Penilaian Eksternal Kelompok 8 Nama kelompok:

Presentasi berjudul: "Penilaian Eksternal Kelompok 8 Nama kelompok:"— Transcript presentasi:

1 Penilaian Eksternal Kelompok 8 Nama kelompok:
Orlando Hoyaranda ( ) Desy Anggraeni S ( ) Nidya Laras M ( ) Catur Pamungkas M ( ) Desi Afriana ( )

2 Penilaian Eksternal Penilaian eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang di hadapi oleh suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.

3 Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-Kekuatan Eksternal Utama Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima katagori luas: Kekuatan ekonomi. Kekuatan social, budaya, demografis, dan lingkungan. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum. Kekuatan teknologi. Kekuatan kompotitif.

4 Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau di jual.

5 Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari para anggota organisasi. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kopetitif, dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi.

6 Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan organisasi industrial (industrial organization – I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting dari pada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variable sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

7 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik , pemerintah, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis memengaruhhi produk, jasa, paar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan dan posisi kompetitif organisasi.

8 Kekuatan Kompetitif Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Tujuh karakteristik mendeskripsikan perusahaan yang paling kompetitif: Pangsa pasar penting; pangsa sebesar 90 persen tidak sepenting pangsa sebesar 91 persen, dan tidak ada yang lebih berbahaya dari penurunan menjadi 89 persen. Memahami dan ingat dengan persis di bisnis apa anda bergerak. Entah ada masalah atau tidak, perbaikan jalan terus-jadikan lebih baik lagi;tidak hanya produknya, tetapi keseluruhan perusahaan, jika perlu. Berinovasi atau tergerus, khususnya khususnya dalam bisnis yang digerakkan teknologi, tidak ada yang lebih melemahkan selain keberhasilan. Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan;pembelian yang paling berhasil adalah dalam ceruk yang menambahkan teknologi atau pasar yang terkait. Orang bisa membuat prebedaan. Kualitas tidak tergantikan dan tak ada ancaman yang lebih besar dibandingkan kalah bersaing ditingkat global.

9 Program-program Inteligen Kompetitif
Inteligen kompetitif sebagaimana didefinisikan oleh Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif. Tiga misi utama program intelijen kompetitif adalah: Menyediakan pemahaman umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya. Mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi strategis terhadap pesaing. Mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan membahayakan posisi perubahan di pasar.

10 Kerja Sama Antar Pesaing
Agar kerja sama antar pesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, resiko terbesarnya adalah bahwa transfer ketrampilan atau teknologi penting yang tanpa sengaja mungkin terjadi ditingkat organisasi. Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya Kebersamaan pasar dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan besaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing.

11 Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisi kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Porter, hakekat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: Persaingan antar perusahaan saingan. Potensi masuknya pesaing baru. Potensi pengembangan produk-produk pengganti. Daya tawar pemasok. Daya tawar konsumen.

12 Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industry tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal: Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen- elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini.

13 Persaingan Antar Perusahaan Saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh suatu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

14 Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry tertentu, intensitas persainagan antar perusahaan akan meningkat. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antar pesaing.

15 Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industry, khususnya ketika terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.

16 Daya Tawar Konsumen Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa mereka membeli produk.

17 Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Prakiraan/peramalan (forecast) adalah asumsi dasar mengenai tren dan kejadian dimasa depan. Pembuatan ramalan merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena berbagai faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih prima, pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya.

18 Membuat Asumsi Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian dimasa depan yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi bias menjalankan proses manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan untuk trend dan kejadian dimasa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh besar terhadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai “tempat pemeriksaan” terkait validitas strategi. Jika kejadian dimasa mendatang menyimpang dari asumsi secara signifikan, proses perumusan strategi tidak dapat diteruskan secara efektif.

19 Tantangan Global Dalam pengertian yang paling sederhana, tantangan internasional yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan tersebut ada dua : Bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor kenegara lain Bagaimana mempertahankan pasar domestic dari barang-barang impor. Sebuah system ekonomi dan moneter dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk berbagai manfaat dari perkembangan ekonomi luar. Pasar berubah dengan cepat dan dalam banyak kasus beragam dalam hal selera, tren, dan harga.

20 Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional (multinational corporations-MNCs) menghadapi resiko yang unik dan beragam, seperti pengambilan asset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan social/politik, larangan impor/ekspor, tariff, dan hambatan perdagangan.

21 Globalisasi Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan domestic atau Negara tertentu lain. Globalisasi industry terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global kearah pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya penjual dan pembeli global, serta perdagangan maya dan transmisi uang dan informasi secara instan lintas benua. Jelas bahwa industry yang berbeda menjadi global karena alas an yang beragam.

22 Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah : Buat daftar factor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu pelunagnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

23 Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu factor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0 Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, di mana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan.

24 Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

25 Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif (competitive profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing- pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.

26 Terdapat beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil Kompetitif. Pertama, factor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Factor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel

27 SEKIAN & TERIMA KASIH