PDCA System Training Material. PDCA System Versi 1 Rencana Strategis DeploymentAlignment Rencana Operasional Eksekusi Monitor & Evaluasi 4 5 Review.

Presentasi berjudul: "PDCA System Training Material. PDCA System Versi 1 Rencana Strategis DeploymentAlignment Rencana Operasional Eksekusi Monitor & Evaluasi 4 5 Review."— Transcript presentasi:

1 PDCA System Training Material

2 PDCA System Versi 1 Rencana Strategis DeploymentAlignment Rencana Operasional 1 2 3 Eksekusi Monitor & Evaluasi 4 5 Review Strategis Revisit Strategi Penilaian Kinerja 6 7 9 Eksekusi PICA CONIM 10 Standarisasi & Sosialisasi 11 Managing People Effectively (MPE) Kalbe’s Values 8

3 Siklus PDCA Membuat Rencana Melaksanakan Rencana Memonitor jalannya pelaksanaan rencana Menindaklanjuti hasil pemonitoran

4 Mengapa PDCA? PDCA merupakan prinsip dasar manajemen yang populer PDCA berguna sebagai daily routine management bagi individual maupun tim PDCA merupakan best practices metode pemecahan masalah yang sederhana PDCA dapat mendorong proses perbaikan terjadi secara berkesinambungan PDCA seharusnya merupakan budaya dan bukan project, sehingga berkesinambungan dan mewarnai aktivitas manajerial sehari-hari

5 PLAN Apa yang dimaksud dengan PLAN di dalam organisasi kita ?

6 PLAN “Perumusan dan pengembangan strategi, program, atau metode yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”

7 PLAN STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLAN Kebijakan (policy) dan arahan strategis (strategic direction) beserta alokasi sumber daya (resource allocation) Jangka panjang/ jangka pendek Penerjemahan inisiatif atau program kedalam rencana kerja individu beserta sumber daya yang dibutuhkan.

8 Analisa Eksternal Mengapa kita perlu melakukan analisa eksternal ?

9 Analisa Eksternal Memahami perkembangan lingkungan bisnis Identifikasi peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) bagi perusahaan

10 Analisa Eksternal STEP analysis Five Forces analysis Competitor analysis Customer analysis Alat bantu analisa Analisa Eksternal

11 Competitor Analysis Analisa kompetitor adalah alat bantu stratejik untuk melakukan analisa terhadap pesaing secara individu. Tujuan: –Memberikan pemahaman atas peta persaingan –Identifikasi peluang dan ancaman –Mampu mengambil langkah-langkah antisipasi 1 2 3 4

12 Customer analysis Customer analysis adalah alat bantu analisa untuk mengidentifikasi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) konsumen sebagai dasar dalam menentukan proposisi atau nilai yang ditawarkan Tujuan: Identifikasi peluang dan ancaman dari sudut pandang konsumen Sebagai dasar dalam menentukan: –Nilai yang akan kita tawarkan (Value propositions) –Produk/ jasa yang akan kita tawarkan pada target konsumen kita

13 Cara melakukan customer analysis 1.Lakukan survei konsumen untuk memahami profil konsumen 2.Lakukan segmentasi dan kelompokkan dalam beberapa grup. Tentukan profil dari masing-masing kelompok yang setidaknya mampu menjawab dua pertanyaan mendasar yaitu who they are dan what do they do. 3.Tentukan target konsumen yang akan kita tuju. 4.Identifikasi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target konsumen kita. Proses analisa konsumen

14 Analisa Internal Mengapa kita perlu melakukan analisa internal ?

15 Analisa Internal Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi Identifikasi inisiatif untuk memperbaiki/ meningkatkan kapabilitas

16 Analisa Internal PICA Analisa Internal Problem identification – Corrective Action SIRA Success Factors Identification & Replicate Action

17 Analisa PICA Mindset IRIAA hendaknya digunakan dalam mekanisme analisa PICA I ssues & R oot Cause I mplication A ction A ccountability Issue kritis apa yang dihadapi organisasi yang menghambat pencapaian tujuan? Apa yang menjadi akar masalah? Dampak apa yang akan muncul dengan kondisi yang ada? Apa dampaknya terhadap strategi? Terhadap pencapaian tujuan? Dengan mempertimbangkan issue, akar masalah dan dampaknya, tindakan apa yang perlu diambil untuk dapat mencapai tujuan? Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana tindakan?

