? SUKANTO FIA-UB OKTOBER 2012

Presentasi berjudul: "? SUKANTO FIA-UB OKTOBER 2012"— Transcript presentasi:

1 ? SUKANTO FIA-UB OKTOBER 2012
TEORI ORGANIZATION DEVELOPMENT PRESPEKTIF AGENCY THEORY OLD BIROCRATION NEW PUBLIK MANAGEMENT COMMUNITY INTERFACE ? SUKANTO FIA-UB OKTOBER 2012

2 Konsep warga negara kembali muncul dalam kaitannya dengan administrasi modern dari perkembangan teori Birokrasi klasik Table 2. 2: Characteristics of changing public management paradigms Sumber : Michael Hess and David Adams (2007) Bureaucracy NPM Community Interface Theory legal rational authority public choice Deliberative democracy Orientation procedures market society Organisational Structure Silo hub and spokes networks Aim status efficiency co-production Knowledge Type centralised authoritative Expert positivist local constructivist Language rules numbers histories Capital Political economic Social People taxpayers consumers customers participants in communities.

3 New Public Management (Lihat: OECD, 1996)
Bermaksud mengembangkan budaya yang berorientasi kinerja (performance-oriented culture) di sektor publik Desentralisasi keputusan alokasi sumber daya dan pelaksanaan pelayanan publik Lebih fokus pada hasil (efisiensi, efektifitas dan kualitas pelayanan) dan sistem manajemen yang lebih fleksible Memperkuat kapasitas strategik di pusat untuk menuntun perubahan manajemen publik

4 Dasarnya Manajemen Publik, Berakar Dari Manajemen Normatif (W. Wilson)
konsepsi ini dikembangkan dengan pemikiran Pemerintah sebagai setting Utama Organisasi. Eksekutif sebagai fokus utama. Pencarian prinsip-prinsip dan teknik manajemen sebagai kunci pengembangan kopetensi administasi. Metode perbandingan sebagai metode pengembangan studi administrasi publik.

5 POLCY ANALYSIS (PLANNING-REPORT) FINANCIAL MANAGEMENT (F. BUDGET)
Pemikiran wilson ini, terus berkembang menjadi model PAFHRIER (DAVID GARSON DAN E. SAUEL OVERMAN. 1991), dan majemen publik mengaktualisasikan konsepsinya menjadi POSDCRORB : LUTHER H. GULLICK PLANNING; ORGANIZING; STAFFING; DIRECTING; COORDINATING; REPORTING; BUDGETING PAFHRIER POLCY ANALYSIS (PLANNING-REPORT) FINANCIAL MANAGEMENT (F. BUDGET) HUMAN RESOURCE MANAGEMENT(STAF) INFORMATION MANAGEMENT(COORD) EXTERNAL RELATIONS (FUNGSI BARU)

6

7 Figure 1. Elements of governance as a process of interaction

8 NPM Model 2: Downsizing and Decentralization
An extention of the early stress on market-mindedness to more elaborate and develop quasi-markets A split between a small strategic core and a large operational periphery and contracting out of non-strategic functions Suatu extention awal tekanan pada market-mindedness ke lebih terperinci dan mengembangkan quasi-markets Suatu pemisahan antara suatu inti strategis kecil dan suatu batas luar dan pemborongan operasional besar dari fungsi tidak strategis

9 Delayering and downsizing
A split between public funding and independent sector provision An attempt to move away from standardized forms of service to a service system Penghataran dan penurunan-ukuran pemisahan antara pembiayaan publik dan sektor mandiri provision Suatu usaha untuk pindah dari format standardisasi pada pemberian sistem

10 NPM Model 3: In Search of Excellence
Emphasize on organizational development and learning Radical decentralization with performance judged by results Explicit attempts to secure culture change A more assertive and strategic human resources management function.! PAFHRIER Nekankan pada pembelajaran dan pengembangan organisasi. Desentralisasi radikal dengan capaian yang dihakimi oleh hasil Usaha tegas/eksplisit untuk menjamin/mengamankan kultur berubah Fungsi manajemen sumber daya manusia yang lebih strategis dan tegas

11 Warrick (2002), OD : sistem yang direncanakan, kolaboratif, dan terutama prose berbasis sains Perilaku (behavioral science based )untuk memahami dan mengubah organisasi dan meningkatkan kesehatan mereka sekarang dan masa depan dan efektivitas. Kikret (2005), OD : Sebagai suatu proses yang memanfaatkan ilmu perilaku untuk mencapai perubahan terencana dan sistematis untuk budaya organisasi selama periode waktu yang berkelanjutan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi organisasi. Ada upaya terus menerus memanggil OD menjadi lebih komprehensif, lebih terintegrasi, dan mampu menggabungkan dimensi yang sebelumnya telah dikeluarkan atau didefinisikan keluar dari mainstream teori dan praktek (Katz & Marshak, 1996).

12 NPM Model 3: In Search of Excellence
NPM Model 2: Downsizing and Decentralization A split between a small strategic core and a large operational periphery and contracting out of non-strategic functions NPM Model 3: In Search of Excellence Emphasize on organizational development and learning Radical decentralization with performance judged by results Explicit attempts to secure culture change A more assertive and strategic human resources management function. poac --PAFHRIER Teori agency

13 Principal-Agent Hubungan (Principal-Agent Relationship)
hubungan kerja  bentuk hubungan principal-agent. majikan-kepala-CEO  mendapatkan agen-karyawan-untuk bekerja. ide dua aktor  hubungan kerja: kepala dan agen. Pertama, individu-individu dalam organisasi dibagi menjadi dua kelompok, para kepala dan para agen. Ini ditandai, dalam sebuah hirarki organisasi. Kedua  perspektif CONTRACTOR  pemegang saham dan CEO di bagian atas, praktisi CONTRACTOR di bagian bawah. Kepala-CEO  mendelegasikan tugas atas nama mereka  praktisi CONTRACTOR sebagai agen.

