Elemen Dasar Pengorganisasian

Presentasi berjudul: "Elemen Dasar Pengorganisasian"— Transcript presentasi:

1 Elemen Dasar Pengorganisasian
Bab 8 Elemen Dasar Pengorganisasian Manajemen Griffin

2 Elemen Pengorganisasian
Pengorganisasian (Organizing) adalah memutuskan bagaimana cara terabaik untuk mengelompokkan aktivitas dan sumber daya organisasi. Strukutur organisasi adalah serangkaian elemen yang dapat digunakan untuk membentuk suatu organisasi

3 6 Pondasi dasar dalam membangun organisasi :
Merancang Pekerjaan (Job Design) Mengelompokkan pekerjaan (Departementalisasi) Menciptakan hubungan pelaporan antarpekerjaan (Chaind of Command) Mendistribusikan otoritas antarpekerjaan (Pendelegasian wewenang) Mengkoordinasikan aktivitas Membedakan antarposisi

4 Components of Organization Structure

5 Merancang Pekerjaan (Job Design)
*) Merancang pekerjaan adalah menentukan tanggung jawab individu yang berhubungan dengan pekerjaan *) Merupakan sebuah alat untuk mengimplementasikan strategi dan melaksanakan rencana

6 Merancang Pekerjaan (Job Design) SPESIALISASI PEKERJAAN
Adalah tingkat dimana keseluruhan tugas dalam organisasi dipecah dan dibagi menjadi bagian komponen-komponen yang lebih kecil. Empat keuntungan spesialisasi: Pekerja yang melaksanakan tugas kecil dan sederhana akan menjadi lebih pandai. Waktu perpindahan antartugas menurun. Semakin sempit definisi pekerjaan, semakin mudah mengembangkan peralatan u/ pekerjaan tsb Biaya pelatihan karyawan baru relatif rendah

7 Merancang Pekerjaan (Job Design) SPESIALISASI PEKERJAAN
Dua keterbatasan spesialisasi: Pekerja spesialisasi menjadi bosan dan tidak puas (karena tidak memberikan tantangan dan stimulasi), yang akan berakibat ketidakhadiran meningkat dan berdampak pada kualitas pekerjaan. Manfaat spesialisasi tidak selalu terjadi (penelitian Maytag menemukan bahwa waktu yang dihabiskan untuk memindahkan perpindahan antartugas dari satu pekerja sepesialsiasi ke spesialsiai yg lain lebih lama dibandingkan jika dilakukan oleh individu yang sama

8 Merancang Pekerjaan (Job Design) ALTERNATIF SPESIALISASI PEKERJAAN
Untuk mengatasi keterbatasan spesialisasi, ada 5 pendekatan: Rotasi pekerjaan Perluasan pekerjaan Pengayaan pekerjaan Pendekatan karakteristik pekerjaan Tim kerja

9 Merancang Pekerjaan (Job Design) ROTASI PEKERJAAN
Memindahkan karyawan dari satu pekerjaan kepekerjaan lainnya secara sistematis. PERLUASAN PEKERJAAN Dikembangkan untuk meningkatkan jumlah tugas total, konsekuensi: biaya pelatihan meningkat, upah seharusnya meningkat, pekerjaan masih tetap rutin dan membosankan PENGAYAAN PEKERJAAN meningkatkan jumlah tugas yg diberikan dan pengawasan terhadap pekerjaan.

10 PENDEKATAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN
Pekerjaan seharusnya didiagnosis dan ditingkatkan sejalan dengan ima dimensi, dengan memperhitungkan sistem kerja dan preferensi karyawan. Lima dimensi tersebut: 1. Ragam keahlian(jumlah tugas yang dilakukan seseorang dalam suatu pekerjaan) 2. Identitas tugas (sejauh mana pekerja melakukan porsi lengkap atau diidentifikasi dari total pekerjaan.) 3. Signifikansi tugas (ia melihat pentingnya tugas.) 4. Otonomi. (tingkat kontrol pekerja yg dimiliki atas bagaimana pekerjaan dilakukan.) 5. Umpan balik (sejauh mana pekerja tahu seberapa baik pekerjaan sedang dilakukan)

11 PENDEKATAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN
Variabel Kekuatan Kebutuhan untuk Berkembang Memacu keinginan bagi sebagian orang untuk tumbuh, berkembang, dan memperluas kemampuan mereka yang merupakan tanggapan mereka terhadap dimensi inti. Core job dimensions Personal and work outcomes Critical psychological states Experienced responsibility for outcomes of the work • Skill variety Task identity Task significance Autonomy Feedback Knowledge of the actual results of work activities Employee growth-need strength High internal work motivation High-quality work performance High satisfaction with the work Low absenteeism and turnover meaningfulness

12 Merancang Pekerjaan (Job Design) TIM KERJA
Sebuah alternatif untuk spesialisasi pekerjaan yang memungkinkan seluruh kelompok untuk merancang sistem kerja akan digunakan untuk melakukan serangkaian tugas yang saling berhubungan.