18 Success Factors Identification & Replicate Action (SIRA) S uccess Factors I mpact R eplicate A ction A ccountability Kesuksesan apa saja yang dicapai oleh organisasi? Apa yang menjadi kunci sukses? Dampak apa yang akan dirasakan oleh organisasi? Dengan mempertimbangkan kunci kesuksesan dan dampak nya bagi organisasi, tindakan apa dilakukan untuk mencapai kesuksesan di bagian yang lain? Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana tindakan?

19 Measurement Motivasi Terukur untuk memotivasi baik individu maupun organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik Mendorong perubahan perilaku Monitor Memonitor perkembangan pelaksanaan strategi Sebagai dasar untuk program penghargaan/ pengakuan Alignment Memastikan seluruh aktivitas di dalam organisasi saling bersinergi untuk mencapai tujuan organisasi. 1 Mengapa kita perlu measurement atau KPI?

20 Penetapan Measurement/ KPI & Target Penetapan ukuran dan target yang tepat sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Specific – ukuran harus spesifik bagi organisasi (bukan generic) Measurable – dapat diukur Agreed to – disepakati Realistic – dapat dicapai & dapat dikontrol oleh bagian terkait Timely – ukuran relevan terhadap waktu Aligned – ukuran departemen harus selaras dengan ukuran organisasi 21 +

21 Strategy Deployment & Alignment Mengapa kita perlu menurunkan (deployment) dan menyelaraskan (alignment) strategi ?

22 Strategy Deployment & Alignment Setiap unit hingga individu memahami tugas dan bagiannya dalam menyukseskan Rencana Strategis organisasi. Menciptakan sinergi.

23 OPERATIONAL PLANNING

24 Operational Planning Menterjemahkan Strategic Plan ke dalam kegiatan / aktifitas kelompok individu (operational unit) dan individu, sehingga bersinergi untuk kesuksesan pencapaian tujuan organisasi Strategic Planning Operational Planning Organization Level Operational Unit & Individual Level

25 Mengapa diperlukan Operational Plan ? Operational Planning

26 Menterjemahkan Strategic Plan yang bersifat “abstrak” menjadi sesuatu yang riil dan praktis Komitmen dari individu / kelompok individu dalam organisasi untuk menjalankan Strategic Plan

27 Operational Planning Routine Non-Routine Maintaining Activities Innovation & Improvement Activities Individual Performance Plan (IPP) ACTIVITY PLAN

28 Aktifitas Rutin Maintaining Standard Maintaining Procedure Maintaining (previous) Improvement Result S O P

29 Aktifitas Non-Rutin K ey Words: Memperbaiki….Meningkatkan… Lebih Efisien…Lebih Efektif…Lebih Cepat… dst. INNOVATION ! IMPROVEMENT !

30 Proporsi Aktifitas Rutin vs Non-Rutin Setiap individu di organisasi memiliki aktifitas yang bersifat rutin dan non-rutin Komposisi proporsi aktifitas rutin dan non-rutin tergantung pada level struktural individu di organisasi, semakin tinggi levelnya semakin tinggi porsi aktifitas non-rutin

31 Activity Plan 1 : Sasaran Strategis / Strategic Objective 2 : Inisiatif Strategis / Strategic Initiatives & Inisiatif / Initiatives 3 : Aktifitas / Activity Plan 4 : Key Performance Indicator (KPI) yang mewakili pencapaian Aktifitas 5 : Target KPI 6 : Person in Charge (PIC) yang bertanggung jawab pada pencapaian Aktifitas 7 : Batas waktu pelaksanaan atau periodik Aktifitas / Due Date 8 : (Bulan, ditulis dalam angka) Gant Chart waktu pelaksanaan Aktifitas Rutin Non Rutin

32 Activity Plan Sasar an Strat egis Inisi atif Strat egis Inisi atif Aktifitas KPI PI C D u e D at e 123456789101112 Kriteria Ukuran Tar get Mengo ptimal- kan Nilai Perusa haan Mempe rtahan- kan Pertum buhan Perusa haan di Atas Rata- rata Industr i Mempe rtahan- kan Pertum buhan Sales 2% di Atas Rata- rata Industr i 1 Pengemb angan Potensi Area Bisnis Baru di ASEAN G M Asi a 31 Des 20x x 1 Memetak an dan mengana lisis potensi pasar ASEAN Hasil Pemetaan Potensi Pasar ASEAN 2 Mengaju kan rencana pengemb angan bisnis baru di ASEAN Proposal Pengemban gan Bisnis Baru ASEAN 3 Impleme ntasi rencana pengemb angan bisnis baru di ASEAN Laporan Implementa si Pengemban gan Bisnis Baru ASEAN 4 Integrasi dan standaris asi sistem bisnis baru di ASEAN Dokumen Sistem 5 Mengada kan review pencapai an hasil bisnis baru di ASEAN Pelaksanaa n Operational Review Periodik

