ANALISIS KEPEMIMPINAN BERDASARKAN CIRI-CIRI YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN

Presentasi berjudul: "ANALISIS KEPEMIMPINAN BERDASARKAN CIRI-CIRI YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN"— Transcript presentasi:

1 ANALISIS KEPEMIMPINAN BERDASARKAN CIRI-CIRI YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN

2 ANALISIS KEPEMIMPINAN BERDASARKAN CIRI-CIRI YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN
Pada saat seseorang menduduki suatu jabatan pimpinan tertentu , dapat dipastikan bahwa orang tersebut mamiliki hanya sebagian saja dan ciri – ciri tersebut . selebihnya merupakan hal yang harus di usahakan pemilihannya selama seseorang meneliti karirnya. Dengan usaha yang amat sungguh – sungguh pun tetap tidak ada jaminan bahwa keseluruhan ciri – ciri itu telah di milikinya pada waktu yang bersankutan mengakhiri masa pengabdian nya pada organisasi .

3 Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan ciri yang dalam bahasa Inggris di kenal dengan “ traits theory” memberikan petunjuk bahwa ciri – ciri Ideal tersebut ialah : Pengetahuan umum yang luas kemampuan untuk bertubuh dan berlatar belakang Sifat inkuisitif kemampuan analitik Daya iangat yangkuat Kapasitas Integratif Ketrampilan berkomunikasi secara efektif ketrampilan mendidikp Rasionalitas Objektifvitas Pragmatisme Kemampuan menentukan skala prioritas Kemampuan membedakan yang urgen dan yang penting Rasa tepat waktu Rasa khohesi yang tinggi Naluri relavansi Keteladanan Kesediaan manjadi pendengarkan yang baik Adaptabilitas Fleksibilitas Ketegasan Keberanian Orientasi masa depan Sikap yang antisipatif

4 PENGETAHUAN UMUM YANG LUAS
Semakin tingi kedudukan seseorang dalam hirarkhi kepemimpinan organisasi , ia semakin di tuntut untuk mampu berpikir dan bertindak sebagai seorang generalis . Beberapa contoh berikut ini akan membuktikan kebenaran pendapat atau analogi diatas .

5 seorang rektor univesitas di harapkan mampu memberikan perhatian yang sama terdapat di lingkungan universitas yang dipimpinnya dan tidak mengutamakan salah satu di antaranya hanya karena kebetulan bidang spersilisasi Ilmiah yang di tekuninya merupakan bidang ilmu yang merupakan tanggung jawab ilmiah yang di tekuninya merupakan bidang ilmu yang merupakan tanggung jawab satuan kerja untuk di teliti , di kembangkan dan di sebarluaskan

6 Tegasannya jika kebetulan rektor suatu universitas seorang pakar ilmu ekonomi , ia sebagai rektor yang efektif tidak akan memberikan akan memberikan perhatian yang lebih besar kepada fakultas ekonomi di lingkungan universitas yang di pimpinnya itu . Sikap dan perilaku demikian merupakan sikap dan perilaku yang tepat karena seseorang rektor merupakan pimpinan puncak dalam organisasi , bukan lagi sebagai seorang teroris yang kebetulan menekuni satu di siplin ilmiah tertentu . Bahwa ia menerapkan berbagai teori ekonomi yang di kuasainya dalam rangkaian meningkatkan efektivitasnay selaku rektor dan produktifvitas universitas yang dipimpinnya tidak akan ada yang mempersoalkannya. Hal senada dapat di katakan tentang seorang dokter yang mendapat kesempatan menjadi direktur suatu rumah sakit umum . Katakanlah seorang yang mempunyai reputasi tinggi dan telah terkenal luas sebagai ahli penyakit jantng mudah membayangkan bahwa situasi yang di hadapinya sebagai seorang dokter psesialis .

7 Di negara – negara yang sudah maju , seperti Amerika Serikat , terlihat bahwa banyak rumah sakit yang tidak di pimpin oleh dokter melaiknkan oleh orang – orang yang secara khusus di persiapkan untuk itu melalui pendidikan formal tingkat tinggi di bidang administrasi rumah sakit . tidak sedikit universitas di sana yang mempunyai program kurikuler dalam bidang tersebut .Bobot dan relavansinya yang kurang bila diterapkan dalam menyelengarakan berbagai fungsi dan peranan kepemimpinan . manfaat terbesar yang dapat di petik dari latar belakang ilmiah seseorang dalam menyelenggarakan kegiatan kepemimpinan memang tetap nampak , seperti dalam kemampuan analitik , daya pikir yang logis dan rasionalitas.

