ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Presentasi berjudul: "ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL"— Transcript presentasi:

1 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
MANAJEMEN STRATEGI 07 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL HIDAYAT WIWEKO, S.E.,M.Si. EKONOMI & BISNIS MANAJEMEN

2 AUDIT INTERNAL HAKIKAT AUDIT INTERNAL
Yaitu sebagai dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi dengan cara kekuatan/Kelemahan Internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanpaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

3 Kekuatan Internal Kunci
Ketika lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatu bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan lakukan menawarkan dasar yang lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen yang ingin dipuaskan oleh perusahaan.

4 Proses Menjalankan Audit Internal
Proses menjalankan audit internal (Internal auditing) sangat seiring dengan proses menjalankan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan-litbang (research and development - R&D) dan sistem informasi manajemen perusahaan.

5 PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RBV)
Ide dasar dari RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan terlebih dahulu dan adalah hal yang terpenting dalam mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

6 MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA
Budaya perusahaan (organization culture) dapat di definisikan sebagai “pola perilaku yang dikembangkan oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan dan dirasakan.

7 TABEL 4-2 Kesulitan Budaya Yang anda Perlu Ketahui
Melambaikan tangan merupakan tindakan yang sangat tidak sopan di Nigeria dan Yunani, khususnya bila tangan tersebut dekat dengan wajah seseorang. Membuat lambaian “selamat tinggal” di Eropa berarti “Tidak,” tetapi itu “datanglah kemari” di peru. Di Cina nama keluarga ditulis di awal. Pertemuan di waktu sarapan dianggap tidak beradab ni banyak negara asing. Di Brazil, menyentuhkan ibu jari dan kelingking-yang merupakan simbol “Ok” Amerika-sama artinga dengan mengacungkan jari tengah di Amerika. Kontang mata langsung di jepang dianggap tidak sopanmenjentikan jari dianggap vulgar di Perancis dan Belgia. Satubentuk komunikasi bekerja dengan baik diseluruh dunia. Itu adalah senyum-jadi bawalah selalu kemana pun anda pergi.

8 MANAJEMEN Perencanaan Pengorganisasian Pemberian Motivasi
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar : Perencanaan Pengorganisasian Pemberian Motivasi Pengelolaan Staf Pengendalian

9 TABEL 4-3. Fungsi Dasar Manajemen. TAHAP PROSES MANAJEMEN
TABEL 4-3 Fungsi Dasar Manajemen TAHAP PROSES MANAJEMEN STRATEGIS KETIKA PALING FUNGSI DESKRIPSI PENTING Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan Formulasi Strategi persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. Perorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manjerial yang Implementasi Strategi menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencakup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan, dan analisis pekerjaan. Pemberian Motivasi Pemotivasian melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk Implementasi Strategi perilaku manusia. Topic spesifik mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial. Pengolaan staf Aktivitas pengeloaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber Implementasi daya manusia. Termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, Strategi wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan afirmatif, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah dan hubungan masyarakat. Pengendalian / kontrol Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan Evaluasi Strategi untuk memastikan bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utama adalah control kualitas, control penjualan, control persediaan, control biaya, analisis varians, imbalan dan sanksi.

10 Perencanaan (planning)
Satu hal yang pasti tentang masa depan semua organisasi adalah perubahan, dan perencanaan (planning) adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang meingkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan dengan sumber daya yang cukup.

11 Pengorganisasian (organizing)
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa. Fungsi Pengorganisasian : Memecah tugas kedalam pekerjaan (spesialisasi, pekerjaan), Mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi), Mendelegasikan otoritas.

12 Pemberian Motivasi (motivating)
Pemberian motivasi dapat di definisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup empat komponen : kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi dan perubahan organisasi.

13 Pengelolaan Staf (staffing)
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf juga disebut manajemen personel (personnel management) atau manajemen sumber daya manusia (human resorce management),. Mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatiaan, pengevaluasian, pengkonvensasian, pendisiplinan, promosi, pemindahan, pendemosian, dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat kerja.

14 Pengendalian (controlling)
Fungsi pengendalian dari manajemen mencakup semua aktivitas yang di jalankan untuk memestikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar : 1. Menetapkan standar kinerja 2. Mengukur kinerja individu dan organisasi 3. membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang di rencanakan 4. Melakukan tindakan korektif

15 PEMASARAN Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serata memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran : Analisis pelanggan Penjualan produk atau jasa Perencanaan produk dan jasa Penetapan harga Distribusi Riset pemasaran Analisis peluang

16 Analisis Pelanggan (cutomer analysis)
Analisis pelanggan – investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan kebutuhan konsumen – melibatkan administrasi survei pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.