33 Activity Plan Activity Plan bersifat Top – Down Activity Plan di-approved Atasan Langsung Activity Plan diketahui Atasan dari Atasan Langsung Isi Activity Plan bersifat SMART - A (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound, Aligned) Shared Activity Plan tercantum pada lembar Activity Plan semua pihak terkait Review terhadap Activity Plan dilakukan secara periodik Pencapaian Activity Plan menjadi patokan utama untuk Performance Appraisal Corporate Policy Company Policy Unit Activity Plan Individu Activity Plan 12 34

34 People Management Concept

35 Rencana Kerja Individu R encana K erja I ndividu (RKI) / I ndividual P erformance P lan (IPP): Deskripsi tugas individu, umumnya untuk periode satu cycle Performance Appraisal / satu tahunan, baik yang sifatnya rutin ataupun non rutin  RKI merupakan rangkuman Activity Plan, dengan pembobotan sesuai dengan tingkat urgency & importance RKI = Activity Plan + Pembobotan  RKI merupakan dokumen rujukan pada pelaksanaan Performance Appraisal, khususnya untuk bagian “Hasil” (Result)

36 Rencana Kerja Individu Activity Plan Strategic Objectives Pembobotan (Total = 100%)

37 Rencana Kerja Individu RKI vs Activity Plan ParameterRKIActivity Plan IsiRangkuman / Outline Detail Dokumen Referensi Untuk Performance Appraisal Individu Review ( Operational ) berkala, baik untuk Individu dan Operational Group PembobotanAdaTidak ada Pencantuman Budget Tidak adaAda PIC I & PIC IITidak adaAda

38 Rencana Pengembangan Individu I ndividual D evelopment P lan (IDP): Deskripsi rencana pengembangan kompentensi individu, agar individu ybs dapat melakukan tugasnya seperti yang tertera di Activity Plan dan/atau tugas yang akan diberikan kepadanya pada waktu yang akan datang  IDP berisi rangkuman dari kompentensi individu ybs saat ini, proses / rencana pengembangan, dan target kompentensi yang hendak dicapai setelah pengembangan dilakukan  Kompentensi individu meliputi kompetensi teknis (hard-skills) dan kompetensi non-teknis (soft- skills)

39 Rencana Kerja Individu RPI Individual Assessment Third Party (HR Consultant) Stakeholders Superior Subordinates Peers Vendors Customers Related Parties Activity Plan Career Planning Future Needs

40 Rencana Pengembangan Individu

41 Siklus PDCA Membuat Rencana Melaksanakan Rencana Memonitor jalannya pelaksanaan rencana Menindaklanjuti hasil pemonitoran

42 Eksekusi Perencanaan Melaksanakan Rencana 1. Eksekusi Rencana 2. Monitoring & Evaluasi

43 EKSEKUSIPERENCANAANEKSEKUSIPERENCANAAN

44 A.1 Eksekusi Perencanaan

45 Jadwal yang mengatur seluruh aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan Tujuan disusunnya COE : Memastikan bahwa kegiatan yang telah direncanakan dikelola dengan semestinya Mendapatkan komitmen dan kesepakatan dari semua pihak yang terkait A.1 Calendar of Events (COE) Persiapkan seluruh daftar event tahun berjalan beserta durasinya Analisa keterkaitan antar event Susun jadwal event berdasarkan hasil analisa Koordinasi dengan pihak terkait Sosialisasi COE Penyusunan COE

46 A.1 Contoh Calendar of Events (COE)

47 A.3 Time Management Suatu cara pengontrolan dalam pemanfaatan waktu sebagai sumber daya yang sangat berharga dan terbatas Manfaat time management : –Meraih produktifitas, efisiensi dan efektifitas yang lebih baik –Mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah –Mengatur beban kerja –Memonitor perkembangan dari aktivitas yang dilakukan –Mengalokasikan waktu untuk pekerjaan yang diprioritaskan –Membuat perencanaan harian dan mingguan secara effisien –Memastikan proyek yang ada tidak terabaikan –Menemukan keseimbangan antar kehidupan pribadi dan pekerjaan Tentukan tujuan setiap aktivitas yang akan dilakukan Buat rencana kerja (to do list) harian dan mingguan Estimasi waktu penyelesaian setiap aktivitas Jalankan rencana kerja Pelaksanaan Time Management Monitor pelaksanaan

