08 Pengantar Manajemen Manajemen Perubahan

Presentasi berjudul: "08 Pengantar Manajemen Manajemen Perubahan"— Transcript presentasi:

1 08 Pengantar Manajemen Manajemen Perubahan
Ryani Dhyan Parashakti,SE.MM Ekonomi Manajemen

2 Pokok Bahasan Tanggapan Manajer Terhadap Perubahan
Karakteristik Perubahan Manajemen Perubahan Dalam Organisasi Proses Perubahan Tipe Perubahan Yang Direncanakan Konsep OD Aktivitas OD Pandangan Tentang Konflik Sumber Konflik Jenis Konflik Metode Pengelolaan Konflik

3 adalah Pertanda Kehidupan
Perubahan adalah Pertanda Kehidupan Change is the only evidence of life Evelyn Waugh

4 1. Tanggapan Manajer Terhadap Perubahan
Manajer harus mampu mengantisipasi dan beradaptasi perubahan-perubahan dalam lingkungan. Organisasi yang tidak mampu beradaptasi terhadap lingkungannya tidak akan bertahan hidup. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan.

5 Passive Reactive Anticipative Proactive
1. Tanggapan Manajer Terhadap Perubahan Passive Tak peduli apa itu masa depan, yang penting kerjakan sebaik-baiknya sekarang. Yang penting, kita kerja keras dan makin efisien. Reactive Kita tunggu saja apa perubahannya, kita nanti sesuaikan/adaptasi dengan keadaan perubahan itu. Anticipative Kita perlu mencari tahu akan terjadi perubahan apa, sumber-sumber perubahannya. Kita harus sudah menyiapkan sarana prasarana dan ikut berubah bersama. Proactive Obsesi untuk menjadi pemimpin perubahan, ikut menentukan dan menciptakan perubahan, menentukan standar-standar baru industri. Modified from: Brown & Eisenhardt, Competing on the Edge, 1998, Chapt. 1

6 2. Karakteristik Perubahan
Organisasi Faktor Internal Faktor Eksternal Kenaikan biaya Kelangkaan sumber daya Tingkat persaingan Perubahan pasar konsumen dan pasar tenaga kerja Perubahan sistem ekonomi dan tingkat suku bunga. Tujuan dan sasaran organisasi Strategi dan kebijaksan Manajerial dan teknologi baru Sikap dan perilaku para karyawan

7 2. Karakteristik Perubahan
Berbagai faktor dalam lingkungan eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya-sumber daya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan, atau untuk memproduksi atau memasarkan barang atau jasanya, menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. Di samping itu, berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya, juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. Kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem.

8 3. Manajemen Perubahan Dalam Organisasi
Perubahan organisasi atau pembaharuan organisasi (organizational change) didefinisikan sebagai pengadopsian ide-ide atau perilaku baru oleh sebuah organisasi. Organisasi dirancang untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan melalui pembaharuan dan pengembangan internal. Perubahan organisasi dicirikan dengan berbagai usaha penyesuaian-penyesuaian disain organisasi di waktu mendatang. Dalam pengertian lain perubahan organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi terhadap kondisi lingkungan yang dihadapi. Perubahan dapat bersifat reaktif dan proaktif.

9 kekuatan yang mendorong
3.1 Model Force-Field Perubahan yang direncanakan merupakan pekerjaan yang cukup rumit. Karena itu, manajer perlu memahami perubahan yang direncanakan tersebut. Kurt Lewin mengembangkan model Force-Field untuk menjelaskan proses perubahan, bahwa perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal: kekuatan yang mendorong (driving) kekuatan yang melawan (restraining)

10 Prestasi yang lebih baik
3.1 Model Force-Field Faktor Pendorong dan Penahan Perubahan Organisasi Kekuatan Pendorong Kekuatan Penahan Teknologi Baru Norma kelompok Bahan baku yang lebih baik Takut akan perubahan Perasaan puas terhadap kondisi sekarang Kompetisi Keterampilan yang dipunyai saat ini Tekanan Pengawas Prestasi saat ini Prestasi yang lebih baik Catatan: panjangnya panah mencerminkan kuatnya faktor pendorong atau penahan

11 3.1 Model Force-Field Menurut model ini, jika kita berusaha mendorong faktor pendorong, maka reaksi alamiah yang terjadi adalah semakin kuatnya faktor penahan (aksi menciptakan reaksi). Pemecahaan yang lebih efektif adalah mengurangi atau memperlemah faktor-faktor penahan. Contoh: jika karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan di PHK (karena efisiensi mesin baru), maka manajer dapat memberi penjelasan bahwa tidak akan ada PHK. Dengan cara ini faktor penahan akan kebutuhan mesin baru dikurangi.

