Manajemen Perubahan pada Madrasah dan Sekolah

Presentasi berjudul: "Manajemen Perubahan pada Madrasah dan Sekolah"— Transcript presentasi:

1 Manajemen Perubahan pada Madrasah dan Sekolah
Selama Perkuliahan Berlangsung, setiap alat telekomunikasi semisal HP wajib dimatikan demi aktualisasi interaksi-edukatif (amanat kode etik mahasiswa) 07 mata kuliah Manajemen Lembaga Pendidikan Islam : Manajemen Perubahan pada Madrasah dan Sekolah اعوذ بالله من الشيطان الرجيم بسم الله الرحمن الرحيم Ali Rohmad – 2014 M Jurusan Pendidikan Agama Islam (PAI) Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan (FTIK) Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Tulungagung

2

3 Manajemen perubahan pada madrasah dan sekolah
Arah bahasan : 1. Perubahan sebagai keniscayaan. 2. Makna perubahan. 3. Sikap terhadap perubahan 4. Arah perubahan 5. Tujuan perubahan. 6. Urgensi perubahan. 7. Strategi perubahan.

4 --- ٳنّ الله لايغيّر ما بقوم حتّى يغيّروا ما بٲنفسهم ---
Perubahan : keniscayaan --- ٳنّ الله لايغيّر ما بقوم حتّى يغيّروا ما بٲنفسهم --- (سورة الرعد : ۱۱) Sesungguhnya Allah tidak merobah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merobah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. من كان يومه خيرا من ٲمسه فهو رابح ومن كان يومه سواء من ٲمسه فهو مذموم ومن كان يومه شرّا من ٲمسه فهو ملعون Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h. 215 dan 222.

5 Bukti hidup dan kehidupan : pertumbuhan, perkembangan (development), perubahan (change) secara efektif dan efisien mencapai tujuan.

6 Tidak ada kata berhenti untuk sebuah proses dan tidak pula ada kata final untuk sebuah perubahan karena yang ada adalah proses menuju ke arah kesejatian ideal yang abstraktif h. 39 ...kemajuan yang dicapai bukanlah sebuah lompatan besar ke depan. ...kemajuan dicapai karena perubahan-perubahan kecil yang bersifat kontinu atau tanpa henti dalam beratus-ratus bahkan beribu-ribu detail yang berhubungan dengan usaha menghasilkan produk atau pelayanan h. 7 Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah, 3rd ed, Bumi Aksara, Jakarta, 2008.

7 Perubahan adalah pertanda kehidupan
Kehidupan selalu ditandai dengan perubahan Manusia yang hidup akan selalu berubah Perubahan memberikan harapan Rhenald Kasali, Change, 9th ed, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2007, h. 5-8.

8 Perubahan adalah proses alamiah yang suatu ketika harus terjadi, baik disadari atau tidak, karena merupakan suatu dinamika. Namun, tidak semua perubahan membawa kemaslahatan. Adakalanya perubahan justru menjadi malapetaka dalam kehidupan organisasi h. 214. Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d.

9 Disukai atau dibenci setengah mati, perubahan tidak mungkin dapat dihindari. Maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari suatu perubahan dapat diarahkan pada titik perubahan yang positif.

10 Ketidakmampuan madrasah/sekolah dalam mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, lambat laun akan dapat menimbulkan keterpurukan sekolah itu sendiri, dan habis ditelan oleh perubahan.

11 Makna Ubah : menjadi lain (berbeda) dari semula; bertukar (beralih, berganti) menjadi sesuatu yang lain; berganti (tentang arah); berganti (pikiran, haluan, arah, dsb); h Perubahan : hal (keadaan) berubah; peralihan; pertukaran; perbaikan h Tim, KBBI, 4th ed, Balai Pustaka, Jakarta, 1995.

12 Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut h. 193. Wibowo, Manajemen Perubahan, 2nd ed, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2007.

13 Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. “Manajemen Perubahan”, WHO-SEA-NURS-429,INOOSD 001/1.2, Januari 2003, h. 109.

14 Arah perubahan Perubahan mad-sek Sikap : pro-kontra Direncanakan
Education was regarded as the most efficocious of the means of change Arah perubahan Sikap : pro-kontra Direncanakan (sikon stabil) Internal Perubahan mad-sek Layanan LPI mutu - ke + Eksternal Darurat (sikon tdk stabil) Hambatan : 1. Konflik nilai 2. Konflik kekuatan 3. Konflik praktik 4. Konflik psikis Vide, Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h

15 Sikap terhadap perubahan
Perubahan : dihadapi, diterima, ditolak, dihindari, dibiarkan. pro-perubahan (antisipatif, adaptif); anti-perubahan.