48 Penting untuk diperhatikan dalam menjalankan rencana kerja : – Menentukan prioritas kerja (First thing first) – Tidak merubah target waktu aktivitas yang telah ditentukan – Mengerjakan semua aktivitas sesuai rencana – Menjadwalkan pertemuan dengan baik tanpa menganggu rencana kerja – Mengadakan pertemuan yang efektif – Menghindari pertemuan yang tidak berkaitan dengan rencana kerja – Menghindari hal-hal yang bisa membuang waktu dengan percuma – Menggunakan waktu yang ada dengan maksimal – Mengatur dengan baik data-data yang terkait dengan pekerjaan sehingga mudah untuk dicari – Belajar untuk berkata “tidak” pada pekerjaan diluar rencana kerja – Membagikan ilmu yang diketahui kepada orang lain sehingga jika diperlukan ada pihak yang dapat membantu A.3 Time Management

49 Coaching : Proses untuk meningkatkan kemampuan pekerja agar kinerja dan pencapaian yang dihasilkan dapat lebih baik Memperbaiki aspek kerja teknikal yaitu knowledge dan skill dari pekerja Counseling : Proses untuk memberikan umpan balik bagi pekerja dengan tujuan mengubah perilaku dan memotivasi pekerja agar dapat meningkatkan kinerja kerjanya Memperbaiki aspek non teknikal seperti motif dan perilaku pekerja A.4 Coaching & Counseling Tujuan coaching & counseling : Pekerja dapat menyelesaikan permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Pekerja dapat meningkatkan kinerja kerjanya. Pekerja dapat termotivasi untuk menggunakan potensi yang dimiliki agar memperoleh hasil yang terbaik Membangun komitmen pekerja untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik lagi

50 Pelaksanaan coaching & counseling secara umum Persiapan coaching dan counseling : –Pahami individu dan pelajari riwayat individu tersebut –Cari tahu permasalahan yang dihadapi –Kumpulkan data-data yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi Pelaksanaan coaching dan counseling : –Bicarakan permasalahan secara langsung dengan individu. –Gali permasalahan secara lebih mendalam –Beri masukan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. –Beri kesempatan agar individu juga dapat memberikan umpan balik kepada pemberi coaching dan counseling. A.4 Coaching & Counseling

51 Pemberian pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kemampuan pekerja dalam pelaksanaan aktivitas yang sudah direncanakan Pelatihan diberikan sesuai dengan Individual Development Plan (IDP) tiap-tiap individu dan penugasan yang diberikan A.5 Training

52 B. Monitoring & Evaluasi Dilakukan untuk memastikan : Kualitas dari aktivitas yang dijalankan Kinerja aktual sesuai dengan target yang ditetapkan Permasalahan yang terjadi selama pelaksanaan dapat diselesaikan Dilakukan pada : Setiap aktivitas yang dijalankan dengan menggunakan Poka Yoke Periode tertentu untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja operasional (Operational Review)

53 B.1 Poka Yoke Poka yoke dikembangkan oleh Shigeo Shingo, seorang ahli dalam produktivitas dan kualitas berkebangsaan Jepang “Poka” berarti kekeliruan atau kelalaian tanpa kesengajaan dan “yoke” berarti tindakan preventif Diterjemahkan sebagai “pengoreksi kesalahan (mistake proofing)” Konsep dasarnya mendesain sebuah proses sedemikian rupa sehingga kesalahan atau cacat yang terjadi dalam suatu proses dapat dieliminasi dengan cara mencegah atau mengoreksi kesalahan atau cacat tersebut sesegera mungkin Konsep poka yoke : Pencegahan : menghindari adanya kesalahan-kesalahan Pendeteksian : memberikan sinyal-sinyal ketika terjadi kesalahan sehingga dapat dilakukan koreksi dengan cepat Kunci keberhasilannya adalah pola pikir, bagaimana menemukan akar permasalahan dan menggunakan imajinasi untuk secara efektif menghilangkannya Dengan adanya poka yoke, monitoring dan evaluasi dalam suatu aktivitas merupakan bagian dari aktivitas tersebut

54 B.2 Review Pengertian “ Evaluasi yang dilakukan secara periodik untuk memeriksa hasil kegiatan, menganalisa penyimpangan, serta merevisi (corrective /adjustment) rencana kerja yang sudah dibuat.”