17 Penjualan Produk/Jasa (selling)
Mencakup banyak aktivitas seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan dengan dealer.

18 Perencanaan Produk dan Jasa (product and service planning)
Mencakup aktivitas seperti uji pemasaran; positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk, dan kualitas produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen.

19 Penetapan Harga (pricing)
Lima pemangku kepentingan utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga: 1. Konsumen, 2. Pemerintah, 3. Pemasok, 4. Distributor, dan 5. Pesaing.

20 Distribusi (distribution)
Mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.

21 Riset Pemasaran (marketing research)
Adalah pengumpulan, pencatatan, dan analis data secara sistematis, tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa.

22 Analisis Peluang (opportunity Analysis)
Melibatkan evalusi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah yang dibutuhkan untuk menjalankan analisis biaya/manfaat (cost / benefit analysis) : 1. Menghitung total biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan, 2. Memperkirakan total manfaat dari sebuah keputusan, 3. Membandingkan total biaya dengantotal manfaat.

23 KEUANGAN / AKUNTANSI

24 Fungsi Keuangan / Akuntansi
Menurut James Van Horne, Fungsi dari keuangan / akuntansi terdiri atas 3 keputusan : 1. keputusan investasi (investment decition) 2. Keputusan pendanaan (financing decition) 3. Keputusan deviden (dividend decition)

25 Jenis Dasar Rasio Keuangan
Rasio keuangan di hitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan. Membandingkan rasio sepanjang waktu dan terhadap rata-rata industri cenderung menghasilkan statistik yang berarti yang dapat digunakan untuk meng identifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan. Analisis tren, diilustrasikan dalam figur 4-2, adalah tehnik yang berguna yang memasukan dimensi waktu dan rata-rata industri dari rasio keuangan. Perhatikan bahwa titik putus-putus mengungkapkan rasio yang di proyeksikan.

26 FIGUR 4-2 Analisis Tren Rasio Keuangan

27 Tabel 4-4 Rasio- rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:
Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan utuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek. Rasio lancar (current ratio) Rasio cepat (quick or acid test ratio) Rasio leverage (leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh utang. Rasio utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset-ratio) Rasio hutang terhadap equitas (debt-to-equiti-ratio) Rasio utang jangka panjang terhadap equitas (long-term debt-to-equiti-ratio) Rasio kelipatan bunga dihasilkan [cakupan] (times-interes-earned [or coperage] ratio) Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perseroan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Perputaran persediaan (inventory-turnover) Perputaran aktiva tetap (fixed asset turnover) Perputaran aktiva total (total asset turnover) Perputaran piutang usaha (accounts reseivable turn over) Rata-rata periode penagihan piutang (average collection period)

28 4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat
4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap pengmbalianterhadap penjualan dan investasi. Margin laba kotor (gross profit margin) Margin laba operasi (operating profit margin) Pengembalian atas aktiva (return on asset-ROA) Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockholdes’s equity-ROE) Laba per saham (earning per share-EPS) Rasio harga saham terhadap laba (price-earning-ratio-PER) 5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. Penjualan (sales) Laba bersih (net income) Laba per saham (earning per share) Dividen per saham (dividend per share)

29 Ringkasan rasio-rasio keuangan utama
CARA MENGHITUNG 1. Rasio likuiditas Rasio lancar Aktiva lancar Kewajiban lancar 2. Rasio leverage Rasio utang terhadap total aktiva Total Utang Total aktiva 3. Rasio aktivitas Perpuataran persediaan Penjualan Persediaan barang jadi 4. Rasio profitabilitas Marjin laba bersih Laba Bersih 5. Rasio-rasio pertumbuhan Persentasi pertumbuhan Penjualan tiap tahunnya

30 PRODUKSI / OPERASI Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : 1. Proses 2. Kapasitas 3. Persediaan 4. Tenaga kerja, dan 5. Kualitas

31 Elemen Strategi yang Mungkin
Pengaruh elemen strategi pada manajemen produksi Elemen Strategi yang Mungkin 1. Bersaing sebagai penyedia barang atau jasa berbiaya rendah 2. Bersaing sebagai penyedia barang berkualitas tinggi 3. Penekanan pada pelayanan pelanggan 4. Peluncuran produk baru yang cepat dan sering 5. Berusaha mencapai pertumbuhan absolute 6. Mencapai integrasi vertical 7. Mempertahankan kapasitas sisa untuk fleksibilitas 8. Mengkonsolidisasi pemrosesan (sentralisasi) 9. Memecah pemrosesan jasa (desentralisasi) 10. Menekankan penggunaan mekanisasi, otomatisasi, robot 11. Menekankan stabilitas pekerja

32 PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan : Membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek Menggunakan metode persentase penjualan Menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing Memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur (working backward) untuk memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan.