13 Merancang Pekerjaan (Job Design) Grouping Jobs: Departmentalization
Proses pengelompokan pekerjaan menurut beberapa pengaturan logis. Rationale for Departmentalization Pertumbuhan organisasi melebihi kapasitas pemilik/manajer untuk secara pribadi mengawasi semua Organisasi. Manajer tambahan dipekerjakan dan menugaskan? karyawan khusus untuk mengawasi.

14 Common Bases of Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Common Bases of Departmentalization

15 Common Bases of Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Common Bases of Departmentalization Functional Departmentalization Pengelompokan pekerjaan Melibatkan kegiatan serupa atau sama.

16 Functional Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Functional Departmentalization Advantages Setiap departemen dapat dikelola oleh para ahli fungsional-daerah. Pengawasan difasilitasi dalam hal manajer hanya perlu terbiasa dengan kemampuan yang yang tidak terlalu luas. Koordinasi dalam setiap departemen lebih mudah. Disadvantages Pengambilan keputusan menjadi lambat dan birokrasi. Karyawan mempersempit fokus mereka ke departemen dan melupakan tujuan organisasi / masalah Akuntabilitas dan kinerja sulit untuk dipantau.

17 Common Bases of Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Common Bases of Departmentalization Product Departmentalization Pengelompokan kegiatan di sekitar produk atau kelompok produk.

18 Product Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Product Departmentalization Advantages Semua kegiatan yang berhubungan dengan satu produk dapat terintegrasi dan terkoordinasi. Kecepatan dan efektivitas pengambilan keputusan yang ditingkatkan. Kinerja produk individu atau kelompok produk dapat dinilai. Disadvantages Manajer dapat fokus pada produk mereka dengan mengesampingkan seluruh organisasi. Biaya administrasi dapat meningkat karena masing-masing departemen memiliki ahli fungsional-daerah sendiri.

19 Common Bases of Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Common Bases of Departmentalization Customer Departmentalization Pengelompokan kegiatan untuk merespon dan berinteraksi dengan pelanggan tertentu dan kelompok pelanggan. Advantage Spesialis terampil dapat berurusan dengan pelanggan unik atau kelompok pelanggan. Disadvantage staf administrasi yang besar Diperlukan untuk mengintegrasikan kegiatan berbagai departemen.

20 Common Bases of Departmentalization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Common Bases of Departmentalization Location Departmentalization Pengelompokan pekerjaan atas dasar situs geografis tertentu atau daerah. Advantage Memungkinkan organisasi untuk Merespon dengan mudah Pelanggan dan memungkinkan organisasi untuk merespon dengan mudah Pelanggan /lingkungan dengan karakteristik unik. Disadvantage Staf administrasi yang besar mungkin diperlukan untuk melacak unit di lokasi yang tersebar.

21 Establishing Reporting Relationships
Merancang Pekerjaan (Job Design) Establishing Reporting Relationships Chain of Command Sebuah garis yang jelas dan berbeda wewenang di antara posisi dalam sebuah organisasi. Kesatuan Komando Setiap orang dalam suatu organisasi harus memiliki hubungan pelaporan yang jelas untuk satu dan hanya satu bos. Prinsip skalar Sebuah garis kekuasaan yang jelas dan tak terputus harus diperluas dari bawah ke puncak organisasi

22 Establishing Reporting Relationships
Merancang Pekerjaan (Job Design) Establishing Reporting Relationships Rentang Manajemen (atau Rentang Pengendalian) Jumlah orang yang melaporkan ke manajer tertentu. Tidak ada rentang Manajemen yang ideal atau optimal.

23 Establishing Reporting Relationships
Merancang Pekerjaan (Job Design) Establishing Reporting Relationships Span of Management (or Span of Control) The number of people who report to a particular manager. There is no ideal or optimal span of management.