16 Sikap manusia terhadap perubahan antara lain mangkir atau bolos, mogok kerja, menuntut, merengut atau berkeluh kesah, dan yang sangat positif adalah bekerja lebih keras, serta menolak terang-terangan h. 235. Husaini Usman, Manajemen (Teori, Praktik dan Riset Pendidikan), 1st ed, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2008.

17 Pada umumnya guru itu konservatif, berpegang pada cara-cara yang lama, apalagi bila menurut pendapatnya memberi hasil yang baik. Ia tidak mudah melepaskan yang lama yang telah dikuasainya dengan baik, sebelum ia yakin bahwa yang baru itu terbukti lebih baik. Dalam pada itu guru itu tetap akan berusaha mengawinkan yang baru dengan praktek-praktek yang lama h. 16. S. Nasution, Asas-Asas Kurikulum, 6th ed, jemmars, Bandung, 1982.

18 Penolak perubahan : individual, kelompok, organisasi.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Penolak perubahan : individual, kelompok, organisasi. Hasan Mustafa, “Manajemen Perubahan”, Makalah,2001, h. 1.

19 Individual Resistance
KEBIASAAN, RASA AMAN, FAKTOR EKONOMI, KETIDAKPASTIAN, PERSEPSI.

20 Kebiasaan : Merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan berulang –ulang sepanjang hidup. Kebiasaan dilakukan karena merasa nyaman, menyenangkan, jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan maka akan muncul mekanisme diri yaitu Penolakan.

21 Rasa Aman : Jika kondisi saat ini memberi rasa aman (nyaman), & kita membutuhkan rasa aman yg relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Status quo dikedepankan sbg alasan.

22 Faktor Ekonomi : Segala sesuatu yang terkait dengan pendapatan/income. Dengan perubahan tertentu mungkin akan mengurangi pendapatan, misal konsep 5 hari kerja akan mengurangi upah lembur…

23 Ketidakpastian : Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, karena sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Dengan kata lain, kondisi sekarang sudah pasti, sedangkan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

24 Persepsi : Persepsi merupakan cara pandang individu tehadap dunia sekitarnya (cara pandang ini mempengaruhi sikap individu).

25 Organizational Resistance
INERSIA STRUKTURAL, DAMPAK LUAS PERUBAHAN, INERSIA KELOMPOK KERJA, ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN, ANCAMAN KEKUASAAN, ANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYA

26 Inersia Struktural : Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, akan menghasilkan stabilitas organisasi. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas organisasi akan terganggu

27 Dampak Luas Perubahan :
Fokus perubahan akan berdampak luas, perubanah dlm organisasi tdk mungkin hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain akan terpengaruh juga.

28 Inersia Kelompok Kerja :
Meskipun individu mau mengubah perilakunya, namun norma kelompok memiliki potensi untuk menghalangi perubahan. Dominasi pengaruh kelompok lebih kuat pada individu dalam kelompok.

29 Ancaman Terhadap Keahlian :
Perubahan dalam pola organisasional dapat mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Penerapan IT dapat menggantikan aktifitas secara manual, terkait mutu SDM.

30 Ancaman Kekuasaan : Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali dipandang sebagai ancaman kewenangan, bagi tingkat middle manager.

31 Ancaman Alokasi Sumber Daya :
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sbg ancaman, apakah perubahan tersebut akan mengurangi anggaran atau SDM kelompok kerjanya atau tidak ?

32 Tujuan perubahan : konstruktif bukan destruktif
Pengembangan organisasi (Organizational Development) : penerapan ilmu pengetahuan tentang perilaku dalam usaha jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan eksternal dan meningkatkan kemampuan pemecahan masalah h.160. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003.

33 Lingkup tujuan pengembangan organisasi :
Tujuan akhir pengembangan organisasi : untuk mempertemukan tujuan organisasi, kelompok, dan individu, melalui peningkatan keefektifan, keadaptasian, keterampilan pemecahan masalah, kepekaan, partisipasi aktif para anggota organisasi dalam seluruh aktivitas organisasi h.160. Lingkup tujuan pengembangan organisasi : 1. Perubahan sikap atau nilai-nilai. 2. Modifikasi perilaku. 3. Perubahan struktur dan kebijakan h.161. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003.