12 3.2 Sumber-Sumber Penolakan
Ketidakpastian Setiap perubahan selalu mengakibatkan ketidakpastian meskipun dengan tingkat yang berbeda-beda. Perubahan struktur organisasi mengakibatkan ketidakpastian pekerjaan yang baru, atau ketidakpastian apakah akan ada pemberhentian kerja atau tidak. 2. Kepentingan Diri Sendiri Anggota organisasi bekerja untuk organisasi karena mengharapkan memperoleh imbalan tertentu: gaji dan kepuasan kerja. Dapat saja perubahan mengakibatkan berkurangnnya gaji dan prestasi kerja, atau akibat perubahan struktur organisasi akan mengurangi wewenang dan kekuasaan manajer. Manajer dengan demikian cenderung menolak perubahan.

13 3.2 Sumber-Sumber Penolakan
3. Persepsi Yang Berbeda Apabila ada perubahan, maka reaksi yang terjadi akan berbeda-beda, tergantung persepsi masing-masing. Manajer yang lebih tahu konsekuensi perubahan akan sangat ketakutan terhadap perubahan. Sementara karyawan yang tidak begitu tahu informasi, tidak akan berpikir mengenai kemungkinan jelek, dan karena itu tidak begitu menolak perubahan yang terjadi. Perubahan Suasana Kerja Perubahan akan mengakibatkan perubahan suasana dan jaringan kerja yang sudah terbentuk mapan. Misal teman kerja karyawan yang paling baik tiba-tiba pindah ke gedung ain, maka karyawan tersebut tidak akan lagi mempunyai teman untuk mengobrol atau berkonsultasi.

14 3.3 Metode Penanganan Penolakan Perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi Memberikan penjelasan tentang kebutuhan akan perubahan dan logika dari perubahan kepada individu, kelompok dan organisasi keseluruhan. Pendekatan ini digunakan bila ada kekurangan informasi atau informasi yang tidak tepat serta kekurangan analisanya. 2. Partisipasi dan penyertaan Meminta atau mengikutsertakan anggota organisasi untuk membantu mendesain perubahan. Pendekatan yang dapat digunakan bila pemrakarsa tidak mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk mendesain perubahan dan orang lain mempunyai kekuatan cukup besar untuk menolak perubahan.

15 3.3 Metode Penanganan Penolakan Perubahan
3. Memberi fasilitas dan dukungan Memberikan program pelatihan ulang, liburan, dukungan emosional dan memahami orang yang terpengaruh terhadap perubahan. Pendekatan yang dapat digunakan bila orang akan menolak karena masalah penyesuaian. 4. Negosiasi dan persetujuan Melakukan negosiasi dengan penolak potensial atau mengusahakan surat pemahaman tertulis. Pendekatan digunakan bila beberapa orang atau organisasi dengan kekuatan besar untuk menolak perubahan.

16 3.3 Metode Penanganan Penolakan Perubahan
5. Manipulasi dan pemilihan menjadi anggota Memberikan peran yang diinginkan oleh orang yang berpengaruh dalam mendesain atau mengimplementasikan proses perubahan. Pendektan ini digunakan bila taktik lain tidak akan berhasil atau terlalu mahal. 6. Memaksa secara terang-terangan dan terselubung Menakut-nakuti dengan kehilangan pekerjaan atau pemindahan, tidak dipromosikan dan sebaginya. Pendekatan ini digunakan bila kecepatan dalam proses perubahan diperlukan dan pemrakarsa perubahan memiliki kekuatan yang cukup besar.

17 4. Proses Perubahan Refreezing Changing Unfreezing
Unfreezing (Pencairan) Changing (Perubahan) Refreezing (Pembekuan)

18 UNFREEZING (PENCAIRAN)
4. Proses Perubahan Edgar H. Schein mengemukakan tiga langkah proses perubahan organisasi: UNFREEZING (PENCAIRAN) Dalam tahap ini karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan sadar akan pentingnya perubahan.

