STRATEGI ORGANISASI dan EVALUASI KINERJA

Presentasi berjudul: "STRATEGI ORGANISASI dan EVALUASI KINERJA"— Transcript presentasi:

1 STRATEGI ORGANISASI dan EVALUASI KINERJA
ROSANNA WULANDARI. S.E., M.M.

2 Pengertian strategi menurut beberapa ahli sebagai berikut :
Stephanie K. Marrus adalah sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad merupakan tindakan yang bersifat icremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. Strategy is a Comprehensive Plan for accomplishing an organization’s goals (Griffin)

3 Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang. Jadi strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

4 Komponen Strategi - kompetensi yang berbeda (distinctive competence)
- ruang lingkup (scope) - ditribusi sumber daya (resource deployment).

5 Stoner, Freeman, & Gilbert (1995)
Jenis-jenis Strategi strategi pada tingkat perusahaan (corporate-level strategy) kedua strategi pada tingkat bisnis (bisnis-level strategy) strategi pada tingkat fungsional (functional level strategy) Griffin (2000) Stoner, Freeman, & Gilbert (1995)

6 Tiga Tingkatan Strategi
Strategi di Tingkat Perusahaan Strategi di Tingkat Fungsional Strategi di Tingkat Bisnis Multibusiness Corporation Strategic Business Unit Research and Development Production / Operation Marketing Finance Stoner, Freeman,& Gilbert (1995)

7 Apa yang harus kita kerjakan Mengerjakan sesuatu yang benar
Pengertian strategi dan taktik sering rancu bagi sementara orang, padahal keduanya ada perbedaan menurut Peter Drucker : STRATEGI TAKTIK Apa yang harus kita kerjakan Mengerjakan sesuatu yang benar Menggunakan pertempuran untuk memenangkan peperangan Bagaimana mengerjakannya Mengerjakan sesuatu dengan benar Menggunakan tentara untuk memenangkan pertempuran

8 VISI; Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. MISI; Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. FALSAFAH;Nilai-nilai yang terkandung di dalam falsafah harus tertanam atau tercermin dalam tingkah laku seluruh anggota organisasi.

9 Proses Manajemen Strategis
Penentuan Tujuan Perencanaan Strategi Penyusunan Strategi Administrasi Implementasi Strategi Pengendalian Strategi

10 BAGAN . MODEL MANAJEMEN STRATEGI WHEELEN-HUNGER
Enviromental Scanning Strategi Formulation Strategy Implementation Evaluation And Control Mission Reason for existence Eksternal Societal Environment Task Objective What results to accomplish by when Strategies Plan to achieve the mission & objective Policies Broad guidelines for decision making Programs Activities needed to accomplish a plan Budgets Cost of the programs Procedures Srquence of steps needed to do the job Internal Structure Culture Resources Performance Actual results Feedback/Learning

11 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Tindakan untuk mengetahui dan menganlisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting katena hakikatnya kondisi lingkungan berada di luar kendali organisasi. Pemahaman terhadap lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar apabila peluang disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan Jadi seblum tim manajemen menerapkan strategi yang tepat bagi terlaksananya perusahaan di masa datang, mereka harus terlebih dahulu menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.

12 Gambar 2. Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan
Lingkungan Jauh : Politik Teknologi Ekonomi Sosial Lingkungan Industri ; Hambatan Masuk Daya Tawar Pemasok Lingkungan Internal Perusahaan : Keuangan SDM Pemasaran Operasional Manajemen Daya tawar pembeli Ketersediaan barang subtitusi Persaingan industri Gambar 2. Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan

13 TAHAPAN MENENTUKAN STRATEGI
TAHAP 1 : THE INPUT STAGE External Factor Internal Factor Competitive Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP) Matrix Matrix Matrix TAHAP 2 : THE MATCHING STAGE MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK TOWS BCG INTERNAL SPACE GRAND EKSTERNAL STRATEGY TAHAP 3 : THE DECISION STAGE QUANTITATVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

14 Pilihan Strategi berdasarkan analisa SWOT
Kekuatan Turn-Around Strategy Aggresive Strategy Tantangan Peluang Defensive Strategy Turn-Around Strategy Kelemahan

15 MATRIKS ANALISIS SWOT Strengths - S Weaknesses - W IFAS EFAS
Opportunities - O Strategi SO Strategi WO Threat - T Strategi ST Strategi WT

16 KLASIFIKASI STRATEGI STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA
STRATEGI PERTUMBUHAN (GROWTH STRATEGY) Strategi Pertumbuhan Konsentrasi Horizontal Vertikal Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Terpusat Konglomerasi STRATEGI STABILITAS (STABILITY STRATEGY) Strategi Istirahat (Pause Strategy) Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy) Strategi Laba (Profit Strategy) STRATEGI PENCIUTAN (RETRENCHMENT STRATEGY) Srategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) Strategi Memikat Perusahaan Lain (Captive Company Strategy) Strategi Jual/Ditutup (Sell Out/Divestment Strategy) Strategi Pelepasan (Bankruptcy Strategy)/ Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

17 Strategi Generik menurut Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Strategi Generik menurut Wheelen dan Hunger berdasarkan pada konsep General Electric pada prinsipnya dibagi atas tiga macam, yaitu : Strategi stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature). Strategi ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil. Strategi penciutan (Retrenchment). Strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahan menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.

