Change Management.

Presentasi berjudul: "Change Management."— Transcript presentasi:

1 Change Management

2 Types of Change or what to Change?
Strategic change: visi, misi, strategi Cultural change: nilai – nilai baru perusahaan Structural change: merancang kembali struktur, koordinasi, jangkauan kendali, hubungan pelaporan, tugas, prosedur pembuatan keputusan Change in people, attitudes & skills. Technological change

3 Faktor Pendorong Perubahan
Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global, demografik, sosial, teknologi, konsumen Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, konflik

4 Penolakan Terhadap Perubahan (Robbins)
Penolakan Individual: kebiasaan, kepastian, ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal yang tidak diketahui, pemrosesan informasi secara selektif. Penolakan Organisasi: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inertia kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sdh mapan dan alokasi sumber daya yang ada

5 Two Different Approaches to Change
Theory E. (An Economic Approach) perubahan cepat dan dramatik meningkatkan shareholder value seperti cost cutting, downsizing, asset sales Theory O. (An Organizational Capabilities Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan, seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi, struktur organisasi flat

6 Proses perubahan (Lewin)
Mencairkan: mengurangi kekuatan untuk mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan akan perubahan, meminimalisasi tantangan terhadap perubahan seperti memberikan masalah proaktif – orang butuh berubah Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru Membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi, membuat modifikasi konstruktif.

7 Konsep perubahan First order change : berlangsung terus menerus & bukan perubahan besar bagi keseluruhan organisasi Second order change: perubahan radikal semua organisasi

8 Karakteristik agen perubahan (Wireman, 1998)
Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu & mampu melihat perbedaannya Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan dukungan terhadap ide & tindakan seseorang Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan untuk mencapai hasil Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke depan

9 Skills for Agent of Change
Interpersonal communication skills example listening, emphaty Theory based problem solving capabilities example have knowledge about theory, method, and capability to adjust them with organization reaslity Educational skills Self awareness: understand need and motivate of people

10 Kegagalan Perubahan Manajer tidak menguasai prinsip manajemen perubahan Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan “perbaikan cepat” Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

11 Resistensi terhadap perubahan
Ketakutan karena ketidakpastian Mengganggu kebiasaan Faktor ekonomi Takut mengalami kegagalan Beban kerja berlebihan Hilangnya status atau keamanan kerja Tidak memahami manfaat perubahan

12 Are You Change Ready? The organization has effective and respected leaders. (leader has quality) People in the organization are personally motivated to change The organization has a nonhierarchical structure

13 Seven Steps for Creating Change
Mobilize energy and commitment through joint identification of business problems and their solutions. Example involvement people in the process Develop a shared vision of how to organize and manage for competitiveness. Identify the leadership Focus on results, not on activities.

14 Continoeus……… Start change at the periphery, then let it spread to other units without pushing it from the top Institutionalize success through formal policies, systems, and structures. Monitor and adjust strategies in response to problems in the change process example flexible

15 Roles for Leaders, Managers, and HR
Leaders: create vision of the future, develop a logical strategy for making it reality, motivate people to pursue the vision. Managers: have to work out implementation details, round up the required resources, and keep employee energy channeled in the direction. Human Resources: helping management with the hiring and assignment of consultant, reassigning and/or outplacing personal displaced by change, employee training.

16 Six Activities were identified as essential for Implementation of change program
Enlisting the support and involvement of key people, example skills, resources, and leadership Crafting a good implementation plan. Simple, flexible, divided into achievable chunks, and with clearly defined roles and responsibilities. Supporting the plan with consistent behaviors. Make sure that management “walks the talk”

17 Contineous…….. Developing “enabling structures”. This means training, pilot programs, and alignment of the rewards syistems with your change goals. Celebrating milestones Communicating relentlessly. Tell them why, tell them how, and tell them often

18 10 langkah praktik perubahan
Membuat perasaan genting Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas permasalahan Membuat sebuah koalisi Mengembangkan sebuah visi bersama Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum, pengulangan, dan keteladanan Bantulah karyawan untuk membuat perubahan Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya perusahaan Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan

19 Bagaimana SDM menciptakan budaya partisipasi & keterlibatan karyawan
Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua karyawan Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi & keterlibatan karyawan Libatkan serikat pekerja bila ada Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan sistem operasional baru & dalam memilih pemasok Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada kesehatan & keamanan mereka Gunakan IT

20 Cara merubah budaya perusahaan
Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang anda perhatikan, ukur, dan kendalikan Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis dan krisis organisasi Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai nilai yang ingin anda tekankan Komunikasikan prioritas anda dengan cara mengalokasikan penghargaan dan status. Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara konsisten dengan nilai yang anda pegang

21 Solusi atas penolakan perubahan
Komunikasi Partisipasi Jaminan Alasan yang tepat / kepastian Negosiasi Reward Penggunaan kekuatan

22 Reactions to Change The rank and file The resisters The change agents

23 Continuoes….. The rank and file:
1. Conservers: disiplin dan terorganisasi; kecenderungan perubahan mempertahankan struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian dan rutin; dan praktek yang stabil 2. Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible; lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai mediator dan katalisator; keterbukaan pada argumen; pendekatan lebih pada level menengah; dan lebih pada orientasi tim.

24 3. Originators: cenderung tidak disiplin, tidak terorgaisasi, spontan; senang resiko dan ketidakpastian; sebagai visioner dan sistematis dalam berpikir

25 The Resisters Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and how will change create pain or loss in the organization Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan meresponnya Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan Membantu resisters menemukan peran baru Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak perubahan karena kehilangan kontrol

26 The Change Agents of Role
Mengartikulasikan kebutuhan perubahan Orang harus menerima messenger sebelum mereka menerima pesan Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif audien Memotivasi orang untuk berubah Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan kedalam tindakan Mengadopsi inovasi Mempercepat perubahan perilaku sendiri

27 Stages in Reaction to Change
Shock: unsafe, unable to act, much less take risks, productivity drops Defensive retreat: angry Acknowledgment: Acceptance and adaptations

28 How managers can help employees
Stage one: shock Perubahan proses kerja melalui melihat peluang untuk peningkatan Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan situasi baru Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang kuat Turun ke bawah

29 Stages Two: Defensive Retreat
Menjaga agar retreater berada pada tim Menyediakan tempat untuk konseling/jalan keluar

30 Stages Three: Acknowledgement
Menanyakan “how do you feel about this”? Membangun kekompakan kelompak pada tahap sebelumnya Membantu orang mencoba sesuatu yang baru – mengambil beberapa resiko. “What could we do about this”?

31 Stages Four: Acceptance and Adaptations
Menjaga pekerjaan berada kelompok yang dinamis Mencoba memahami apa yang dibutuhkan tiap orang. Menggerakan fokus dari perasaan ke tindakan Menyediakan “outplace” individu yang tidak bisa fit pada situasi baru

32 Organization Capital Culture: setipa karyawan di organisasi sadar dan menjiwai misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi Leadership: pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk memobilisasi organisasi terhadap strategi Alignment: individu, tim, insentif dan tujuan depertemen sesuai dengan tujuan strategi organisasi Teamwork: membagi pengetahuan melalui organisasi

33 Measuring Culture (Reilly)
Inovasi dan pengambilan resiko Perhatian secara rinci Fokus pada hasil Persaingan Dukungan orang Tumbuh dan penghargaan Kolaborasi dan teamwork

34 The Leadership Competency Model at Finco
Focus on client value: pemimpin membawa pada solusi yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan bisnis klien Cultivate key relationship: pemimpin membangun dan memelihara hubungan dengan pasar Drive inovation: pemimpin yang inovasi dan terbuka terhadap perubahan Shapping strategy: pemimpin memahami bagaimana visi diimplementasikan melalui function related strategy untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan

35 Lanjutan…….. Building commitment: pemimpin mengkomunikasikan secara terbuka dan dukungan visi dan nilai inti. Fostering teamwork: pemimpin menciptakan kerja tim silang antara individu, organisasi, dan budaya Fostering organization learning: pemimpin menjamin kelangsungan bisnis melalui transfer pengetahuan dan peningkatan modal intelektual

