MANAGING STRATEGIC CHANGE

Presentasi berjudul: "MANAGING STRATEGIC CHANGE"— Transcript presentasi:

1 MANAGING STRATEGIC CHANGE
CHANGE MANAGEMENT: MANAGING STRATEGIC CHANGE

2 Perubahan Perubahan adalah hukum kehidupan. Mereka yang hanya memperhatikan urusan hari ini dan hari kemarin akan kehilangan kesempatan untuk hari esok JFK

3 Perubahan (2) Melakukan hal yang sama terus menerus tetapi mengharapkan hasil yang berbeda adalah tindakan ORANG GILA Einstein

4 Salah satu alasan orang untuk tidak meraih impian adalah karena hasrat mereka untuk mengubah cara berpikir dalam upaya mencapai dan mengubah hasil tidak pernah ada -anonym-

5 Ide yang Tidak Pernah Habis
Idealisme meningkat sebanding dengan jarak seorang pemimpin dari masalahnya -John Galsworthy-

6 Mitos Perubahan Setiap perubahan berarti kemajuan
Perubahan hanya diperlukan di bagian awal kegiatan Perubahan hanya dapat dilakukan oleh ORANG BESAR Perubahan adalah anugerah dan bagian dari takdir

7 Perubahan memiliki dimensi politis
Kontrol dan manipulasi sumberdaya Berpengaruh pada kelompok-kelompok yang memiliki kekuasaan Membangun suatu basis kekuasaan melalui dukungan pada perubahan Memanipulasi komite, sistem balas jasa

8 Faktor Penentu Perubahan
Pemimpin perubahan Mengelola perubahan Memberi informasi tentang apa yang harus diubah Mengarahkan perubahan Menunjukkan dan menjelaskan bagaimana melakukan perubahan Sustainability dari perubahan Perilaku anggota organisasi Sistem pengelolaan perubahan Kaderisasi Perubahan berbasis bukti

9 Pemimpin dan Perubahan
Pemimpin menunjukkan kemana arah perubahan Pemimpin menunjukkan siapa yang harus berubah Termasuk apa saja yang harus diubah Pemimpin menunjukkan bagaimana cara untuk berubah Memberikan teladan

10 STRATEGIC CHANGE dapat didefinisikan sebagai:
The pro-active management of change in organizations to achieve clearly identified strategic objectives Strategic change dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan: Prescriptive approach Emergent approach

11 Organizational Change dapat terjadi secara:
Perlu dilakukan pembedaan antara Organizational Change dan Strategic Change Organizational Change dapat terjadi secara: SLOW Incremental (small steps) yang dibangun berdasarkan pengetahuan, keahlian, dan rutinitas, atau FAST Tranformasional (major) sebagai respon terhadap kejadian-kejadian eksternal atau melalui strategic drift (deteriorating performance)

12 Perubahan dalam Organisasi
Alasan: Regulasi Pemerintah Kebutuhan organisasi Dorongan masyarakat Adaptasi: Top-down---Lambat Internal -----Moderat Eksternal ---Cepat

13 Sistematika Perubahan
Perencanaan: Pendalaman masalah Mobilisasi sumber daya Pelaksanaan: Fiksasi rancangan Transisi Perencanaan berkelanjutan Checking Acting Mengapa perlu berubah & apa yang perlu berubah Bagaimana cara berubah & Siapa yang perlu berubah Apa yang sudah/belum berubah dan bagaimana langkah selanjutnya

14 Hal-hal yang Menyebabkan terjadinya Strategic Change
Environmental Ekonomi, kompetisi, legislasi Business relationships Akuisisi, partnerships alliances Technology Pengembangan, permintaan People Pendatang baru (misal manajemen baru), perubahan budaya

15 Mekanisme: Prescriptive approach dan Emergent Approach
Melibatkan tindakan yang terencana yang diperlukan untuk mencapai suatu perubahan. Perubahan seyogyanya dipicu agar terjadi dalam suatu organisasi Freeze Thaw (Lewin K., 1952) UNFREEZE current attitudes CHANGE, move to new level REFREEZE attitudes

16 Asumsi-asumsi dalam Prescriptive approach
Kemampuan untuk bergerak dari satu kondisi ke kondisi lainnya. Kondisi yang baru dapat secara jelas didefinisikan Kesepakatan dapat dicapai pada kondisi yang baru Co-operation karyawan untuk menerima kondisi baru

17 Emergent Approach Mengasumsikan bahwa organisasi tidak secara tiba-tiba berubah, tetapi secara berkesinambungan mengalami perubahan itu sendiri. Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991) mengidentifikasikan 5 faktor: Environmental Assessment (Pengkajian lingkungan) Pengkajian persaingan secara konstan Leading change Menggerakkan organisasi ke depan Lingking strategic and operational changes Memungkinkan terjadinya evolusi secara bersamaan dengan pembuatan keputusan penting (prescriptive) Strategic human resources management Pengelolaan sumberdaya manusia Coherence in management of change Consistency, consonance, competitive advantages, feasibility

18 Learning Theory (Senge, 1990)
“the learning organisation does not suddenly adopt strategic change but is perpetually seeking it” Learning Theory menekankan pada: Team learning Sharing of views and visions Explore ingrained company habits that may not now be relevant People as the most important assets Systems thingking – this supports the previous four points