34 Urgensi pengembangan organisasi : kerja sama, dan proses kerja partisipatif h.162.
John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003.

35 Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, ... . “Manajemen Perubahan”, WHO-SEA-NURS-429,INOOSD 001/1.2, Januari 2003, h. 109.

36 Karakteristik perubahan
Karakteristik pengembangan organisasi : 1. Direncanakan. 2. Problem oriented (solusi atasi masalah). 3. Pendekatan sistem (memperhitungkan antar bagian). 4. Merupakan bagian integral dari manajemen. 5. Merupakan proses berkelanjutan dan berorientasi pada tujuan jangka panjang. 6. Berpijak pada peningkatan (keefektivitan, keadaptasian, kepekaan, partisipasi). 7. Menekankan pada kegiatan dan keaktifan agen perubahan. 8. Berdasarkan teori dan praktek. 9. Lebih diarahkan pada perubahan kelompok kerja h.162. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003.

37 2. Penguatan dan umpan balik
Utk mendukung efektivitas pengembangan organisasi harus memperhatikan prinsip pembelajaran : 1. Harapan dan motivasi Harapan dan motivasi amat berpengaruh terhadap perilaku individu. Individu dapat menerima perubahan dan mengubah diri, jika ia memahami hasil perubahan bagi pemenuhan kebutuhannya. Manajer harus meyakinkan manfaat masa depan perubahan kepada anggota organisasi. 2. Penguatan dan umpan balik Individu cenderung mengulangi perilaku masa lalu yang mendapat penguatan atau imbalan yang positif. Perubahan organisasi akan sukses, jika manajer dapat memberi penguatan perilaku individu yang baik h.163. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003.

38 Model umum pengembangan organisasi :
Kekuatan perubahan mempengaruhi prestasi organisasi. Kesenjangan prestasi organisasi dengan yang seharusnya dapat dicapai, merupakan permasalahan yang harus ditemukan penyebabnya. Keberadaan masalah merupakan bukti perlunya organisasi mengadakan perubahan dan pengembangan. Penemuan jenis permasalahan dan penyebabnya menuntun pada pemilihan metode pengembangan yang harus disesuaikan dengan iklim kepemimpinan dan budaya organisasi, dan harus diimplementasikan pada saat dan ruang lingkup yang tepat, kemudian diakhiri dengan evaluaisi untuk mengukur efektivitas dan efisiensi metode pengembangan tsb melalui perbandingan biaya dengan hasil, dan hasil nyata dengan hasil yang seharusnya. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h

39 Model umum pengembangan organisasi
Kekuatan perubahan mempengaruhi Prestasi Fokus dari Diagnosis masalah Mengarah ke Pemilihan metode Dibatasi oleh Keterbatasan kondisi Diikuti oleh Implementasi metode Syarat untuk Umpan balik Evaluasi metode John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h.164.

40 Kategori teknik pengembangan organisasional :
1. Structural interventions untuk membuat organisasi lebih organic dan egalitarian (reorganisasi yang mekanistik atau organik, pembaruan sistem imbalan, mengubah budaya organisasi). 2. Task technology intervention untuk mengubah pekerjaan dan teknologi melalui redesain pekerjaan (job rotation, mutu lingkungan kerja). 3. People focused interventions untuk mengubah sikap dan perilaku individu. Efektivitas organisasi dpt dikembangkan dg mengatasi persoalan interpersonal (sensitivity training, survey feadback, process consultation, team bulding, intergroup development). John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h.166.

41 Agen perubahan Agen perubahan : pihak yg bertanggung jawab atas terjadinya, berlangsungnya, dan kesuksesan perubahan organisasi dg tugas mengintervensi individu agar meningkatkan efektivitas kerja. Agen perubahan dapat berasal dari dalam dan atau luar organisasi. Kesuksesan perubahan amat bergantung pada kualitas agen perubahan, dan tingkat kerja sama antara agen perubahan dengan pengambil keputusan organisasi. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h.167.