8 Dari contoh diatas telah dilihat dengan jelas bahwa tugas – tugas kepemimpinan apalagi paska tingkat puncak memang menuntut kehadiran generalis dengan pengetahuan ilmiah yang luas yang memungkinkannya berpikir dan bertindak dengan pendekatan yang holistik dan integralistik , sesuatu hal yang tidak mudah bagi seseorang yang berangkat dari pengetahuan yang spesialistik yang bisa tercermin dalam persepsi dari pendekatan yang inkrementalistik atau bahkan antomistik .

9 KEMAMPUAN BERTUMBUH DAN BERKEMBANG
Dalam banyak situasi dan dalam banyak organisasi , sering tidak ada pilihan kecuali menetapkan tembaga – tembaga spesialisasi dalam berbagai posisi kepemimpinan . banyak alasan mengapa banyak organisasi bertindak demikian . Beberapa di antaranya ialah :

10 A. Kebijakan yang di anut oleh organisasi dalam mengisi lowongan manajer yang terdapat dalam organisasi ialah dengan cara mempromosikan tenaga-tenaga yang sudah ada dalam organisasi suatu teori dan kebijaksanaan di bidang sumber daya manuasia yang di kenal dengan istilah “promotion fromwithin “ tidak sedikit organisasi yang menganut kebijakan demikian karena memang banyak segi – segi positifnya , lima di antaranya diindentifikasikan berikut ini

11 1. dampak psikologis yang sangat kuat positif karena tenaga – tenaga yang di pandang cakap dan mampu diberi kesempatan meniti karier manajerial dan dengan demikian meningkatkan kepribadiannya kepada organisasi 2. semakin terbukanya kemungkinan yang lebih luas mengembangkan ,manyalurkan dan memanfatkan berbagai potensi yang terdapat dalam organisasi 3. tidak di perlukan biaya yang besar untuk merekrut tenaga – tenaga manajerial di luar organisasi , seperti misalnya di pasaran kerja dan di lembaga – lembaga pendidikan.

12 4. tidak hilang waktu yang berharga yang memang di perlukan oleh tenaga –tenaga dari luar untuk orientasi , akturasi dan sebagainya agar mereka mempunyai persepsi yang sama tentang berbagai hal yang menyangkut kehidupan organisasional , seperti filsafat yang di anut tujuan dan berbagai saran yang ingin di capai ,nilai–nilai organisasional yang berlaku dan lain sebagainya , hal – hal yang sudah dimiliki oleh orang -orang yang sudah lama menjadi anggota organisasi 5. tidak terjadi kekosongan yang pada gilirannya pada mengakibatkan terjadinya distrupsi dalam penyelenggaraan berbagai kegiatan organisasi .

13 B. Pengamatan pimpinan puncak yang di berikan keyakinan bahwa tenaga –tenaga spesialis tersebut mempunyai bakat dan potensi untuk menduduki jabatan kepemimpinan dengan bekal tambahan melalui pendidikan dan latihan di bidang administrasi dan manajemen yang di perkirakan , tanpa banyak kesulitan , akan memungkinkan para tenaga spesialis itu mampu berperan selaku pimpinan yang efektif , baik karena persepsinya yang berubah dari yang inkrementalistik atau antomatistik menjadi yang holistik ,mupun karena perluasan wawasannya .

14 C. tidak tersedianya atau sulitnya , memproleh tenaga – tenaga pipimpinandari luar yang biasanya dapat diatasi dengan mengambil dua langkah . pertama , membajak tenaga-tenaga pimpinan yang bekerja pada organisasi lain. Kedua , dengan iming – iming dalam bentuk imbalan finansial dan non finanasial yang sedemikian menariknya sehinga mempunyai daya tarik yang sangat kuat bagi tenaga pimpinan untuk kemauan sendiri meninggalkan jabatan sekarang dan bergabung dengan organisasi yang bersangkutan .

15 Dua masalah utama yang dapat timbul apabila tindakan demikian di ambil ialah : 1. belum tentu organisasi yang membutuhkantenaga – tenaga pimpinan itu memiliki kemampuan untuk mengambil kedua tindakan tersebut seandainya terdapat kemampuan , harus di perhitungkan dampak negatifnya terhadap sikap dan perilaku para anggota organisasi yang sudah menunjukan kesetiaan , dedikasi dan kemampuannya kepada organisasi tetapi tidak memperoleh imbalan yang serupa .

