BAB 7 PERENCANAAN STRATEGIS

Presentasi berjudul: "BAB 7 PERENCANAAN STRATEGIS"— Transcript presentasi:

1 BAB 7 PERENCANAAN STRATEGIS
PENGERTIAN DAN KOMPONEN STRATEGIS PROSES PERENCANAAN STRATEGIS TINGKATAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI 5. MEMAHAMI HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI.

2 PENGERTIAN DAN KOMPONEN STRATEGI
Konsep strategi berasal dari istilah militer, yang berasal darikata Yunani strategeia, yang berarti seni atau ilmu menjadi jenderal. Konsep strategi mencakup komponen perencanaan dan pengambilan keputusan. Dengan menggabungkan keduanya, strategi dikenal sebagai perencanaan besar (grand plan).

3 Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang yang dasar dari suatu organisasi, dan pemilihan alternatif tindakan dan alokasi sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

4 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Formulasi Misi dan Tujuan Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Analisis Lingkungan Analisis Sumberdaya Identifikasi Kesempatan Strategis Pengambilan Keputusan Strategis Pelaksanaan Strategi 8. Evaluasi dan Pengendalian Strategi.

5 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Formulasi Tujuan Analisis Tujuan dan Strategi saat ini Analisis Lingkungan: Kesempatan dan Ancaman Analisis Sumberdaya: Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Kesempatan Strategis Pengambilan Keputusan Strategis Pelaksanaan Strategis Evaluasi dan Pengendalian Strategis

6 Formualasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”. Beberapa hal untuk menjawab pertanyaan tersebut: Sejarah organisasi: sejarah, latar belakang, kepribadian pendiri akan menentukan karakteristik suatu organisasi Daya saing atau kemampuan organisasi: organisasi akan memjalankan misi dimana dia dapat memberikan yang terbaik Lingkungan organisasi: menentukan kesempatan dan ancaman yang dihadapi organisasi, yang pada giliran selanjutnya akan menentukan misi organisasi.

7 Karakteristik misi dan tujuan yang baik adalah:
Fokus pada pasar, bukan pada produk: pertanyaan “siapa yang akan kita layani” lebih penting dibandingkan dengan “apa yang akan kita produksi”? Dapat dicapai: misi dan tujuan yang baik dapat membuka mata terhadap kesempatan baru, tetapi jangan sampai menuimpangkan organisasi dari misi yang realistis tersebut. Dapat memotivasi: memberi arah sekaligus memotivasi anggota organisasi Spesifik: dapat membri arah dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan.

8 Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, social, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar, seperti pelanggan dan supplier.

9 Identifikasi Kesempatan Strategis
Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Identifikasi Kesempatan Strategis Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

10 Pengambilan Keputusan Strategis
Beberapa kriteria untuk mengevaluasi alternatif tersebut: 1. Strategi dan komponennya harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan organisasi 2. Sumberdaya dan usaha dapat difokuskan pada isu-isu kritis yang dapat memisahkan masalah penting dari masalah lain yang tidak penting 3. Strategi dapat mencapai tujuan yang dituju, atau strategi mampu memperlihatkan kemungkinan keberhasilan mencapai tujuan.

11 Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

12 TINGKATAN STRATEGI Tingkatan Korporasi (Corporation Level)
Tingkat Unit Bisnis (Business Unit) Tingkat Fungsional (Functional Level) Strategi Tingkat Korporasi -Pendekatan Nilai -Pendekatan Unit Bisnis -Strategi Umum -Strategi Portfolio Bisnis -Matriks Boston Consulting Group Strategi Tingkat Unit Bisnis 6. Strategi Fungsional.

13 TINGKATAN STRATEGI Tingkat Korporasi Keputusan pasar mana
yang akan dimasuki Penggabungan usaha (untuk memasuki pasar baru) atau menggunakan sumberdaya yang ada saat ini Tingkat Unit Bisnis Menjadikan strategi yang dipilih untuk setiap unit bisnis Keputusan bagaimana bersaing pada setiap pasar Keputusan bagaimana menjalankan setiap fungsi dalam organisasi Menjalankan strategi yang dipilih untuk setiap fungsi Tingkat Fungsional

14 Tingkat Korporasi (Corporate Level)
Strategi pada tingkat ini diformulasikan oleh manajemen puncak, dan strategi mencakup keseluruhan organisasi. Peter Drucker menyarankan delapan wilayah yang relevan untuk penyusunan strategi tersebut: a. posisi tawar b. inovasi c. produktivitas d. sumberdaya keuangan dan fisik e. profitabilitas f. prestasi dan tanggung jawab manajer g. prestasi dan sikap pekerja i. tanggung jawab sosial.

