Pertemuan 2 Evolusi Dalam Manajemen Strategi

Presentasi berjudul: "Pertemuan 2 Evolusi Dalam Manajemen Strategi"— Transcript presentasi:

1 Pertemuan 2 Evolusi Dalam Manajemen Strategi

2 Dalam Manajemen Strategi ada 10 hal yang menjadi tujuan (Mazhab):
Desain Perencanaan Positioning Kewirausahaan Kognitif Pembelajaran Kekuatan Budaya Lingkungan Konfigurasi Me

3 Aliran dalam Manajemen Strategi
1. Aliran Preskriptif “Peresepan” Penentuan arah organisasi secara generik 2. Aliran Deskriptif Kompleksitas dan dinamika lingkungan hanya mampu dipotret atau kita hanya mampu menggambarkan fenomena 3. Aliran Konfigurasi Mengabungkan aliran preskriptif dan aliran deskriptif Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

4 Aliran Preskriptif 1. Mazhab Desain 2. Mazhab Perencanaan
- Diagnostik SWOT 2. Mazhab Perencanaan - Matriks Ansoff 3. Mazhab Positioning - Boston Consulting Group (BCG) - Strategik Generik - SWOT - Value Chain Analysis Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

5 Mazhab Desain Pandangan klasik dan paling tua
Hasil pemikiran dari mazhab ini adalah model SWOT (Kenneth Andrews dan Harvard Business School th 1960) Kelebihan: Sederhana Mencocokan apa yang dimiliki perusahaan dan dibutuhkan pasar Eksplisit/tertulis Menemukan strategi yang cocok dengan kondisi perusahaan Kelemahan: Top Management pahan SW perusahaan dan bawahan Proses penyusunan TOP-DOWN, tidak sesuai dengan kondisi lapangan Memisahkan fungsi perencanaan dan pelaksana subyektif

6 Mazhab Perencanaan Ansoff Matrix diperkenalkan tahun 1960 oleh H.Igor Ansoff. Kelemahan: Memandang dunia seperti mesin Berpikir semua yang terjadi dapat diprediksi Memisahkan perencanaan dan operasional Sangat tertata dengan banyak petunjuk dan tidak ada ide baru Ide mengenai keunggulan bersaing memiliki porsi kecil

7 Ansoff Matrix Sebuah Alat yang membantu untuk memutuskan strategi pertumbuhan produk dan pasar Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

8 Ansoff Matrix Bisnis fokus pada produk lama dalam pasar yang lama.
Tujuan Market Penetration: Memelihara/meningkatkan market share produk lama  Pricing strategies, advertising, sales promotion, personal selling Mengamankan dominasi dari pertumbuhan pasar Restrukturisasi pasar dengan mendorong keluar pesaing  Promosi agresif, pricing strategy agar pasar tidak menarik bagi pesaing Meningkatkan penggunaan produk oleh pelanggan lama  Memiliki informasi kebutuhan pelanggan, program loyalitas konsumen Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

9 Ansoff Matrix Bisnis fokus pada menjual produk lama di pasar yang baru. Pasar baru  geografi yang berbeda Dimensi atau packaging produk yang baru Saluran distribusi yang baru Kebijakan penetapan harga yang berbeda  menarik pelanggan baru atau membentuk segmen pasar yang baru Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

10 Ansoff Matrix Bisnis bertujuan untuk mengenalkan produk baru pada pasar yang lama Pengembangan fungsi atau kompetensi produk produk yang dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan pelanggan Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

11 Ansoff Matrix Bisnis yang fokus pada produk baru pada pasar yang baru
Sangat berisiko (tidak memiliki pengalaman dalam pasar yang baru) Ide bisnis harus jelas (harus secara jujur mengevaluasi risiko yang terjadi) Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

12 Mazhab Positioning Strategi yang mencoba mencari pendekatan yang tepat bagi lingkungan tertentu Ada 2 model dari tools strategi: BCG matrix dan Strategi Generik BCG Matrix diperkenalkan di tahun oleh Boston Consulting Group Strategi Generik diperkenalkan tahun 1980an oleh Michael Porter Analisis Value chain melengkapi kedua strategi diatas

13 BCG (Boston Consulting Group)
Dikenal sebagai strategi Portofolio Produk atau Matrix pertumbuhan pangsa pasar Menganalisis bisnis saat ini dan memutuskan bisnis mana yang harus ditingkatkan/diturunkan investasinya Meningkatkan strategi pertumbuhan untuk menambah produk atau bisnis baru atau saat bersamaan memutuskan produk atau bisnis mana yang tidak dapat dipertahankan

14 Ukuran daya tarik pasar Ukuran Kekuatan produk atau bisnis dalam pasar
Harvest COST Liquidate Ukuran Kekuatan produk atau bisnis dalam pasar Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

15 Harvest Produk/unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan tinggi namun pangsa pasar relatif rendah Liquidate Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