16 SIFAT YANG INKUISITIF Sifat inkusitif , atau rasa ingin tahu , merupakan suatu sikap yang mencerminkan dua hal , yaitu : pertama , Tidak merasa puas dengan tingkat dan pengetahuan yang telah di miliki , kedua , kemauan dan keinginan untuk mencari dan menemukan hal – hal baru. Sifat ini menjadi salah satu kepemimpinan yang sangat penting untuk dimiliki karena dinamika kehidupan moderen yang sudah barang tentu harus di imbangi oleh dinamika organisasi.

17 KEMAMPUAN ANALITIK Berbagai teori tentang kepemimpinan yang efektif dan pengalaman banyak orang menujukan bahwa efektifvitas kepemimpinan seseorang tidak lagi terletak pada kemampuannya untuk melaksanakan kegiatan yang bersifat teknis operasional , melainkan pada kemampuannya untuk berpikir . Cara dan kemampuan berpikir yang di perlukan adalah yang integralistik , strategik dan berorientasi pada pemecahan masalah .

18 Ketiga cara berpikir demikian memerlukan kamampuan analitik yang tinggi . Dengan perkataan lain , cara berpikir yang integralitik menurut kemampuan analitik sedemikian rupa sehingga menumbuhkan sikap yang memrlukan organisasi sebagai satuan yang bulat meskipun di dalam nya terdapat berbagai satuan kerja yang meyelenggarakan berbagai kegiatan dengan aneeka ragam spesialisasi . Cara berpikir yang strategik pada dasarnya sberarti berbagai kegaiatan organisasional yang harus di selenggarakan sendiri baik karena sifatnya maupun karena dampaknya dan mana yang seyogyannya diserahkan kepada orang lain , lengkap dengan alasan alasannya . cara berpikir yang berorientasi pada pemecahan masalah jelas menuntut kemampuan analitik mulai dari identifikasi yang di perlukan , analisis berbagai alternatif pemecahan yang mungkin di tempuh , penentuan pilihan pemecaha sedemikian rupa sehingga pelaksanaannnya benar –benar membawa oerganisasi kepada pemecahan yang tuntas serta dapat di pertanggung jawabkan .

19 DAYA INGAT YANG KUAT Seorang pemimpin harus seorang yang jenius . Akan tetapi kemampuan intelektualnya seperti daya kognitif dan penalarannya haruslah berbeda di atas kemampuan rata rata dari orang – orang yang di pimpinnya . salah satu berntuk kemampuaan intelektual tersebut adalah daya ingat yang kuat .

20 KAPASITAS INTEGRATIF Organisasi – organisasi moderen , terutama yang besar ,dengan tujuan dan sasaran yang beraneka ragam , terdiri dari berbagai satuan kerja yang sering menuntut pengetahuan , ketrampilan dan teknik serta metode kerja yang spesialistik . peralatan yang di gunakan pun sering bersifat khusus pula . Semua satuan kerja yang ada dalam organisasi yang biasanya tergambar pada program – program sudah barang tertentu memainkan peran tertentu pula dalam rangka memberikan saham dan sumbangsihnya kearah tecapainya tujuan dan aneka ragam sasaran yang telah di tetapkan sebelum nya itu .

21 Dengan kemampuan imtegratif yang tinggi, pimpinan dalam organisasi akan mampu menjelaskan kepada semua pihak dalam organisasi bahwa dengan skala prioritas yang telah ditetapkan dalam rencana memang diperlukan penunjukan dan perlakuan khusus terhadap satuan kerja tertentu sebagai satuan kerja strategik.

22 Dalam penjelasan demikian perlu ditekankan dua hal yaitu : 1
Dalam penjelasan demikian perlu ditekankan dua hal yaitu : 1. Penunjukan satuan kerja tertentu sebagai satuan kerja strategik tidak mengurangi, apalagi menghilangkan, peranan, fungsi, tanggung jawab dari kegiatan satuan-satuan kerja yang lain. 2. Predikat “Satuan Kerja Strategik” tidak bersifat permanen karena apabila terjadi pergeseran skala prioritas kerja organisasi, pasti terjadi pula perubahan dalam penunjukan satuan kerja strategik.