36 Organization change agenda (generic model)
1. Perilaku menciptakan nilai Fokus pada konsumen Kreatif dan inovasi Membawa hasil

37 Lanjutan …….. 2. Perilaku yang membantu melaksanakan strategi
Memahami visi, misi, dan nilai Menciptakan keserasian dan kratifitas Keterbukaan komunikasi Bekerja sebagai tim

38 Measuring alignment and Teamwork
Organization capital: strategic objective: menjamin seluruh karyawan memahami strategi, memperkuat arahan strategi dan kekuatan tujuan. Alignment: startegic objective: menyesuaikan usaha melalui ukuran dan penghargaan, sesuai dengan tujuan individu, menciptakan motivasi dan menyiapkan workforce, pemberdayaan karyawan, mengembangkan pembelajaran organisasi, secara berkelanjutan mengembangkan dan transfer pengetahuan, menjamin komunikasi pada ide praktek terbaik

39 Lanjutan ……… Teamwork (knowledge sharing): meningkatkan komunikasi antar organisasi, menciptakan dan mendayagunakan sistem pandangan global dan proses bagi sharing knowledge, menjamin keakuratan, konsistensi informasi antar organisasi, dan integrasi karyawan

40 Communicating Change by Saunders
Specify the nature of the change: berdampak pada kepuasan konsumen, kualitan produk, pangsa pasar, produktifitas Explain why Let employees know the scope of a change even if its bad news Repeat, repeat, and repeat again the purpose of the change and actions planned Use graphics

41 Lanjutan ….. Make sure communication in two way Target supervisors:
Support change with new learning Point the real progress Don’t limit communications to meetings and print Institutionalize information flow about the change Model the changes yourself

42 Perspektif strategik pada MSDM
External fit (fit dengan startegy) versus internal fit (konsistensi & sinergi diantara praktek SDM) Universalistic approach (best practices) – ada sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan keuangan, tidak tergantung pada strategi versus contigency perspective (fit antara praktik sdm dengan strategi) versus configurational approach (ideal types) – fit antara sistem sdm dengan strategi

43 Bagaimana SDM membantu membangun produtive team
Buatlah standar prstasi yang genting dan menuntut Pilihlah anggota berdasarkan sikap dan keterampilan Latihlan para pemimpinnya untuk “membimbing “ bukan menjadi “bos” Galihlah kekuatan dari umpan balik yang positif Pilihlah orang yang senang bekerja secara tim Melatih secara terus menerus Lakukan pelatihan silang untuk fleksibilitas

44 HR’s role Total quality management program: maksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan Creating team based organizations: - organisasi berbasis tim ( work team & involvement employees) Business process reengeneering: perancangan ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan dalam ukuran prestasi ex. Biaya, kualitas, pelayan, & kecepatan Flexible work arrangements – pengaturan kerja yang fleksibel

45 Keu issues dan arah sdm ke masa datang
Akuntabilitas Divesitas Justice Building the gap between the science and practice of HRM

46 HR professional as change agents
Champions / sponsor Facilitator Designer Demonstrator

47 Audit SDM Pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi fungsi organisasi yang terpengaruh oleh MSDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya azaz kesesuaian, efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran fungsi dan tujuan organisasi secara keseluruhan jangka pendek, menengah dan panjang.