14 Principal- Hubungan Agent (Principal-Agent Relationship)
Teori keagenan asumsi  majikan-pekerja kontraktor terjadi atomistically di mana jumlah dan sifat insentif  konsisten dengan tujuan organisasi  ditentukan oleh karakteristik pekerjaan dan jumlah risiko karyawan mengambil posisi ttt. Teori keagenan  pentingnya kemampuan untuk memantau upaya kerja karyawan. Akibatnya perspektif teori keagenan organisasi sebagai agen negosiasi kontrak yang mengandung unsur-unsur yang berbeda dengan setiap individu karyawan Dalam pengaturan kerja CONTRACTOR terdapat kontrak kerja resmi (legal) dan tidak resmi (psikologis).

15 Kontrak resmi terjadi ketika kedua belah pihak-majikan dan karyawan-verbal menyetujui pekerjaan dan persyaratan dan kompensasi. (Cummings & Worley, 1997). Kontrak resmi terjadi ketika kedua belah pihak-majikan dan karyawan verbal menyetujui pekerjaan dan persyaratan dan kompensasi. Di satu sisi, mereka mendirikan sebuah kontrak psikologis menerima bahwa karyawan akan mulai bekerja pada waktu yang disepakati dengan syarat dinyatakan dan kondisi kerja. (Cummings & Worley, 1997).

16 Kontrak hukum terjadi ketika kedua belah pihak menandatangani dokumen kerja resmi yang menentukan rincian dari posisi seperti gaji, penyerahan, dan pengaturan kerja lainnya. Kontrak tersebut juga dapat menguraikan kegiatan perubahan masa depan, sumber daya yang akan berkomitmen untuk proses, dan bagaimana praktisi CONTRACTOR dan anggota organisasi akan terlibat.

17 Kontrak (Contracts) Nilai-nilai dan prinsip-prinsip, yang berasal dari ekonomi, termasuk di antara keprihatinan dasar organisasi dalam menyusun kontrak dan profesional perlu berurusan dengan mereka sebagai bagian dari tanggung jawab mereka. Dalam setiap intervensi CONTRACTOR, selalu ada kehadiran kontrak psikologis dan hukum di mana kedua belah pihak-organisasi dan CONTRACTOR profesional menyetujui proses yang akan dilaksanakan untuk mencapai dan mempertahankan perubahan. Oleh karena itu, teori keagenan menyajikan alat signifikan dan utilitas untuk intervensi CONTRACTOR. Namun demikian, proses kontrak itu sendiri tidak cukup untuk mencegah potensi masalah. Dari perspektif principal-agent, ada dua masalah utama yang potensial di sini: komunikasi dan konflik kepentingan

18 Asimetri Informasi (Asymmetry of Information)
Ketika intervensi CONTRACTOR dilakukan oleh konsultan eksternal, kemungkinan meningkat informasi asimetri. CONTRACTOR yang etis bertanggung jawab untuk memastikan aliran informasi pada setiap titik untuk mencegah principal-agent potensi masalah. Dalam kasus lain, jika CONTRACTOR menciptakan asimetri informasi dengan tidak mengungkapkan rincian dari intervensi secara akurat, maka keandalan intervensi yang dipertaruhkan. Eksternal CONTRACTOR konsultan, karena sifat dari kontrak mereka dengan organisasi memiliki kemampuan untuk menciptakan asimetri informasi tersebut. Dari CEO untuk CONTRACTOR, adanya informasi asimetris dan dampak potensial terhadap upaya perubahan organisasi perlu dikelola dan dikendalikan demi kepentingan terbaik organisasi. Pesan dari teori keagenan untuk CONTRACTOR : itu adalah tanggung jawab dari para pelaku (misalnya, HR Manager) untuk struktur kontrak intervensi CONTRACTOR dengan cara yang menginduksi agen untuk bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi

19 Konflik Kepentingan (Conflict of Interest ) Mungkin Ada Konflik Kepentingan Antara Prinsipal Dan Agen Teori keagenan asumsi sehubungan dengan perilaku agen aktor-akan mereka pokok,, atau keduanya-dalam sistem adalah bahwa mereka secara ekonomi rasional, kepentingan sendiri, dan maximizers utilitas (Fama, 1980; Hausken, 1996a), menyiratkan bahwa dalam prakteknya masing-masing aktor akan mencoba untuk melakukan yang paling untuk memajukan kepentingan sendiri dengan berbagai tingkat kepentingan dalam keberhasilan atau kesejahteraan organisasi.

20 Manajemen puncak dapat mencoba untuk mempengaruhi CONTRACTOR eksternal dengan menawarkannya beberapa insentif tambahan untuk memastikan perubahan organisasi mengambil tempat dalam kerangka masing-masing (rothwell, sullivan, & mclean, 1995, perancis & bell, 1999 ). Dalam situasi ini, manajemen puncak belum tentu tertarik bekerja ke arah tujuan organisasi, melainkan ke arah kepentingan pribadi mereka sendiri. penerapan teori keagenan untuk proses organisasi. Tujuannya adalah untuk menunjukkan hubungan antara mekanisme dijelaskan dan dioperasikan oleh principal-agent hubungan dan praktik CONTRACTOR.