23 KETERAMPILAN BERKOMUNIKASI SECARA EFEKTIF
kehidupan organisasional terdapat empat jenis fungsi komunikasi, yaitu: fungsi motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi dan fungsi pengawasan.

24 Fungsi lain dari komunikasi ialah sebagai wahana penyampaian informasi yang diperlukan oleh berbagai pihak untuk memperlancar jalannya proses pengambilan keputusan. Seperti dimaklumi proses pengambilan keputusan sukar berlangsung dengan lancar dan efektif tanpa tersedianya berbagai jenis informasi, terutama dalam usaha mencari dan menemukan serta menganalisis berbagai alternatif yang mungkin ditempuh dan dalam memilih salah satu diantaranya untuk ditempuh. Fungsi terakhir komunikasi adalah selaku pengendali perilaku para anggota organisasi. Dikatakan demikian karena dalam suatu organisasi para anggotanya diharapkan taat kepada petunjuk, peraturan tersebut.

25 KETERAMPILAN MENDIDIK
Mendidik disini diartikan secara luas, tidak terbatas hanya pada cara-cara mendidik yang ditempuh secara formal. Misalnya, jika seorang pemimpin melihat seorang bawahannya melaksanakan tugas dengan cara yang tidak atau kurang tepat. Kalau seorang pimpinan menunjukan sikap dan perilaku yang pantas untuk ditiru oleh orang lain, ia pun telah memainkan peranannya sebagai pendidik. Kalau seorang pemimpin mampu memberikan nasehat kepada para bawahannya untuk berbagai masalah yang dihadapinya, baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok tertentu dalam organisasi, ia pun telah menjalankan tugasnya sebagai seorang pendidik.

26 RASIONALITAS Semakin tinggi kedudukan manajerial seseorang semakin besar pula tuntutan kepadanya untuk membuktikan kemampuannya untuk berfikir. Hasil pemikiran itu akan terasa dampaknya tidak hanya dalam organisasi, akan tetapi juga dalam hubungan organisasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan diluar organisasi tersebut

27 OBJEKTIVITAS Salah satu perilaku yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah harus bersikap objektif dalam menjalankan peranan selaku seorang bapak dan penasehat bagi para bawahan, sikap adil para pejabat pimpinan menjadi salah satu kriteria utama.

28 PRAGMATISME Pragmatisme pada dasarnya berarti berfikir dan bertindak secara realistik. Dalam kehidupan organisasional, sikap yang pragmatik biasanya terwujud dalam bentuk sebagai berikut: Kemampuan menentukan tujuan dan sasaran yang berada dalam jangkauan kemampuan untuk mencapainya yang berarti menetapkan tujuan dan sasaran yang realistik tanpa melupakan idealisme Menerima kenyataan apabila dalam perjalanan hidup tidak selalu meraih hasil yang diharapkan

29 KEMAMPUAN MENETUKAN PERINGKAT PRIORITAS
Suatu organisasi tidak mungkin melakukan semua kegiatan yang dilaksanakan dengan intensitas yang sama. Berarti selalu ada keharusan untuk menetukan skala prioritas tertentu. Perlunya menetukan skala prioritas tertentu tidak hanya dituntut oleh keterbatasan kemampuan organisasional akan tetapi juga oleh situasi yang dihadapi, kondisi yang menantang, rintangan yang menghadang dan ancaman yang timbul. Bahkan faktor-fator tersebut menuntut peninjauan secara berskala prioritas yang telah ditetapkan untuk menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang diperkirakan akan dihadapi dimasa depan.

30 KEMAMPUAN MEMBEDAKAN YANG URGEN DAN YANG PENTING
Seorang pimpinan perlu memiliki kemampuan untuk membedakan kegiatan apa yang bersifat urgen dan kegiatan yang bersifat penting. Bahkan sesungguhnya kemampuan demikian harus bersifat naluriah dalam arti bahwa secara intuitif seorang pemimpin dapat membedakan hal-hal apa yang bersifat urgen dalam dinamika organisasi dan hal-hal apa yang bersifat penting.