55 B.2 Review Review terbagi atas 2 model :  Operational Review, review yang dilakukan untuk Mengevaluasi kinerja operasional Membahas permasalahan yang dihadapi Memutuskan tindakan yang perlu dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut.  Strategic Review, review yang dilakukan untuk Mengevaluasi progress atas implementasi dari suatu strategi di tiap-tiap unit Membahas hambatan dan resiko yang berkaitan dengan implementasi tersebut, Memutuskan tindakan yang perlu dilakukan untuk mengatasi hambatan yang dihadapi dan resiko yang terjadi

56 VerticalHorizontal Operational Review Dilakukan di masing-masing fungsi/departemen/divisi Mengendalikan kinerja operasional dan financial di tiap-tiap fungsi / departemen / divisi Contoh : Morning Meeting, Department Review Dilakukan secara lintas fungsi /departemen/divisi difokuskan pada pembahasan pencapaian shared KPI Mengendalikan kinerja operasional lintas fungsi / departemen / divisi Contoh : Internal Unit Review Strategic Review SBU : dilakukan di masing – masing unit Corporate : tiap – tiap SBU Memonitor pelaksanaan strategic initiatives di tiap-tiap unit / SBU Contoh : Review B7, Review CHD SBU : dilakukan secara lintas unit Corporate : lintas SBU Memonitor pelaksanaan strategic initiatives secara lintas unit / lintas SBU Contoh : BOD CHD Meeting B.2 Review Model Review

57 B.2 Review Proses Pelaksanaan Review Pra-Review Review Post Review Post Review

58 B.2 Review Proses Pelaksanaan Review Pra-Review Review Post Review Post Review Persiapan Review Meeting Analisa Kinerja Aktual dan Permasalahannya Persiapan Bahan Review Proses Pra Review

59 B.2.1 Pra Review Persiapan review meeting Langkah – langkah dalam persiapan review meeting :  Memastikan tidak adanya perubahan jadwal review pada Calender of event (COE).  Memastikan lokasi review tersedia pada tanggal dan waktu review.  Memastikan atau mengkonfirmasi bahwa peserta review dapat hadir  Memastikan undangan review dikirimkan oleh reviewer.  Memastikan bahan review dikirimkan oleh reviewee kepada para peserta review minimal 3 (tiga) hari sebelum pelaksanaan agar review dapat berjalan dengan efektif dan effisien

60 B.2.1 Pra Review Analisa Kinerja Aktual & Permasalahan Beberapa alat bantu yang dapat digunakan dalam analisa kinerja aktual :  7 Tools  8 Steps  7 Management Tools  System Thinking Proses Analisa Kinerja Aktual

61 B.2.1.2 8 Steps Merupakan sarana untuk memecahkan masalah atau melakukan perbaikan Prinsip dasar dari 8 Steps adalah PDCA (Plan – Do – Check –Action) Dengan menggunakan 8 langkah peningkatan ini diharapkan: Penyelesaian masalah dan program peningkatan dapat dilakukan secara sistematis Dapat diketahui adanya peningkatan secara pasti Dapat mempertahankan keberhasilan yang telah dicapai Prinsip Dasar 8 Steps

62 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Menemukan Persoalan / Tema Tema adalah masalah yang diangkat untuk dianalisis, kemudian dicari penyebabnya dan ditanggulangi Masalah adalah proses atau hasil yang menyimpang dari keinginan/target/standard Pada tahap ini tindakan yang diambil : Mengidentifikasi atau menemukan peluang perbaikan Mengevaluasi dan membuat prioritas peluang perbaikan

63 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Menentukan Target Penentuan target terhadap pencapaian yang diinginkan Dasar penetapan target Target yang ditetapkan perusahaan & customer Kondisi terbaik yang pernah dicapai Hasil analisa Veto Yang diperhatikan dalam penetapan target: Specific ; Jelas judulnya Measurable ; Nilai dan satuannya jelas Achievable ; Dapat dicapai Realistic ; Alasan masuk akal Time base ; Waktunya jelas

64 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Analisa Kondisi Yang Ada P enyelidikan dan analisa secara lebih teliti dengan tujuan : Menemukan akar permasalahan yang sebenarnya Mendapatkan fakta dan data penyimpangan Yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah: Fokuskan pembicaraan dan aktivitas untuk mengetahui akar permasalahan Jangan langsung memikirkan apa penyebab dari masalah Jangan hanya mengandalkan data dan informasi yang sudah ada, kumpulkan data dan informasi baru yang relevan Jangan hanya berasumsi dengan mengandalkan pengalaman atau perasaan Bagaimana dan kapan tepatnya masalah tersebut muncul harus dipahami dan diketahui pasti

65 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Analisa Penyebab Menguji penyebab-penyebab yang mungkin terjadi untuk menemukan penyebab utama dari akar permasalahan Yang perlu diperhatikan pada tahap ini : Pastikan masalahnya sudah sangat spesifik sebelum dianalisa penyebabnya Lakukan pengujian untuk menentukan penyebab utama Hindari penentuan penyebab dominan hanya berdasarkan kesepakatan bersama tanpa fakta dan data