15 Tingkat Unit Bisnis (Business Unit)
Memfokuskan untuk unit bisnis tertentu. Jika organisasi mempunyai beberapa unit usaha yang bergerak di beberapa pasar yang berbeda, strategi korporasi akan diperlukan. Tingkat Fungsional (Function Level) Ditujukan untuk fungsi organisasi, seperti fungsi pemasaran, keuangan, riset an pengembangan, operasi, dan sumberdaya manusia.

16 Strategi Tingkat Korporasi
Ada dua jenis pendekatn terhadap strategi korporasi: Pendekatan Berdasarkan Nilai (Value-Based Approach) Keyakinan dan kepercayaan (nilai-nilai) manajer dan karyawan suatu organisasi mengenai bagaimana suatu organisasi harus dijalankan merupakan kunci dalam penetapan arah organisasi dalam jangka panjang. Pendekatan Berdasarkan Portfolio (Corporate Portfolio Approach) Manajemen puncak mengevaluasi beberapa unit bisnis, kemudian dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal organisasi, rencana strategis dirumuskan dengan tujuan mengoptimalkan organisasi secara keseluruhan.

17 Strategi Umum Adalah kerangka keseluruhan yang dirumuskan pada tingkat korporasi oleh manajemen puncak. Biasa digunakan untuk perusahaan yang mempunyai pasar tunggal, atau memproduksi lini produk yang dekat satu sama lain dan jumlah terbatas. Ada tiga jenis strategi umum: Strategi pertumbuhan Dapat dilakukan dengan melakukan pengembangan internal atau pengembangan eksternal. Strategi pertumbuhan akan tepat apabila organisasi masih mempunyai sumberdaya dan masih ada kesempatan pasar yang dapat dimanfaatkan.

18 b. Strategi penarikan Dilakukan melalui penyusutan operasi, dengan memotong atau menghilangkan kegiatan yang tidak menguntungkan. Jika persaingan harga memuncak, organisasi akan kehilangan dana danstrategi penarikan lebih sesuai dijalankan melalui pemotongan biaya, dan pengurangan pembayaran deviden.  c. Strategi stabilitas Dilakukan untuk mempertahankan situasi saat ini (status quo). Organisasi yang tidak mempunyai sumberdaya yang cukup atau tidak mempunyai pasar yang masih dapat dimanfaatkan, dapat memakai strategi ini.

19 Strategi Portfolio Bisnis
Titik awalnya adalah unit bisnis strategis (strategic business unit) yaitu divisi yang terpisah di dalam suatu organisasi. Unit tersebut mempunyai misi, pesaing, dan pesaing sendiri, terpisah dan berbeda dari unit bisnis strategis yang lain. Setelah unit bisnis strategis teridentifikasi, langkah berikutnya adalah mengklasifikasikan unit-unit tersebut. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Dikembangkan oleh Boston Consulting Group untuk GE, dengan mengelompokan unit bisnis berdasarkan tingkat pertumbuhan pasar (tinggi atau rendah) dan pangsa pasar relatif (besar atau kecil). Kemudian dianalisis kemampuan suatu unit dalam menghasilkan kas.

20

21 Ada empat kelompok dalam matrik tersebut:
Tanda Tanya (question mark): katagori ini mempunyai pangsa pasar relatif yang kecil, tapi mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Bintang (star): pada tahap ini investasi dibutuhkan untuk membangun infrastruktur untuk mendukung produk yang semakin berkembang, misal membangun jaringan distribusi. Sapi Perah (cash cow): produk mengalami kedewasaan dalam kelompok ini, investasi yang dilakukan tidak terlalu besar, sementara kas masuk yang dihasilkan cukup besar. Anjing (dog): pruduk mengalami penurunan, investasi yang dilakukan tidak banyak, tapi kemampuan menghasilkan kas juga tidak besar.