18 Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Macam-macam strategi utama : Kelompok strategi perutmbuhan/ekspansi (growth) Strategi pertumbuhan konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan berkonsenstrasi dan bertumbuh-kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu; Horizontal. Dari sisi internal, segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar. Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama. Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau distributor (forward integration). Jadi terdapat satu atau lebih bisnis yang selama ini disediakan oleh perusahaan lain. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari beberapa cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara internal maupun eksternal. Sasaran dari pertumbuhan produk antara lain untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan biaya dan meningkatkan keuntungan. Strategi perutmbuhan ini dibagi menjadi dua, yaitu; Terpusat. Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk atau jasa yang sudah ada. Konglomerasi. Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya.

19 Kelompok Strategi Stabilitas (Stability)
Kelompok Strategi Stabilitas (Stability). Strtategi generik stabilitas adalah strategi yang paling sesuai bagi perusahaan yang berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat bentuk strategi utamanya, yaitu : Strategi Istirahat (Pause Strategy). Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan sumber daya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan cepat. Strategi Waspada (Proceed with Caution Strategy). Perusahaan tetap melakukan usahanya dengan hari-hati karena adanya factor-faktor penting yang berubah pada lingkungan eksternal, seperti peraturan dari pemerintah. Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy). Pada strategi ini perusahaan tidak perlu melakukan perubahan-perubahan yang berarti. Pada strategi ini perusahaan tetap melakukan usaha-usaha yang sedang dijalankan, dan hanya melakukan sedikit penyesuaian, misalnya karena terjadinya inflasi. Strategi Laba (Profit Strategy). Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini meskipun memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya seringkali adalah kesuksesan dalam jangka pendek sekaligus dengan stagnasi dalam jangka panjang.

20 Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment
Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment. Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan apabila suatu perusahaan mempunyai posisi persaingan yang lemah dibandingkan dengan daya tarik industrinya. Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak dipakai oleh perusahaan, karena seolah-olah perusahaan memperlihatkan kegagalan dalam berusaha. Ada empat bentuk strategi utamanya, yaitu : Strategi Turnaround. Strategi ini sebaiknya digunakan pada saat daya tarik industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan meskipun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi operasional, yang pelaksanaannnya terdiri dari dua tahap. Pertama, masalah kontraksi, yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi biaya-biaya perusahaan, misalnya berupa pengurangan pekerja/pegawai dan pengeluaran untuk hal-hal yang dianggap kurang perlu. Kedua, masalah konsolidasi, yaitu pengembangan program-program untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami perampingan tersebut. Strategi Captive Company. Strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi lebih menarik, sehingga diharapkan ada calon investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan ini.

21 Strategi Sell-Out/Divestment
Strategi Sell-Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi Captive-Company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis tersebut, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika, perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment). Strategi Bankruptcy. Strategi bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan menghindar dari tanggung jawab atau utang-utang dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja yang telah disetujui. Sebelum kondisi pailit ditentukan, perusahaan dapat berusaha terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari penjualan asset-aset. Bagi perusahaan multi bisnis, sebaiknya divisi yang mengalami kesulitan dapat dialokasikan agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain. Strategi Liquidation. Strategi ini merupakan strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen, karena perusahaan sudah realtif tidak memiliki prospek lagi. Prinsipnya, lebih baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena bagi pemegang saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada sahan perusahaan yang sudah dinyatakan bangkrut.

22 STRATEGI FUNGSIONAL Strategi Bidang Pemasaran; pada bidang ini merupakan penuntun agar aktivitas konsisten bukan hanya terhadap strategi utama yang telah ditetapkan, melainkan juga terhadap berbagai fungsional lainnya, di mana dikelompokkan dalam 4 (empat) aspek atau baurannya. Strategi Bidang Keuangan; bidang ini mempunyai fungsi mengorganisasikan perolehan, penggunaan, dan sekaligus mengendalikan dana dalam rangka memaksimalkan nilai perusahaan. Strategi Bidang SDM; berkisar pada kegiatan pengadaan, penggunaan, dan pemeliharaan SDM sedemikian rupa sehingga mendukung penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Strategi Bidang Produksi/Operasi; pada bidang ini dijadikan sebagai tuntunan kerja para manajer (dan atau pekerja), yang juga berkaitan dengan sarana dan prasaran kerja serta cara pengadaan sarana dan prasarana. Strategi Bidang Sistem Informasi; mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen.

