kekhawatiran timbul tentang di mana akuntabilitas terletak untuk keputusan yang harus dibuat, tanggung jawab charting mungkin merupakan proses yang tepat untuk digunakan. Dalam tanggung jawab charting, sekelompok kecil 8 sampai 12 orang menyelesaikan matriks untuk menunjukkan seberapa besar tingkat tanggung jawab setiap orang yang menyentuh setiap tugas memiliki dalam melihat bahwa tugas selesai atau keputusan dibuat.

18 KEBIJAKAN MANUAL Kesempatan lain bagi kolaborasi antara HR dan OD terjadi dalam pengembangan dan memperbarui kebijakan manual, karena kebijakan organisatoris memiliki dampak langsung pada budaya organisasi, dan pemeliharaan kebijakan manual sangat penting yang signifikan untuk OD profesional. Sebagian besar organisasi telah memiliki kebijakan manual (juga dikenal sebagai buku pegangan karyawan), kecuali organisasi dalam start-up. Banyak petunjuk sampel yang tersedia di Web atau dalam paket perangkat lunak termasuk dalam template yang baik untuk mulai mengembangkan manual.

19 NILAI KLARIFIKASI DAN NILAI INTEGRASI
Banyaknya pelatihan dapat digunakan untuk membantu individu memperjelas nilai-nilai mereka dan kemudian mengintegrasikan perilaku mereka, pernyataan nilai-nilai, keyakinan, dan, jika memungkinkan, asumsi.

20 MANAJEMEN KONFLIK Fokus pada individu, konflik pengelolaan menjadi intervensi yang dirancang untuk membantu menghilangkan atau setidaknya mengurangi konflik antara dua individu. Tujuannya adalah untuk membantu individu mendapati mutualitas kepentingan dalam larutan yang bergantung pada collab orasi, bukan menghindari, dominasi agresif, kompromi, atau menyerah, diukur dengan Thomas-Kilmann Konflik Modus instrumen ment (TKI). Lihat Gambar 6.4 untuk penggambaran grafis dari berbagai pendekatan untuk konflik. Gambar 6.4

21 ACTION LEARNING Definisi tindakan belajar (AL), AL menggunakan masalah dunia nyata untuk belajar dan kooperatif pemecahan-masalah. AL tepat digunakan ketika : tidak ada yang tahu solusi untuk masalah atau jalan keluar dari situasi yang kompleks; tidak ada solusi yang jelas untuk mencoba atau tidak ada orang yang siap untuk datang dengan satu; dan organisasi dan manajemen senior berkomitmen untuk teknik dan siap untuk mempertimbangkan untuk menerapkan solusi yang disodorkan.

22 HUBUNGAN HASIL PENILAIAN ATAS INTERVENSI KHUSUS
Ini bukan tugas sederhana untuk berpindah dari hasil penilaian dan memilih intervensi, yang merupakan salah satu alasan mengapa dalam pengembangan rencana aksi berguna, dan mengapa pengalaman profesional OD sangat membantu dalam proses ini. Dalam manajemen banyak yang ingin terlihat sempurna. Korelasi antara hasil penilaian dan intervensi; yaitu, "Jika kita mendapati x, maka kita harus melakukan y." Jika akar penyebab masalah berada di tingkat individu, maka kemungkinan bahwa salah satu intervensi yang termasuk dalam bab ini akan membantu dalam menggerakkan organisasi ke depan ke arah yang diinginkan. Jika, di sisi lain, akar penyebab berada di tim, proses, atau tingkat global, maka intervensi yang dijelaskan dalam bab-bab berikutnya cenderung lebih tepat.

23 TERIMAKASIH