19 Komentar Pendekatan jangka panjang (long term approach) – tindakan cepat mungkin diperlukan dalam suatu krisis jangka pendek. Pemilihan pendekatan tergantung pada situasi yang dihadapi pada waktu itu Untuk mengenalkan perubahan, perlu diciptakan suatu ketidakseimbangan. Introduce power of driving forces (pada umumnya) Reduce the power of resisting forces Change direction of forces (co-operation)

20 Awal dari Perubahan Dissatisfaction to status quo
Gap antara yang terjadi dan yang diharapkan Persepsi atas situasi Pengambilan keputusan Tetap berada dalam situasi status quo Keluar dari status quo Doing nothing Doing the right thing Doing the NEXT right thing, which maybe WRONG

21 Diagram Refreezing Movement Unfreezing Driving forces Time Status Quo
Restraining forces Refreezing Desire State Movement ----- Meeting Notes (10/20/11 11:13) ----- Status Quo Unfreezing Driving forces Time

22 Reaksi Terhadap Perubahan
Shock Denial Marah Terpaksa Menerima Perilaku baru Apa kaitannya dengan gaya kepemimpinan???

23 Response to Change Denial Commitment Resistance Exploration
Focus on external world Denial Commitment Focus on past Focus on future Resistance Exploration Focus on internal world

24 Resistance to change Mungkin dapat berasal dari
Individual (individuals) Kelompok (groups) Organisasional (Organisational) Dan dapat menjadi penghalang utama dalam mengimplementasikan perubahan

25 Alasan-alasan melangkah ke depan
Technical Social Parochial (self-interest) Learn new skills Loss of power Upset career aims Disrupts routines Uncertainty and fear about the future

26 Mengapa Takut Berubah Takut akan hal baru Perbedaan perspektif
Kepentingan pribadi yang terganggu Curiga (terutama kepada pemimpin) Konservatif & kemapanan

27 Hirarki Resistensi Mampu Tidak mampu 1 3 2 4 Mau Tidak mau

28 Tipe Orang CHAMPION BELIEVER TERRORIST DOUBTERS Menerima
Tidak menerima CHAMPION 1 DOUBTERS 3 BELIEVER 2 TERRORIST 4 Mendukung Tidak mendukung

29 Profil SDM 99% SDM berada dalam tumpukan rutinitas
dan tidak mau diajak untuk berpikir -Jack Welch-

30 Profil Kinerja 5 % Berkinerja prima Kinerja yang dimungkinkan
90 % Berkinerja tipikal/biasa-biasa saja 5 % Karyawan bermasalah

31 Reaksi terhadap Perubahan
Mampu Tidak mampu Learner (+) 1 Bertahan 3 Learner (-) 2 Bingung 4 Nyaman Tidak nyaman

32 Change Agent Status Quo Keyakinan Resistensi
Semua orang ingin mengubah dunia, tetapi tidak seorangpun ingin mengubah …………………….dirinya -Leo Tolstoy- Status Quo Keyakinan Resistensi

33 Mengatasi Resistensi Melibatkan pihak-pihak yang resisten – partisipasi dan keterlibatan Mendidik dan mengkomunikasikan – mentraining ulang Pemberian dukungan – menawarkan asistensi, dorongan Negosiasi dan kesepakatan – insentif, diskusi Paksaan – penggunaan otoritas manajemen Senior management sebagai agen perubahan seharusnya berperilaku Sejalan dengan perubahan yang diinginkan

34 Tugas-tugas yang harus diambil:
Political processes Untuk merekonfigurasi struktur kekuasaan dalam suatu organisasi mungkin diperlukan silencing dissenters. Tugas-tugas yang harus diambil: Mengidentifikasi oposisi dan pendukung potensial dan menganjurkan mereka untuk mendukung adanya strategi baru Mencari tahu oposisi potensial dan berusaha merubah opini atau mentralisir mereka. Membangun konsensus yang maksimum untuk proposal baru, idealnya sebelum segala bentuk pertemuan pembuatan keputusan formal dilakukan.

35 Remediasi (1): Shock & Denial
Sebarluaskan informasi dengan benar Mengapa perlu perubahan & manfaatnya yang luas untuk semua orang Apa yang akan berubah Siapa yang terkena dampak Vision of the Future: Gambarkan masa depan dengan jelas Beri kesempatan untuk beradaptasi dengan proses perubahan

36 Persepsi Image Great leader adalah orang yang ahli dalam menciptakan gambaran-gambaran positif, optimis serta jelas dalam benak orang lain dan terutama dalam benak sendiri. -Schwartz- Experience Internalisasi

37 Remediasi (2): Marah Dengarkan secara aktif Empati dan ketulusan
Pengelolaan emosi (bukan rasio) Sediakan fasilitas untuk katarsis Rumuskan sikap dan perasaan kelompok (bukan individu)

38 Remediasi (3): Terpaksa Menerima
Beri dukungan kepada yang mulai menerima perubahan Lakukan tindakan nyata untuk mendukung proses perubahan Pelatihan Insentif Lakukan koreksi segera jika terjadi bias dalam visi, tujuan & perilaku

39 Anda tidak bisa mengharuskan orang lain untuk berpikir, tetapi anda dapat mendorong mereka untuk berpikir -Frank A. Dusch- Implementasi Fungsi Regulasi Avian Flu?

40 Remediasi (4) Konsolidasi penuh Reward & recogntion program
Berikan penjelasan bahwa perubahan akan terjadi terus menerus

41 Komitmen Tak seorangpun secerdas kita bersama -Blanchard-

42 Tugas Organisasi

43 Tugas Organisasi

44 Tugas Individu

45

46 Tugas Bersama

47 Tugas Pemimpin