33 Litbang dalam organisasi dapat memiliki
dua bentuk dasar : Litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen litbang-nya sendiri, Kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut penelitian independen atau agen independen untuk mengembangkan produk spesifik.

34 SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.

35 RANTAI NILAI Analisis rantai nilai (Value Chain Analysis-VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organsiasi dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendah atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan.

36 Analisis Rantai Nilai Infrastruktur Perusahaaan
Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Teknologi Pembelian Aktivitas Pendukung Marjin Laba Bahan Mentah Operasi Barang Jadi Pemasaran & Penjualan Layanan Konsumen Aktivitas Utama

37 Analisis rantai nilai ini menguji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi atau provisinya. Dalam gambar tersebut ada lima kekuatan utama yaitu bahan mentah, operasi, barang jadi, pemasaran dan penjualan, pembelian. Dan memiliki kegiatan pendukung yaitu pembelian, perkembangan teknologi,manajemen sumber daya manusia, dan struktur perusahaan Kemudian dihubungkan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain, jika ada nilai tambah yang dikeluarkan diharapkan akan lebih berharga dalam jangka panjang dengan penghematan yang diperoleh saat ini. Jika rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah berbagi kegiatan maka terjadi lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen

38 MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (MATRIKS IFE)
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (internal factor evaluation-IFE Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

39 Contoh matriks evaluasi faktor internal untuk mandalay bay
Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Kekuatan internal Perusahaan kasino terbesar di AS Tingkat hunian ruangan di atas 95% di Las Vegas Meningkatnya arus uang tersedia Memiliki 1 mil di Las Vegas Strip Tim manajemen yang kuat Layanan makan prasmanan di sebagian besar fasilitas Jumlah comp minimal Perencanaan jangka panjang Reputasi sebagai tempat yang nyaman bagi keluarga Rasio financial 0,05 0,10 0,15 4 3 0,20 0,40 0,60

40 Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Kelemahan Internal Kebanyakan property berlokasi di Las Vegas Sedikit diversifikasi Reputasi keluarga, bukan penjudi berat Properti Laughlin Baru-baru ini merugi dari beberapa joint venture TOTAL 0,05 0,10 1,00 1 2 2,75

41 Pada Matriks IFE terdapat faktor internal utama terdiri dari kekuatan internal dan kelemahan internal. Pada masing masing faktor internal diberikan bobot, peringkat dan rata rata tertimbnag. Bobot yang berkisar dari 0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Peringkat diberikan pada angka 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan minor), 3 ( kekuatan minor), 4 ( kekuatan utama). Nilai rata rata tertimbang diperoleh dari pengalian antara bobot dengan peringkat. Jumlah bobot pada faktor internal utama secara keseluruhan berjumlah 1. Total rata rata tertimbang berkisar anatar 1 sampai 4 dengan rata rata 2,5. Jika rata rata tertimbang berada dibawah 2,5 berarti organisasi tersebut lemah secara internal dan nilai rata rata diatas 2,5 berarti organisasi tersebut mempunyai internal yang cukup kuat.

42 Kesimpulan Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan system informasi manajemen menunjukan opersai utama dari kebanyakan bisnis. Audit manajemen strategis dari operasi internal perusahaan adalah vital untuk kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih semakin banyak organisasi yang berhasil menggunakan audit internal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan pesaing Metode yang sistematis untuk menjalankan evaluasi kekuatan kelemahan tidak dikembangkan dalam literatur manjamen strategis secara efektif. Mtriks EFE, Matriks Profil Kompetitif, Mtriks IFE, dan pernyataan visi dan misi yang jelas memberikan informasi dasar yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategis kompetitif dengan sukses. Proses menjalankan audit internal menunjukan peluang bagi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam proses dapat membangkitkan semangat dan menggerakkan manajer dan karyawan.

43 HIDAYAT WIWEKO,S.E., M.Si.