66 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Merencanakan Penanggulangan Merencanakan penanggulangan yang efektif untuk menghilangkan penyebab utama Beberapa kriteria yang dapat menjadi pertimbangan : Dampak  Seberapa besar masalah tersebut dapat dieliminir Teknis  Apakah penanggulangan masalah tersebut dapat dilakukan, diterapkan dan mudah dioperasikan Ekonomis  Berapa besar keuntungannya Menggunakan pendekatan 5W+2H: What : Apa akar penyebabnya dan apa solusinya Why : Apa alasan/target/ sasaran Where : Dimana akan dikerjakan When : Kapan aktivitas akan dilaksanakan Who : Siapa yang akan bertanggung jawab How : Bagaimana melaksanakannya How much : Berapa biaya / budget yang akan digunakan

67 B.2.1.2 8 Steps Langkah-langkah pembuatan  Evaluasi Hasil Pada tahap ini tindakan yang diambil: Membandingkan hasil dengan target, dan jika target tidak tercapai, kembali ke langkah 3 Mengetahui hal-hal yang tidak sesuai  Standarisasi & Tindak Lanjut Pada tahap ini tindakan yang diambil: Membuat standarisasi baru sesuai hasil dari perbaikan yang dilakukan Mengidentifikasi peluang perbaikan berikutnya Mulai kembali dari langkah 1  Pelaksanaan Penanggulangan Pada tahap ini tindakan yang diambil: Mengimplementasikan semua aktivitas perbaikan Mengumpulkan data dan mencatat hal penting selama implementasi

68 B.3 Model Review Operational Review Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan operational review : Mengevaluasi kinerja operasional aktual jangka pendek untuk : – Mengidentifkasi permasalahan operasional yang dihadapi – Mengidentifikasi area operasional yang dapat ditingkatkan untuk perbaikan yang berkelanjutan Menentukan tindakan perbaikan jangka pendek dan jangka panjang untuk mengatasi permasalahan yang terjadi Usahakan pelaksanaan operational review sesingkat mungkin  fokus kepada permasalahan dan tindakan yang akan diambil Cari pemecahan akar masalah operasional bukan mencari jalan pintas dengan mengganti strategi untuk menyelesaikan masalah Jadikan operational review mejadi suatu ajang untuk – Memberikan umpan balik atas hasil yang telah dicapai – Memecahkan masalah – Pembelajaran.

69 B.3 Model Review Operational Review Pertanyaan yang umumnya ditanyakan adalah pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja aktual operasional dan permasalahannya. Contoh : pembahasan kegiatan promosi, lead time proses, kualitas barang, kinerja supplier, cash flow, penagihan, pembayaran, dll Frekuensi pelaksanaan tiap bagian tidak sama  dipengaruhi oleh siklus operasional dalam menyediakan data yang dibutuhkan Peserta Review disesuaikan dengan tingkat reviewnya  biasanya berasal dari satu departemen, fungsi maupun proses yang sama (kecuali untuk pembahasan shared KPI)

70 B.3 Model Review Operational Review Contoh Operational Review

71 PERFORMANCE APPRAISAL

72 C. Performance Appraisal Merupakan suatu prosedur untuk mengevaluasi prestasi kerja suatu karyawan dengan menggunakan serangkaian tolok ukur tertentu sebagai penilainya. Tujuan dari dilakukannya PA adalah: –Memberikan feedback atau masukan kepada karyawan mengenai kemampuan dirinya. –Merupakan salah satu dasar yang digunakan perusahaan dalam memberikan penghargaan atau imbalan bagi karyawannya, baik berupa kenaikan gaji, bonus maupun promosi, maupun dalam memberikan sanksi. –Sebagai dasar bagi pengembangan karir karyawan.

73 C. Performance Appraisal Formulir PA Formulir yang digunakan akan berbeda untuk setiap golongan karyawan. Terdapat 3 hal yang akan dinilai dalam PA: –Penilaian terhadap hasil kinerja individu yang bersangkutan dalam menjalankan tugas-tugas rutin dan non-rutinnya –Penilaian terhadap pengelolaan keseluruhan proses terkait dalam menjalankan tugas-tugas tersebut (penilaian proses) –Penilaian terhadap pengelolaan bawahan yang menjalankan tugas-tugas tersebut (people management) Contoh Formulir PA