31 NALURI TEPAT WAKTU Sering bahwa keberhasilan seorang pemimpin dalam menyelenggarakan fungsi-fungsi kepemimpinannya sangat ditentukan oleh kemampuannya memilih waktu yang tepat untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dalam banyak hal seseorang tidak berhasil mencapai sasaran dan tujuannya karena waktu yang dipilihnya melakukan kegiatan tertentu atau keputusannya untuk tidak melakukan sesuatu yang tidak tepat. Misalnya dalam hal pemecahan masalah. Jika suatu masalah tidak dipecahkan pada waktu yang tepat, dua kemungkinan menjadi besar terjadi. Pertama,cara pemecahan yang ditenpuh tidak tepat. Kedua, masalah berkembang sedemikian rupa sehingga pemecahannya dimasa depan menjadi semakin sulit. Misalnya, jika seorang pimpinan proyek pembangunan jembatan mengambil keputusan bahwa jembatan harus dibangun dengan tidak memperhitungkan faktor iklim dan cuaca karena misalnya pencairan anggaran dapat terjadi dengan segera tidak mustahil bahwa keputusan itu menjadi tidak tepat karena waktu yang dipilih jatuh pada musim hujan.

32 RASA KOHESI YANG TINGGI
Jika dikatakan bahwa organisasi modern terutama yang besar dan kompleks harus dikelola berdasarkan pendekatan kesisteman, dalam hal interaksi yang pasti terjadi diantara para anggota organisasi, yang harus dijaga ialah kohesi antara para anggota organisasi tersebut. Hal ini berkaitan sangat erat dengan penyelesaian konflik yang mungkin timbul antara mereka. Telah terlihat dalam pembahasan tentang penyelenggaraan fungsi kepemimpinan selaku mediator bahwa keberhaslan mengatasi suatu situsi konflik dapat berakibat pada meningkatnya rasa “senasib sepenanggungan” antara para anggota organisasi. Hal demikian yang sesungguhnya yang dimaksud dengan kohesi organisasional dalam mana para anggoata organisasi memiliki rasa solid atas organisasional yang tinggi yang ada pada gilirannya mempermudah usaha peningkatan kerja sama terlepas dari hirarki, struktur,pembagian tugas dan pola pendelegasian wewenang yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.

33 KETELADANAN Keterikatan ketat seseorang pimpinan kepada etika kerja pun merupakan salah satu unsur keteladanan yang sangat penting. Beberapa hal yang merupakan pencerminan dari etika kerja yang benar adalah: Perlakuan bawahan secara manusiawi Objektivitas dalam melakukan penilaian Pengenaan sanksi yang bersifat mendidik Janji dan ucapan yang dapat dipegang oleh orng lain Gaya kepemimpinan yang demokratik, dan lain sebagainya

34 MENJADI PENDENGAR YANG BAIK
Seorang pemimpin perlu melatih diri menjadi pendengar yang baik dan pada kenyataannya menjadi pendengar yang baik bukanlah hal yang mudah, apalagi bagi seorang pimpinan yang karena status, posisi dan wewenangnya biasa didengar dan bukan mendengar. Dalam kehidupan organisasional, setiap orang, termasuk pejabat pimpinan perlu: Mendengarkan perintah, instruksi, nasihat dan pengarahan dari atasan Mendengarkan saran, pandangan dan nasehat rekan-rekan setingkat Memperoleh pengetahuan baru dari para ahli, baik yang berada didalam maupun yang berada diluar organisasi Mendengarkan para bawahan yang ingin menyampaikan saran dan pendapat, bahkan juga mungkin keluhan dari masalah yang dipandangnya tidak dapat dipecahkannya sendiri.

35 ADABTABILITAS Pemahaman yang tepat tentang situasi dan kondisi yang dihadapi serta waktu dan ruang dimana kepemimpinan itu diterapkan yang diikuti oleh gaya kepemimpinan tertentu merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efektifitas kepemimpinan seseorang. Singkatnya efektifitas kepemimpinan seseorang memerlukan sikap yang adaptif. Disinilah dampak “seni” memimpin

36 Beberapa contoh perwujudan adaptabilitas demikian adalah : A
Beberapa contoh perwujudan adaptabilitas demikian adalah : A. Seorang pimpinan tidak akan mudah melakukan generalisasi, melainkan melihat setiap situasi sebagai hal yang khas B. Dalam memecahkan masalah, ia tidak akan terperangkap oleh cara pemecehan tertentu hanya karena cara tersebut pernah digunakannya dimasa lalu dan dinilai membuahkan pemecahan yang diharapkan C. Dalam berkomunikasi dengan orang lain, gaya, teknik dan bahasa yang digunakan disesuaikan dengan tingkat pengetahuan, kedewasaan dan kondisi pihak dengan siapa seseorang berkomunikasi.