22 Strategi Tingkat Unit Bisnis
Strategi Porter Dikembangkan oleh Michael Porter. Menurutnya tingkat keuntungan suatu usaha ditentukan oleh dua hal: daya tarik industri dan strategi usaha tersebut dalam industrinya. Daya Tarik Industri ditentukan oleh lima kekuatan yang mencoba mengambil keuntungan dari perusahaan melalui proses tawar menawar yaitu: ancaman produk baru, kekuatan pemasok (suplier), kekuatan pelanggan, ancaman produk subtitusi, dan persaingan dalam industri.

23 Pendatang Baru Pontensial
Ancaman masuknya pendatang baru (threat of new entrans) Kekuatan tawar menawar pemasok (the bargaining power of suppliers) Para Pesaing Industry Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms) Pemasok Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customers) Ancaman produk/jasa pengganti (threat of subtitutes product) Produk pengganti (subtitusi)

24 Strategi generik Menurut Porter, suatu organisasi dapat memilih tiga alternatif strategi: 1. Differensiasi: organisasi berusaha mendiferensiasikan produknya agar berbeda dari produk pesaingnya. Diferensiasi dapat dilakukan melalui beberapla atribut seperti kualitas, desain, dan pelayanan 2. Kepemimpinan biaya rendah: strategi memfokuskan pada biaya rendah, kemudian memasang harga paling rendah. Biaya yang rendah dapat dicapai melaluiefisiensi produksi, disain, pencapaian skala ekonomi, atau cara lain 3. Fokus: organisasi mencoba melayani segmen kecil konsumen (yang spesifik) yang belum terlayani oleh organisasi besar. Perusahaan besar tidak mau memasuki segmen kecil karena tidak ekonomis.

25 Strategi Fungsional Kritik terhadap teori Porter
Identifikasi industri yang menarik merupakan pekerjaan yang relatif mudah. Tetapi pelaksanaan strategi bersebut tidak mudah. Strategi Fungsional Ditujukan untuk fungsi-fungsi dalam organisasi, seperti pemasaran, keuangan, produksi, sumberdaya manusia, serta riset dan pengembangan. Karena masing-masing mempunyai tujuan yang berlainan, strategi tersebut perlu dikoordinasikan satu sama lainya.

26 IMPLEMENTASI STRATEGI
Model 7 S Dikembangkan oleh Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman dari perusahaan konsultan Mc Kinsey. Ketujuh faktor tersebut adalah: 1. Strategi (Strategy) 2. Struktur (Structure) 3. Sistem (Systems) 4. Tujuan atau Misi Organisasi (Superordinate Goals) 5. Kemampuan atau Ketrampilan (Skills) 6. Staf (Staff) 7. Pola perilaku atau pengambilan keputusan (Style).

27

28 Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief Executive Officers)
1. Manajemen puncak merumuskan strategi 2. Manajemen puncak mengimplementasikan rencana tersebut, untuk melaksanakan strategi manajemen puncak melembagakan strategi tersebut. Lembaga merupakan nilai,norma, peranan, kelompok, yang berkembang untuk mencapai tujuan tertentu.

29 HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI
1. Konflik antara proses perencanaan formal dengan gaya menajemen 2. Ketidaktepatan perencanaan formal untuk organisasi kecil 3. Biaya perencanaan yang cukup besar 4. Penekanan yang berlebihan pada aspek kuantitas 5. Kerentanan perencanaan formal terhadap peristiwa yang tidak diharapkan.

30 Ada pula faktor-faktor yang menghambat pelaksanaan perencanaan strategis:
1. Perencanaan formal tidak diterima oleh manajer 2. Beberapa aspek perencanaan formal tidak dipahami oleh manajer 3. Manajer pada beberapa tingkat tidak dikkutsertakan dalam prises perencanaan 4. Tanggung jawab yang utam dari perencanaan formal diserahkan ke staf 5. Rencana jangka panjang dianggap tidak akan berubah 6. Sistem perencanaan yang kompleks dan mahal dipilih 7. Perencanaan yang baik dihindarkan begitu saja 8. Informasi tidak tersedia memadai

31 9. Peramalan dan anggaran campur aduk dengan perencanaan
10. Manajer terperangkap pada detail perencanaan, dan melupakan aspek lain yang lebih penting. Faktor-faktor tersebut dapat dikurangi apabila manajer dilatih untuk memahami perencanaan dan dilibatkan dalam proses perencanaan. Manajer juga harus selalu diingatkan tujuan pokok dari perencanaan strategis.