74 C. Performance Appraisal Proses pelaksanaan PA Secara garis besar, pelaksanaan PA terbagi menjadi 3 tahap: 1.Memastikan agar karyawan mengetahui dan menyepakati tugas- tugas yang harus dikerjakannya. 2.Menilai prestasi kerja karyawan dengan cara membandingkan antara kinerja aktual dengan standard atau target yang telah ditentukan di awal tahun. 3.Atasan memberikan feedback atau masukan kepada karyawan dan membuat rencana yang diperlukan untuk kepentingan pengembangan karyawan. (Detil penjelasan mengenai PA mengacu pada KHRM yang sedang dalam proses penyusunan di Departemen CHR)

75 REVIEW INDIVIDUAL DEVELOPMENT PROGRAM (IDP)

76 D. Review IDP Merupakan evaluasi yang dilakukan secara periodik terhadap IDP yang ada untuk mengkaji kembali progress pengembangan karyawan, menganalisa apa yang sudah dilakukan dan apa yang masih perlu dilakukan, dan membuat beberapa penyesuaian pada IDP yang lama Tujuan review IDP adalah: –Men-follow-up implementasi dari IDP –Mengkaji ulang dan merevisi IDP sesuai perubahan yang terjadi dalam personal karir goal dan lingkungan kerja (Detil penjelasan mengenai IDP mengacu pada KHRM yang sedang dalam proses penyusunan di Departemen CHR)

77 REWARD AND PUNISHMENT

78 E. Reward and Punishment Pengertian Reward: Penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas jasa atau prestasi kerjanya yang baik. Reward dapat berupa penghargaan finansial, seperti bonus, insentif, kenaikan gaji, dll, dapat juga penghargaan non-finansial, seperti promosi, pujian, pengakuan atas jasa karyawan, dll. Punishment: Sanksi yang diberikan kepada karyawan yang melanggar atau tidak sesuai dengan peraturan perusahaan. Punishment ini dapat berupa teguran lisan, surat peringatan, pembebasan tugas (skorsing), demosi hingga pemutusan hubungan kerja oleh perusahaan.

79 E. Reward and Punishment Tujuan (Detil penjelasan mengenai Reward & Punishment mengacu pada buku PKB dan KHRM yang sedang dalam proses penyusunan di Departemen CHR) Tujuan dari diberlakukannya reward dan punishment sistem ini adalah: –Mendorong terbentuknya suatu perilaku kerja yang sesuai dengan kode etik perusahaan. –Membangun motivasi karyawan untuk bekerja dengan lebih baik untuk mencapai target perusahaan.

80 Siklus PDCA Membuat Rencana Melaksanakan Rencana Memonitor jalannya pelaksanaan rencana Menindaklanjuti hasil pemonitoran

81 Penindaklanjutan “Merupakan tanggapan atau langkah yang diambil dari proses analisa umpan balik, pertumbuhkembangan, perubahan dan masa depan untuk kemudian dikaitkan kembali pada sasaran/standar, rencana/prosedur, batas waktu dan sumber-daya yang digunakan”

82 Langkah-langkah dalam menindaklanjuti hasil pemonitoran Strategic Review Operational Review Minutes of Meeting (MoM) Problem Identification and Corrective Actions (PICA) Continuous Improvement (CONIM) Standardization and Socialization Memonitor jalannya pelaksanaan rencana 1 2 3 4

83 1. Mengeksekusi MoM Memastikan actions dilaksanakan oleh PIC yang ditunjuk dan selesai sesuai dengan due date yang ditetapkan. Jika belum selesai, maka pencapaiannya dicatat pada kolom status dan di-up date pada review setelahnya

84 Mengapa harus mengeksekusi MoM 1.Perbaikan yang menjadi tujuan diambilnya keputusan dapat diraih 2.Permasalahan yang ada, tidak akan timbul lagi dikemudian hari (berkaitan dengan penindaklanjutan PICA yang akan dibahas selanjutnya)

85 3. CONIM Apa yang dimaksud dengan CONIM di dalam organisasi kita ?

86 3. CONIM Peningkatan/perbaikan berkesinambungan atau Continuous improvement (CONIM) atau Kaizen adalah suatu pendekatan sistematis yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja proses dan produktifitas.

87 Prinsip dasar CONIM 1. Berorientasi pada proses dan hasil 2.Partisipasi aktif dari seluruh lapisan karyawan dalam perusahaan 3.Berpikir secara sistem 4.Fokus pada akar masalah dan solusinya

88 Tujuan dari CONIM adalah: 1.Agar seluruh karyawan ikut terlibat secara aktif dalam proses peningkatan/perbaikan yang berkesinambungan 2.Agar setiap karyawan dapat termotivasi untuk menggali kemampuan yang dimiliki, menciptakan lingkungan kerja yang kondusif serta dapat memberikan kontribusi bagi peningkatan dan pengembangan organisasi

89 CONIM yang baik adalah CONIM yang dilakukan dengan berdasar pada Problem Identification and Corrective Action (PICA) yang baik, sehingga peningkatan/perbaikan yang dilakukan akan lebih tepat sasaran, efektif dan efisien. Usaha peningkatan dari suatu hal yang biasa dilakukan (standar) ke hal baru untuk mendapatkan hasil yang lebih baik juga dapat diakui sebagai CONIM – Siklus Standard Do Check Act (SDCA) dan Plan Do Check Action (PDCA).