23 CARA MEMILIH STRATEGI UTAMA
KEKUATAN BISNIS/POSISI PERSAINGAN KUAT BIASA LEMAH TINGGI Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi vertikal Pertumbuhan; konsentrasi via integrasi horisontal Pengurangan; Turnaround SEDANG Stabilitas; istirahat dan atau hati-hati Tumbuh; konsentrasi via integrasi horisontal Stabilitas; - tidak berubah - profit Pengurangan; captive company, selling Out RENDAH Pertumbuhan; diversifikasi konsentrasi Pertumbuhan; diversifikasi Konglomerasi Pengurangan; Bankruptcy, Liquidation DAYA TARIK INDUSTRI

24 MATRIX INTERNAL – EKSTERNAL (IE)
KEKUATAN INTERNAL EKSTERNAL Tinggi Rata-rata Lemah 1 2 3 GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal RETRENCHMENT Turnaround Tinggi 4 5 6 GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal RETRENCHMENT Captive Company Atau Divestment STABILITY Hati-hati DAYA TARIK INDUSTRI Sedang STABILITY Tak ada Perubahan Profit Straegi 7 8 9 GROWTH Diversifikasi Konsentrik GROWTH Diversifikasi Konglomerat RETRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi Rendah

25 KRITERIA PENYELEKSIAN STRATEGI
1. Harus tanggap terhadap lingkungan eksternal 2. Mencakupi keunggulan kompetitif yg terus-menerus 3. Harus konsisten dgn strategi lain dlm perusahaan 4. Menyediakan fleksibilitas yg memadai bagi bisnis & perusahaan 5. Menyesuaikan diri dgn misi perusahaan & tujuan jangka panjang 6. Harus mudah dilaksanakan dlm perusahaan

26 EVALUASI KINERJA “ Proses Evaluasi Kinerja”

27 A. MENEJEMEN KINERJA B. PERENCANAAN KINERJA
“Manajemen kinerja merupakan peruses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses menejemen kinerja dilakukan bersama antara manajer dan pegawai” B. PERENCANAAN KINERJA Perencanaan kinerja merupakan bagian awal manajemen kinerja karyawan sepanjang tahun. Perencanaan kinerja adalah pertemuan antara ternilai (appraisee) dengan superiornya atau penilaian (apraisor) yang antara lain membahas: Tugas, pekerjaan dan tanggung jawab ternilai Kompetensi yang diperlukan ternilai Standar kinerja ternilai Menentukan cara pegawai akan mencapainya kinerjanya. Proses pengukuran kinerja dan instrument yang di gunakan, serta waktu pelaksanaan penilaian dan ternilai terus memahami tehnik pengukuran kinerja ternilai. Merencanakan pengembangan kompensasi ternilai

28 PEMBAHARUAN DAN REKONTRAK
MISI ORGANISASI Menentukan strategi Menentukan tujuan organisasi Menentukan tujuan departement/ unit kerja Siklus Evaluasi Kinerja Bagaimana? Kompetensi Perilaku Rencana pengembangan Apa? Akuntabilitas Tujuan Standar PERENCANAAN KINERJA Tanggung Jawab Individu Pegawai PELAKSANAAN KINERJA Tanggung Jawab Manajer PENILAIAN KINERJA Penilaian Kompensasi Penstafan Perencanaan suksesi Promosi Dipecat Pelatihan Pengembangan Mentoring Perencanaan Karir Pengakuan TELAAH KINERJA PEMBAHARUAN DAN REKONTRAK

29 C. PELAKSANAAN KINERJA Pelaksanaan pekerjaan adalah proses sepanjang tahun dimana pegawai melaksanakn tugas atau pekerjaanya dan berupaya mencapai kinerjanya dengan menggunakan kompetensi kerjanya. Tanggung Jawab Karyawan Mempersiapkan telaah kinerja. Komitmen pencapaian tujuan. Megumpulkan dan berbagi data kinerja. Berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya. Meminta balikan dan pelatihan kerja.

