Pay Structure Decision

Presentasi berjudul: "Pay Structure Decision"— Transcript presentasi:

1 Pay Structure Decision
UNIVERSITAS TRISAKTI PROGRAM PASCA SARJANA Mata Kuliah: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA M / K - 10 Pay Structure Decision Equity Theory and Fairness Developing Pay Levels The Important of Process: Participation and Communication Current Challenges Government Regulation of Employee Compensation DOSEN: DR. Y. HARRI JALIL @2013

2 Op / Ip < , > , atau = Oo / Io ?
1. Equity Theory and Fairness Equity and fairness theory menyarankan bahwa individu-individu mengevaluasi keadilan (fairness) dari keadaan-keadaan mereka dengan membandingkan diri mereka dengan individu-individu lain. Menurut teori ini, individu (P) membandingkan rasionya dari hasil-hasil yang diterima O (upah, keuntungan, kondisi kerja), dengan input-input yang diterima I (usaha, kemampuan, pengalaman) dengan rasio dari perbandingan-perbandingan lain (o). Op / Ip < , > , atau = Oo / Io ? Jika rasio P (Op / Ip) lebih kecil dari rasio perbandingan lainnya (Oo / Io) hasil-hasil inekuitas dibawah upah. Jika rasio P lebih besar, hasil-hasil inekuitas melebihi upah.

3 Dua jenis dari perbandingan upah-upah sosial karyawan yang secara khusus berkaitan dengan pembuatan keputusan-keputusan tingkat upah dan struktur pekerjaan, adalah External equity : perbandingan upah yang memfokuskan pada bagaimana karyawan dalam organisasi-organisasi lain dibayar dalam melakukan pekerjaan yang sama. Internal equity : perbandingan-perbandingan upah yang memfokuskan pada bagaimana karyawan-karyawan dalam organisasi yang sama, tapi pada pekerjaan yang berbeda, diupah. Wright, 2012

4 2. Developing Pay Levels Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam membangun tingkat upah: Tekanan-Tekanan Pasar Karyawan sebagai sebuah Sumber Daya Memutuskan Bagaimana Mengupah Survei Upah Pasar Jangkauan Tingkatan (Rate Range) Pekerjaan Utama (Key Jobs) dan Bukan Pekerjaan Utama (Non Key Jobs) Wright, 2012

5 PENJELASAN A. Tekanan-Tekanan Pasar Setiap organisasi menghadapi dua tantangan kompetisi pasar yang penting dalam memutuskan bagaimana upah karyawannya: Kompetisi pasar produk (Product Market Competition) Organisasi harus berkompetisi secara efektif dalam pasar produk. Mereka harus dapat menjual barang-barang dan jasa pada kuantitas dan harga yang akan memberikan pengembalian yang sesuai dengan investasi mereka. Organisasi yang mempunyai biaya-biaya tenaga kerja lebih tinggi daripada kompetitor-kompetitor pasar produk akan mengharuskannya menetapkan harga diatas rata-rata dari produk-produk pada kualitas yang sama.

6 Kompetisi pasar tenaga kerja (Labor Market Competition)
Labor market competition adalah jumlah yang harus dibayar organisasi untuk berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan lainnya dalam mempekerjakan tenaga kerja yang sama. Dalam labor market competition ini, tidak hanya melibatkan perusahaan yang memiliki produk-produk yang sama tetapi juga perusahaan-perusahaan dalam pasar produk yang berbeda yang mempekerjakan karyawan-karyawan pada level yang sejenis.

7 B. Karyawan sebagai sebuah Sumber Daya
Karena organisasi-organisasi harus berkompetisi dalam pasar tenaga kerja, organisasi-organisasi harus menganggap karyawan-karyawan mereka tidak hanya sebagai beban biaya, tetapi juga sumber daya yang telah diinvestasikan organisasi dan darinya diharapkan ada pengembalian yang bernilai. C. Memutuskan Bagaimana Mengupah Meskipun organisasi menghadapi tekanan-tekanan tenaga kerja eksternal dan tekanan pasar produk dalam merancang tingkat upah mereka, tetap terdapat ruang kebijaksanaan. Berapa besarnya ruang tersebut, tergantung pada lingkungan kompetisi khusus yang dihadapi organisasi. Ketika ruang tersebut besar, keputusan strategik yang penting tentang apakah upah di atas atau dibawah rata-rata pasar.

8 D. Survei Upah Pasar Dalam berkompetisi terhadap pencarian bakat, organisasi-organisasi menggunakan benchmarking, yaitu suatu prosedur dimana organisasi membandingkan praktek-prakteknya sendiri dengan praktek-praktek dari pesaingnya. Dalam manajemen kompensasi, benchmarking terhadap kompetitor pasar produk dan pasar tenaga kerja dilakukan melalui penggunaan satu atau lebih survei upah, yang memberikan informasi mengenai peringkat upah diantara organisasi-organisasi yang saling berkompetisi. E. Jangkauan Tingkatan (Rate Range) Rate range adalah karyawan-karyawan yang berbeda dalam pekerjaan yang sama mungkin memiliki tingkat-tingkat upah yang berbeda. Rate range memungkinkan perusahaan untuk mengakui perbedaan-perbedaan dalam kinerja karyawan, senioritas, pelatihan, dan lain-lain, dalam merancang upah individu.