90 Aliran Siklus SDCA – PDCA Jika melihat gambar di atas, siklus PDCA dilakukan pada tahap awal perbaikan/peningkatan. Setelah standar kerja tertentu tercapai selanjutnya dapat digulirkan sebagai proses pemeliharaan standar yang ada atau dikenal dengan siklus SDCA. Dan, dilanjutkan kembali dengan proses peningkatan dari standar yang ada atau memulai siklus PDCA berikutnya.

91 Sarana untuk mengakomodir kegiatan CONIM 1.Individual Improvement/Suggestion System (SS) 2.Team Improvement/Quality Control Circle (QCC) 3.Cross Functional Improvement/Quality Control Project (QCP)

92 CONIM yang selaras dengan strategi organisasi akan membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Hal ini dapat dilakukan dengan menjadikan seluruh inisiatif organisasi sebagai tema QCP dan seluruh QCC dan SS sebagai inisiatif pendukung tema QCP. Dengan demikian, maka akan terjadi penyelarasan secara langsung maupun tidak langsung antar seluruh inisiatif peningkatan/perbaikan (improvement) untuk mendukung implementasi strategi perusahaan.

93 CONIM Matriks

94 4. Menstandarisasi dan mensosialisasikan best practices Setelah diimplementasikan selama 3 bulan dan dinilai berhasil (mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya), hasil Continous Improvement (CONIM) distandarisasi sehingga bisa dijadikan acuan untuk mengukur kualitas baik proses maupun hasil. Dan, disosialisasikan ke seluruh bagian organisasi sebagai best practises.

95 Tujuan dari standarisasi dan sosialisasi best practices Agar proses peningkatan/perbaikan (CONIM) dapat terus meningkat dan tidak kembali lagi ke titik awal. Agar bagian lain bisa mengadopsi/mengimplementasi peningkatan/perbaikan tanpa melalui proses percobaan (trial and error process) Agar bagian lain juga bisa mendapatkan hasil yang serupa, seperti: peningkatan kelancaran kerja, kualitas kerja, dll Agar dengan proses sosialisasi tercipta suatu standar yang sama di seluruh bagian organisasi, sehingga mempermudah penilaian ataupun pengawasan terhadap suatu proses ataupun hasil.

96 CONIM, seperti Suggestion System (SS) dan Quality Control Circle (QCC), biasanya terkait erat dengan penyelesaian masalah di bagian/ruang lingkup kerja masing-masing, sehingga pembuatan standar dari masing- masing hasil CONIM sangat tergantung pada tempat dimana CONIM tersebut dirumuskan. Sebagai contoh, bagaimana mempercepat pembayaran klaim kesehatan pekerja outsourcing gress yang ada di PT Sanghiang Perkasa (QCC – Laporan Konvensi CONIM 2008). Oleh karenanya, penting untuk menentukan jenis CONIM yang dapat disosialisasikan ke bagian lain.

97 Jenis-jenis CONIM yang bisa untuk disosialisasikan: CONIM yang penerapannya mudah untuk disesuaikan di bagian lain. Contoh: Pemanfaatan amplop bekas untuk distribusi internal Kalbe Cikarang dengan menggunakan kolom “To” dan “From” (SS – Laporan Konvensi CONIM 2008). CONIM yang dinilai memberikan value added yang cukup baik bila diterapkan juga di bagian lain. Contoh: Bagaimana meningkatkan efektifitas pengumpulan data-data dalam preliminary audit cabang (SS – Laporan Konvensi CONIM 2008).

98 Langkah-langkah sosialisasi: 1.Menentukan tujuan 2.Menentukan pihak-pihak yang dituju 3.Menentukan pihak yang melakukan pensosialisasian 4.Meminta persetujuan atasan sebelum mensosialisasikan standar 5.Mensosialisasikan standar yang sudah disetujui ke seluruh bagian organisasi, melalui surat keputusan, memo, email, poster, pelatihan, dll disesuaikan dengan jenis standar yang ingin disosialisasikan 6.Menentukan frekuensi pelaksanaan sosialisasi 7.Memantau dan me-review efektifitas dari sosialisasi dan pengimplementasian standar

99