48 Penulisan laporan audit
Esensi: kebijakan, lokasi, kegiatan, klausul, bukti, skala kekritisan, rekomendasi Sistematika: pendahuluan, laporan inti temuan audit, penutup. Bentuk: narasi bebas, menggunakan formulir yang telah disediakan dan diatur dalam prosedur audit Bahasa : padat, ringkas, daya tarik, siapa yang membaca, penggunaan tabel, grafik

49 Tindak lanjut hasil audit SDM
Surat untuk mengingatkan: , memo, kunjungan langsung (bila perlu) Disposisi direksi Memberikan bantuan pada auditee: diskusi tentang solusi Verifikasi hasil perbaikan Log book temuan audit SDM Rapat tinjauan SDM: unit SDm & tim audit

50 Faktor penentu keberhasilan audit SDM
Kompetensi auditor SDM: proses manajemen strategis, MSDM, komunikasi, analisis data, pengambilan keputusan Kerjasama auditee: sosialisasi Dukungan direksi: komitmen

51 Tujuan audit SDM Mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektifitas, & efisien) yang disoroti dari dimensi SDM agar sasaran fungsional dan tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai

52 Siapa yang melakukan audit SDM
Auditor internal Manager SDM atau spesialis SDM dengan pendekatan penilaian sendiri Spesialis SDM senior terhadap fungsi fungsi non SDM Ahli manajamen SDM dari luar

53 Lingkup audit SDM Semua aspek MSDM – strategi, kebijakan, filosofi, prinsip prinsip, ( semua fungsi MSDM)

54 Manfaat audit SDM Top manajemen : masukan dalam proses pengambilan keputusan tentang SDM Pimipinan unit unit kerja non SDM : seperti: komunikasi, ketidakseimbangan dalam pembagian tugas, tanggungjawab & wewenang Pimpinan unit pengelola SDM: menetapkan prioritas permasalahan & perbaikan Auditor sendiri: proses pembelajaran dan pertumbuhan Masyarakat secara umum: ada dampak positif dari audit – diikuti oleh perusahaan lain

55 Faktor keberhasilan audit SDM
Sistem audit SDM : rancangan sistem audit yang ingin dikembangkan, perencanaan operasional audit SDM berupa program dan penjadwalan audit, persiapan kerja auditor pada tahap pelaksanaan audit Kebijakan formal top manajemen: ex. Surat keputusan- BUMN (PP) Program audit SDM: terencana ( 1 tahun), permintaan khusus top manajemen Prosedur audit SDM: persiapan, penyusunan laporan, tindak lanjut

56 Perencanaan audit SDM Tujuan audit SDM: nilai manfaat
Lingkup audit SDM: pembatasan objek dengan dasar waktu & kapasitas auditor Objek audit SDM: objektif & pemikiran logis Alokasi waktu: 6 jam efektif Metode audit: metode survei dengan angket atau wawancara ( Persiapan diri: pengetahuan komprehensif, fisik, kecerdasan emosional, dan hubungan baik tetapi tetap tegas & integritas. Format laporan: logika, seni, pengetahuan lainnya seperti psikologi, komunikasi, bahasa.

57 Pelaksanaan audit SDM Mengamati kegiatan: observasi langsung seperti kondisi penyimpanan dokumen, pengelolaannya Meminta penjelasan atau menanyakan: bagaimana, mengapa, tolong jelaskan Meminta peragaan: tunjukan cara menghitung PPh Menelaah dokumen: Memeriksa daftar periksa Mencari bukti bukti: catatan, dokumen, kondisi faktual ex. Lembur fiktif Memeriksa silang: ex. Penambahan tenaga kerja Mewawancari auditee: terpimpin (mengarahkan tanya jawab sesuai dengan rencana yang telah dibuat) & bebas (sesuai kebutuhan & perkembangan wawancara)

58 Lanjutan pelaksanaan audit SDM
Melakukan survei dengan angket Melengkapi informasi dari sumber luar Menilai data dan fakta ( menganalisa) Menyimpulkan : positif (tidak ada permasalahan yang perlu ditindak lanjuti), signifikan ( temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindaklanjuti

59 Penekanan audit SDM Udit ketaatan azas: apakah terjadi penyimpangan dari azas yang berlaku ex. Kebjakn, prinsip, prosedur, perencanaan, anggaran, peraturan Udit kesehatan azas: apakah azas yang dijadikan acuan telah cukup baik sesuai dengan tujuan rancangan pengembangan organisasi masa depan. Audit inovasi: mencari teobosan dan tantangan baru