42 …, kepala sekolah merupakan agen utama perubahan yang mendorong dan mengelola agar semua pihak yang terkait dapat termotivasi dan berperan aktif dalam perubahan tersebut h. 220. Manajer pendidikan Islam baik di dalam kapasitasnya sebagai kepala madrasah, kepala sekolah, ketua sekolah tinggi, rektor perguruan tinggi, direktur ma’had, maupun kiai pesantren harus menyadari bahwa mereka adalah agen perubahan sehingga memiliki multiperan. Yaitu, peran sebagai catalyst, solution givers, process helpers, dan juga resource linkers, baik secara bergantian maupun bersamaan dalam satu waktu h. 221. Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d.

43 Strategi perubahan 1. Strategi kekuatan-paksaan
menggunakan kekuasaan-legitimasi, imbalan, kekuasaan-paksaan, wewenang untuk mengadakan perubahan. 2. Strategi empirical-rasional Individu bersedia berubah, jika memiliki alasan yg kuat. Agen perubahan harus memahamkan individu mengenai manfaat dan mafsadat dari suatu perubahan. 3. Strategi normative-reeducative Perubahan melibatkan sikap, nilai, keahlian, pola hubungan antar pribadi, norma dan budaya individu dan kelompok. Agen perubahan harus memiliki atau menjadi sosok teladan perubahan. John Suprihanto, et.al, Perilaku Organisasional, 1st ed, STIE-YKPN, Yogyakarta, 2003, h.167.

44 Bagaimana mengatasi penolakan atas Perubahan. a
Bagaimana mengatasi penolakan atas Perubahan ? a. Pendidikan & komunikasi. b. Partisipasi. c. Fasilitas & dukungan. d. Negosiasi. e. Manipulasi & kooptasi. f. Paksaan.

45 a. Pendidikan & komunikasi
Memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak terkait. Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.

46 b. Partisipasi Ajak serta semua fihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai fasilitator & motivator, biarkan anggota organisasi yg ambil keputusan.

47 c. Fasilitas & dukungan Jika anggota organisasi merasa takut atau cemas terhadap perubahan yg diterapkan, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Berikan juga pelatihan-pelatihan, terkait peningkatan kemampuan individual. Tujuannya untuk mengurangi tingkat penolakan terhadap perubahan.

48 d. Negosiasi Melakukan negosiasi dengan fihak-fihak yg menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yg menentang memiliki kekuatan yg tidak kecil, misal serikat pekerja yg menentang kebijakan baru dari manajemen perusahaan. 48

49 e. Manipulasi & kooptasi
Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misal memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yg negatif. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dlm mengambil keputusan.

50 f. Paksaan Berikan ancaman & jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan organisasi. (sumber : L. Coch & JRP French, Jr. Overcoming Resistant to Change. 1948)

51 Tahapan pengelolaan perubahan : 1. Penemuan kasus.
2. Pengkomunikasian temuan. 3. Pengkajian atas temuan. 4. Pencarian sumber pendukung. 5. Percobaan langkah perubahan yang akan ditempuh. 6. Perluasan dukungan dari berbagai pihak. 7. Pembaharuan perubahan. Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h. 223.

52 input proses output MBS SN-SI UU 20-2003 Mad-Sek bertaqwa beradab
. Mad-Sek bertaqwa MBS Manstra beradab SN-SI merdeka input proses output cerdas Resep : 1. Vision 2. Skills 3. Incentives 4. Resources 5. Action plan kerja sama + Kamad-Kasek yang kuat Bersaing + “Resep” dari Rhenald Kasali, Re-Code Your Change DNA, 3rd ed, PT Gramedia, Jakarta, 2007, h

53 Managing change visi misi skill insentif sumber daya rencara kerja
!!! ??? visi misi skill insentif sumber daya rencara kerja PERUBAHAN HANCUR BINGUNG CEMAS LAMBAT FRUSTASI AWAL KELIRU Vide, Mujamil, Manajemen Pendidikan Islam, Erlangga, n.p, n.d, h. 224.

54 1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat. 2. Salah melihat reformasi.
Meski perubahan dinantikan dan menjanjikan kehidupan baru, ternyata tidak semua perubahan membawa hasil seperti yang diharapkan. 1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat. 2. Salah melihat reformasi. 3. Sabotase di tengah jalan. 4. Komunikasi yang tidak begitu bagus. 5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung. 6. Proses “Buy-In” tidak berjalan. Rhenald Kasali, Change, 9th ed, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2007, h

55 مسجدالحرام مكّةالمكرّمة