19 CHANGING (PERUBAHAN) 4. Proses Perubahan
Setelah karyawan siap terhadap perubahan, perubahan kemudian dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang membantu proses perubahan melalui identifikasi dan internalisasi. Dalam tahap ini, sikap dan perilaku baru diajarkan pada karyawan.

20 REFREEZING (PEMBEKUAN)
4. Proses Perubahan REFREEZING (PEMBEKUAN) Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap dan perilaku yang baru atau yang diinginkan menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat dilakukan dengan memberi dukungan atau memaksa perilaku yang baru tersebut.

21 4. Proses Perubahan Agen Perubahan
Agen perubahan dapat dilakukan oleh anggota organisasi atau manajer. Alternatif lain yaitu melalui pihak luar biasanya konsultan menjadi agen perubahan. Keuntungan: menawarkan spesialiasi pengetahuan dan mereka akan terbebas dari tugas sehari-hari, biasanya didengar dan dihargai. Kerugian: lebih mahal dan kemungkinan mereka tidak memahami situasi organisasi yang ada. Seringkali konsultan hanya menggunakan prosedur yang sudah standar yang kemudian diterapkan pada semua organisasi tanpa memperhatikan keunikan tiap tiap organisasi.

22 Perubahan Teknostruktur
5. Tipe Perubahan Yang Direncanakan Perubahan Struktur Perubahan Teknostruktur Strategi Perubahan Teknologi Prestasi Organisasi Yang Semakin Baik Perubahan Orang Catatan: perubahan teknostruktur merupakan gabungan perubahan teknologi dan struktur

23 5. Tipe Perubahan Yang Direncanakan
Perubahan strategi mempunyai efek yang lebih luas terhadap organisasi. Perubahan tersebut akan mempengaruhi struktur, teknologi, dan orangnya. Perubahan strategi ditujukan agar organisasi menjadi lebih sesuai dengan lingkungan yang dihadapi. Pendekatan pada perubahan struktural diarahkan dengan pengaturan ulang sistem internal. Pendekatan yang dapat dilakukan pada desain organisasi, desentralisasi, dan modifikasi kerja.

24 5. Tipe Perubahan Yang Direncanakan
Pendekatan pada perubahan teknologi mencakup mengganti peralatan, proses rekayasa, teknik penelitian atau metode produksi. Teknologi produksi memiliki pengaruh besar pada organisasi sehingga pendekatan teknostruktural berusaha memperbaiki prestasi kerja secara serentak mengubah aspek struktur organisasi dan teknologinya seperti perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan. Pendekatan pada perubahan manusia, mencoba mngubah tingkah laku dengan fokus pada keterampilan, sikap, persepsi dan harapan mereka.

25 5. Tipe Perubahan Yang Direncanakan
Contoh perubahan untuk setiap bagian Strategi Struktur Teknologi Orang Tujuan strategis Unit bisnis Strategi bisnis Ekrentangsi (internasional) Penggabungan usaha Desain kerja Rentang manajemen Lini-Staf Manajemen SDM Distribusi wewenang Peralatan dan mesin Proses kerja Aliran Kerja Sistem informasi Sistem pengendalian Kemampuan atau Keterampilan Persepsi Sikap Nilai-nilai

26 Latihan Dapatkah perusahaan berhak untuk memilih karyawan tanpa campur
tangan dari pemerintah? Bagaimana pendapat Anda Beberapa kritikus mengklaim bahwa departemen SDM perusahaan sudah kehilangan fungsinya dan tidak membantu karyawan tetapi justru melindungi perusahaan dari tuntutan hukum. Bagaimana pendapat Anda? Manfaat apakah yang didapat dari adanya proses MSDM yang formal? Kerugiannya? Hal-hal apa saja, menurut Anda, yang dapat memicu pelecehan seksual? Deskripsikan bagaimana upaya perusahaan dalam meminimalisasi pelecehan seksual ditempat kerja. Bagaimana MSDM mempengaruhi manajer?

27 DAFTAR PUSTAKA Mamduh M. Hanafi, Dr. MBA., 2003, “Manajemen” Edisi Revisi, UPP AMP YKPN, Yogyakarta,, Bab 13. James Stoner, 2003, “Management” Jilid II, Prentice Hall. Ins.,. Bab 14. Renald Kasali, Ph.D., 2005, “Change” PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, Bagian Pertama. 27

28 Ryani Dhyan Parashakti, SE.MM