24 Establishing Reporting Relationships: Tall Versus Flat Organizations
Merancang Pekerjaan (Job Design) Establishing Reporting Relationships: Tall Versus Flat Organizations Flat Organizations Mengarah ke tingkat moral dan produktivitaskaryawan yang lebih tinggi Menciptakan tanggung jawab administrasi lebih untuk relatif sedikit manajer. Menciptakan tanggung jawab lebih pengawasan bagi manajer karena rentang yang lebih luas dari kontrol. Tall Organizations Lebih mahal karena jumlah manajer yang terlibat. Mendorong masalah komunikasi lebih karena jumlah orang yang harus dilewati agar informasi bisa lolos.

25 Establishing Reporting Relationships: Tall Versus Flat Organizations
Merancang Pekerjaan (Job Design) Establishing Reporting Relationships: Tall Versus Flat Organizations President Tall Organization Flat Organization

26 Distributing Authority
Merancang Pekerjaan (Job Design) Distributing Authority Authority Kekuasaan yang telah disahkan oleh organisasi. Delegation Proses di mana manajer menetapkan porsi total beban kerja mereka kepada orang lain. Reasons for Delegation Untuk mengaktifkan manajer untuk mendapatkan lebih banyak pekerjaan dilakukan dengan memanfaatkan keterampilan dan bakat bawahan. Untuk mendorong pengembangan bawahan dengan meminta mereka berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang memungkinkan mereka untuk belajar tentang operasi secara keseluruhan dan meningkatkan keterampilan manajerial mereka.

27 Steps in the Delegation Process
Merancang Pekerjaan (Job Design) Steps in the Delegation Process Manager Step 1 Assigning responsibility Step 3 Creating accountability Step 2 Granting authority Subordinate

28 Problems in Delegation
Merancang Pekerjaan (Job Design) Problems in Delegation Manager Enggan untuk mendelegasikan. Ketidakteraturan mencegah perencanaan pekerjaan terlebih dahulu. Keberhasilan bawahan mengancam kemajuan atasan Kurangnya kepercayaan terhadap bawahan untuk melakukannya dengan baik. Subordinate Enggan menerima delegasi karena takut gagal. Memandang Tidak ada imbalan untuk menerima tanggung jawab tambahan. Lebih memilih untuk menghindari risiko dan tanggung jawab.

29 Decentralization and Centralization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Decentralization and Centralization Decentralization Proses sistematis mendelegasikan kekuasaan dan otoritas di seluruh organisasi untuk menengah dan rendah tingkat manajer. Centralization Proses sistematis mempertahankan kekuasaan dan wewenang di tangan manajer tingkat yang lebih tinggi.

30 Decentralization and Centralization
Merancang Pekerjaan (Job Design) Decentralization and Centralization Factors Determining the Choice of Centralization Kompleksitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal. Sejarah organisasi. Sifat (biaya dan risiko) dari keputusan yang harus dibuat.

31 Aktivitas Koordinasi: Tiga Bentuk Utama Interdependensi
Merancang Pekerjaan (Job Design) Aktivitas Koordinasi: Tiga Bentuk Utama Interdependensi Pooled interdependence Ketika unit beroperasi dengan sedikit interaksi, output mereka hanya dikumpulkan pada tingkat organisasi. Sequential interdependence Bila output dari satu unit menjadi input dari unit lain dalam mode berurutan. Reciprocal interdependence Ketika kegiatan mengalir dua arah antara unit.

32 Coordinating Activities: Three Major Forms of Interdependence
Merancang Pekerjaan (Job Design) Coordinating Activities: Three Major Forms of Interdependence Sequential Reciprocal Input Output Input Output Input Output Pooled Input Input Output Input Input Output Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

33 Teknik Koordinasi Struktural
Merancang Pekerjaan (Job Design) Teknik Koordinasi Struktural The Managerial Hierarchy Menempatkan seorang manajer yang bertanggung jawab atas departemen saling terkait atau unit. Rules and Procedures Koordinasi kegiatan rutin melalui aturan dan prosedur yang Menetapkan prioritas dan pedoman atas tindakan. Liaison Roles Seorang manajer mengkoordinasikan unit saling terkait dengan bertindak sebagai titik kontak umum, memfasilitasi arus informasi.

34 Teknik Koordinasi Struktural
Merancang Pekerjaan (Job Design) Teknik Koordinasi Struktural Task Forces Digunakan dengan beberapa unit saat koordinasi kompleks yang membutuhkan lebih dari satu orang dan perlunya koordinasi akut. Dibubarkan ketika kebutuhan akan koordinasi telah terpenuhi. Integrating Departments unit organisasi Permanen yang menjaga integrasi internal dan koordinasi secara terus-menerus. Dapat memiliki otoritas dan kontrol anggaran.