30 Tanggung Jawab Menyediakan pengalaman pengembangan Memotivasi pegawai
Menyelesaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja dan kompensasi pekerjaan untuk mengkondisikan perubahan Mengobservasi dan mendokumentasi kinerja pegawai. Memperkuat prilaku yang Efektif para karyawan dan Kemajuan ke arah Pencapaian tujuan yang Telah ditetapkan Memberikan balikan dan pelatihan

31 E. Wawancara Evaluasi Kinerja
D. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dimulai dengan mengumpulkan data kinerja para pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja. Penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan kemudian membandingkanya dengan standar kinerja karyawan. Penilaian kinerja dilakukan secara formatif dan sumatif. E. Wawancara Evaluasi Kinerja Wawancara Evaluasi Kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai untuk membahas hasil evaluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk tahun yang akan datang. Tujuan Wawancara Evaluasi Kinerja : Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai. Memberikan kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya Mengubah kinerja, prilaku kerja, dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjnya Memberikan reward terhadap kinerja yang baik.

32 Lanjutan Wawancara Evaluasi Kinerja
Manfaat Wawancara Evaluasi Kinerja : Mengembangkan kinerja, penilai dan ternilailah yang mengetahui problem ditempat kerja dan merekalah yang harus menyelesaikannya. Mendorong pertumbuhan dan perkembangan yang sedang terjadi dalam diri karyawan Menyediakan informasi untuk perencanaan dan pengembangan karier karyawan Menyelesaikan perbedaan konflik mengenai kinerja antara penilai dan ternilai.

33 2. Keterampilan Penilai Penilai memerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi kinerja dengan baik. Keterampilan tersebut antara lain : Memahami sistem evaluasi kinerja Kepemimpinan Keterampilan wawancara Keterampilan mendengarkan Keterampilan berkomunikasi Kecerdasan emosional Kecerdasan sosial Keterampilan negosiasi Penilai memerlukan persyaratan berikut agar dapat menciptakan situasi negosiasi win-win solution: Perasaan persamaan Menghindari menyakiti hati orang lain.

34 3. Proses Wawancara Kinerja
Menyampaikan dan membahas hasil evaluasi kinerja dengan karyawan Mulai Persiapan tidak Kayawan menerima? tidak Karyawan naik banding Banding diteliti oleh peneliti banding Nilai hasil evaluasi kinerja ya Banding diterima? Penilai dan ternilai membahas kinerja karyawan dan menyusun rencana kinerja ternilai yang akan datang Karyawan mendapatkan nilai baru Selesai

35 Lanjutan Proses Wawancara Kinerja
Persiapan. Proses wawancara evakuasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat. Tempat,waktu,dan agendanya. Persiapan ini diperlukan l\karena evaluasi kinerja dapt menjadi sumber konflik antara penilai dan ternilai. Menyampaikan hasil evaluasi kerja. Penilai memberikan penjelasan secara lisan mengenanai nilai tersebut disertai data hasil observsi penilaian mengenai proses pelaksaan pencapaian kinerja ternilai. Sikap ternilai. Setelah menerima nilainya,ternilai dapat menrima atau menolak nilai tersebut. Jika menerimnya,nilai mempuyai kekuatan tetap setelah trnilai menandatangani instrumen evaluasi kinerja.

36 F. Banding 1. Pengertian Banding dalam evaluasi kinerja adalah upaya manajerial dari ternilai yang tidak puas terhadap nialai evaluasi kinerja yang diberikan pada penilai dan meminta kepada atasan penilai. 2. Proses penilaian banding Proses pemeriksaan banding ada 2 cara, yaitu proses pemeriksaan secara langsung dan tidak langsung. Dalam proses pemeriksaan langsung, penilai banding memanggil penilai dan ternilai dan melakukan dengar pendapat kedua belah pihak. Sedangkan pemeriksaan tidak langsung. Proses ini terjadi , misalnya dalam DP3 pegawai negeri indonesia. ternilai yang tidak puas terhaap nilai yng diberikan oleh atasannya akan mengajukan banding dengan mengisi kolom banding dalam formolir DP3 .

37 Lanjutan Banding Sentra Asesmen
3. Banding melalui pegadilan Sistem evaluasi kinerja yang tidak mepunyai proses banding dapat menyebabkan pegawai yang merasa dirugikan oleh penilaian atasannya, membawa kasusnya kepengadilan perdata, ia menggugat atasanya atau perusahaan ke pengadilan karena merasa diperlakukan tidak adil. Sentra Asesmen Sentra asesmen adalah suatu proses (bukan tempat atau unit organisasi) dimana individu karyawan ternilai/asesi dievaluasi oleh penilai ketika ia mengikuti suatu seri situasi yang meyerupai altar pekerjaan yang sesungguhnya dengan menggunakan metode tertentu. Sentra asesmen merupakan suatu prosedur yang dipakai oleh manajemen SDM untuk mengevaluasi personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yang relevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.

38 TERIMA KASIH