16 Jika bisnis ‘question marked’ berhasil!
Harvest Jika bisnis ‘question marked’ berhasil! Produk/bisnis yang jadi pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang tumbuh dengan cepat. Liquidate Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

17 Jika pertumbuhan turun tapi masih memiliki pangsa pasar relatif besar
Menjadi pemimpin pasar Harvest Liquidate Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

18 Harvest Liquidate Produk/bisnis memiliki pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan yang rendah Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

19 Kembangkan Panenlah Lepaskan Lepaskan Pertahankan
Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

20 Kembangkan Panenlah Lepaskan Lepaskan Pertahankan
Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

21 Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

22 STRATEGI BISNIS GENERIK
Biaya Keunikan Sumber Keunggulan Kompetitif Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Yang Sempit Kepemim-pinan Biaya Diferensiasi Terfokus Cost Leadership Diferensiasi Biaya Rendah Terfokus Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 8 22

23 Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci: Produk yang terstandarisasi secara relatif Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 14 23

24 Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Command premium price Kualitas super Inovasi yang sangat cepat Gengsi atau ekslusifitas Pelayanan pelanggan yang tinggi Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 59 24

25 Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Fokus pada kualitas Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Kemampuan dalam R&D Membentuk persepsi lewat iklan Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 59 25

26 Dorongan Diferensiasi
Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Kualitas input Teknologi baru Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci Contoh: Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 80 26

27 Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 87 27

28 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekurangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secaraa lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 94 28

29 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 99 29

30 Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation
Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 100 30

31

32 Aliran Deskriptif Kewirausahaan Kognitif Pembelajaran Kekuatan Budaya
Lingkungan

33 Pada dasarnya aliran ini melihat bagaimana cara menjelaskan strategi itu sendiri
Fokusnya pada bagaimana strategi bekerja dan sejauh mana pencapaiannya

34 Mazhab Kewirausahaan Perumusan Visi dan misi adalah hasil yang dituju
Proses mencapainya dapat dilalui melalui 3 cara berpikir menurut Ohmae (1982): Mekanik: menyusun kembali elemen2 yang ada (Fakta dan data yang dimiliki) Intuisi: berdasarkan apa yang dilihat dan dirasa Strategik: menghasilkan perubahan Yang menghasilkan visi dan misi kreatif dan berbeda adalah………

35 Ashridge Mission Model merupakan suatu Tool yang membantu menjelaskan misi dari visi yang ada

36 Mazhab Kognitif 3 Theory yang masuk dalam mazhab ini:
Teori Brian Quinn--- startegi akan terbentuk bersamaan dengan proses yang dialami perusahaan Learning Organization Theory Korporasi adalah sebuah kehidupan, manager tidak boleh hanya berfokus pada efisiensi Korporasi harus belajar, toleran, saling percaya Chaos Theory Dalam kekacauan akan ditemukan peluang, yang pertama menemukan dan mengambil peluang itulah pemenangnya

37 Mazhab kekuatan Dikemukakan oleh Werhane dan Freeman (1997), stakeholder ada 3 kelompok: Interest based Right based Duty based

38 Mazhab Budaya Mazhab ini mempercayai bahwa budaya merupakan unsur penting yang menentukan keberhasilan ataupun kegagalan Theory yang terkenal dari mazhab ini dikemukakan oleh Charles Handy yaitu Gods of Management

39 Mazhab Lingkungan Korporasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya Theory yang lahir merupakan perkembangan dari Chaos Theory yaitu Complexity Theory

40 STRATEGI BISNIS – PRODUCT – MARKET MIX 2009
PRODUCT SERVICE INNOVATION DIVERSIVICATION 25,64% Teknologi informasi Makanan & Minuman 10,26% Restoran & Kosmetik ‏ CUSTOMER INTIMACY & MARKET PENETRATION NEW MARKET & NEW CHANNEL 53,85% Textile, Pertambangan, Kon- sultan, industri kayu, per- kebunan, production house, kontruksi ‏ 10,26% Makanan, periklanan & IT Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 40 40

41 STRATEGI UNTUK BERKEMBANG 2009
PRODUCT SERVICE INNOVATION DIVERSIVICATION 32% 13% ‏ CUSTOMER INTIMACY & MARKET PENETRATION NEW MARKET & NEW CHANNEL 31% ‏ 23% Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 41 41

42 Kehidupan terbentuk bukan karena kita memegang kartu yang baik
tetapi karena memainkan dengan baik kartu yang Anda pegang Josh Billings Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak.

43 Bahan Renungan Manakah model-model diatas yang sesuai bagi anda? Mengapa? Bila anda dituntut membuat strategi berapa model yang akan anda gunakan sebagai tool? Mengapa?

44 Thank You ! Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (AP)
Wirawan ED Radianto, M.Sc, Ak. Dr. David Sukardi Kodrat, MM, CPM (Asia) - Wirawan ED Radianto, MSc, Ak. 44