9 Pekerjaan Utama (Key Jobs) dan Bukan Pekerjaan Utama (Non Key Jobs)
Key jobs adalah pekerjaan-pekerjaan benchmark, yang digunakan dalam survei upah, yang memiliki kandungan stabil secara relatif dan keumuman bagi organisasi. Non key jobs adalah pekerjaan-pekerjaan yang merupakan khas bagi organisasi dan tidak dapat dinilai atau dibandingkan secara langsung melalui penggunaan survei-survei pasar. Wright, 2012

10 3. The Important of Process: Participation and Communication
Partisipasi Partisipasi karyawan dalam pembuatan keputusan kompensasi dapat terjadi dalam banyak hal. Karyawan mungkin saja menjadi task force yang berwenang merekomendasikan dan merancang sebuah program pembayaran (upah). Karyawan mungkin juga diminta untuk membantu mengkomunikasikan dan menjelaskan secara rasional. Adalah penting untuk membedakan antara partisipasi dengan mereka yang dipengaruhi oleh kebijakan dan mereka yang harus mengimplementasikan kebijakan secara nyata. Para manajer merupakan kelompok kedua. Sedangkan manajemen SDM dan manajer pelaksana bertanggungjawab atas pekerjaan pembuatan kebijakan.

11 Komunikasi Para manajer memainkan peranan penting dalam komunikasi karena interaksi mereka sehari-hari dengan para karyawannya. Oleh karenanya, para manajer harus dipersiapkan untuk menjelaskan mengapa struktur upah dirancang sebagaimana yang ada dan untuk menilai apakah karyawan peduli terhadap struktur yang perlu ditujukan dengan perubahan terhadap struktur. Wright, 2012

12 4. Current Challenges A. Masalah dengan job-based pay structures, terdiri atas: Pertama, memberikan peluang terjadinya birokratisasi Sifat hirarki jabatan mendorong pembuatan keputusan dengan pola top down Birokrasi mensyaratkan menghasilkan dan memperbaharui deskripsi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan dapat menjadi halangan bagi perubahan. Pola ini tidak memberikan penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan. Penekanan pada tingkat pekerjaan dan perbedaan status mendorong promosi berdasarkan perilaku tetapi tidak mendorong pergerakan karyawan. Wright, 2012

13 Respon terhadap masalah Job-based pay structure.
Dalam merespon masalah ini, beberapa organisasi melakukan delayering. Delayering adalah pengurangan sejumlah level pekerjan dalam sebuah organisasi. Cara kedua yang dilakukan adalah dengan mengupah seseorang berdasarkan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensinya. C. Tantangan lainnya adalah kemampuan kompetisi dari angkatan kerja di Amerika Serikat. Dalam hal ini isu-isu yang mengemuka antara lain: Ketidakstabilan perbedaan upah buruh di setiap negara bagian. Kualitas dan produktivitas angkatan kerja nasional yang sangat bervariasi. Produktivitas per jam kerja dari tenaga kerja. Di sisi lain penentuan lokasi produksi tidaklah hanya didasarkan atas pertimbangan tenaga kerja semata. Wright, 2012

14 5. Government Regulation of Employee Compensation
Peraturan EEO (Equal Employment Opportunity) yang melarang pembedaan-pembedaan berkaitan dengan jenis kelamin dan ras dalam hal upah. Comparable worth: suatu kebijakan pemerintah yang menganjurkan untuk membantu terhadap perempuan bekerja dengan upah dibawah standar. Peraturan tentang upah minimum, upah lembur, dan pemberlakuan undang-undang tentang upah. Wright, 2012

15 PERATURAN PEMERINTAH MENGENAI KOMPENSASI KARYAWAN
Kesimpulan PERATURAN PEMERINTAH MENGENAI KOMPENSASI KARYAWAN Upah adalah bagian penting dari manajemen sumber daya manusia strategik. Kebijakan dan praktek pemberian upah harus mendukung perilaku karyawan yang membantu mencapai tujuan bisnis strategik organisasi dan mendorong budaya yang diinginkan. Tanpa adanya suatu pendekatan sistemik terhadap upah, suatu organisasi akan mengalamai kesulitan dalam memantau efektivitas biaya, kepatuhan hukum, kesetaraan upah, hubungan antara upah dan kinerja, dan apakah program upah tersebut mendukung strategi bisnis organisasi.

16 TIGA JENIS PENGENDALIAN
Tips 10 TIGA JENIS PENGENDALIAN Tahap Masukan Konversi Keluaran Pengendalian Umpan Maju (mengantisipasi Masalah sebelum terjadi

17 TERIMA KASIH