37 FLEKSIBILITAS Banyak keadaan dalam kehidupan organisasional yang menuntut sikap yang fleksibel. Salah satu di antaranya ialah dalam hal seorang pimpinan harus mengenakan sanksi terhadap para bawahannya. Misalnya, jika seorang pimpinan sangat kaku menerapkan ketentuan yang berlaku dalam mendisiplin para bawahannya, ia hanya akan bertindak “ by the book “ dan tidak akan berusaha memahami mengapa bawahannya itu melakukan tindakan tertentu yang dipandang menyalahi berbagai ketentuan yang ada, contoh : dalam hal absensi dan jam kerja.

38 KETEGASAN Ketegasan diperlukan dalam menghadapi situasi problematic, terutama yang timbul karena disiplin kerja yang tidak setinggi yang diharapkan. Jika usaha pembinaan dan pengarahan tidak mendatangkan hasil yang diharapkan, sudah barang tentu pinitif harus diambil. Akan tetapi agar tindakan punitive itu diterima oelh orang-orang yang dikenakan tindakan tersebut menerimanya secara ikhlas dan tidak justru menimbulkan sikap yang antipati yang dalam bentuknya yang ekstrem bisa menjurus kepada penolakan total.

39 Keadaan demikian hanya akan terwujud apabila : A
Keadaan demikian hanya akan terwujud apabila : A. Tindakan punitive itu didasarkan atas kriteria yang objektif yang sama-sama diketahui baik oleh yang menindak maupun oleh yang ditindak. B. Tindakan punitive itu telah didahului oleh tindakan-tindakan lain yang tidak punitive, seperti pengarahan, tegoran dan peringatan. C. Bobot tindakan adil, dalam arti dikenakan pada tingkat dan bentuk yang sama kepada semua orang yang melakukan kesalahan serupa, tindakan yang diambil bersifat mendidik.

40 KEBERANIAN Keberanian disini diperlukan terutama dalam pengambilan keputusan, dimana hubungan keputusan dengan resiko. Menunjukan bahwa pengambilan keputusan yang paling matang sekalipun tetap mengandung resiko ketidak tepatan atau ketidak berhasilan. Artinya, betapa pun matangnya langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan diambil, mulai dari identifikasi masalah, pengumpulan dan pengolahan informasi, identifikasi berbagai alternatif yang mungkin ditempuh dan analisisnya, pemilihan alternatif yang dipandang paling tepat tetap tidak ada jaminan mutlak bahwa keputusan yang diambil merupakan keputusan yang paling tepat.

41 ORIENTASI MASA DEPAN Seorang pemimpin harus dapat berpikir yang berorientasi masa depan, untuk dapat menentukan suatu bentuk orientasi masa depan yang tepat diperlukan suatu “potret” tiga dimensi dari organisasi yang dipimpinnya, yaitu masa lalu, masa sekarang dan masa depan Jika seseorang tergolong sebagai traditionalis, orientasi waktunya akan ditujukan kemasa lalu dan bernostalgia akan merupakan cirri utamanya. Jika seorang tergolong sebagai oportunis, orientasinya adalah masa sekarang yang berarti mempunyai berbagai cirri seperti : ingin segera menikmati hasil pekerjaannya, wawasan hidup yang sempit dan ketidak mauan mengambil resiko besar.

42 RASA RELEVANSI YANG TINGGI
Seorang pimpinan perlu selalu menyadari kenyataan kelangkaan sumber dana dan daya yang tersedia baginya mengharuskannya bekerja dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang setinggi mungkin, berarti bahwa pimpinan tersebut dituntut mampu berfikir dan bertindak sehingga hal-hal yang dikerjakannya mempunyai relevansi tinggi dan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dari berbagai sasaran organisasional yang telah ditentukan sebelumnya .

43 SIKAP YANG ANTISIPATIF DAN PROAKTIF
Salah satu sikap yang perlu dipupuk dan dikembangkan dalam merencanakan masa depan yang diinginkan itu ialah sikap yang antisipatif dan proaktif. Sikap demikian berarti banyak hal, antara lain :

44 A. Mengenali berbagai hal yang berpengaruh terhadap organisasi yang sekarang dominan dampaknya terhadap organisasi dan memperhitungkan sifat dampak tersebut di masa depan. B. Mampu mengidentifikasikan perkembangan-perkembangan yang sedang terjadi dan menganalisis apakah perkembangan itu bersifat sementara atau langgeng. C. Mampu melihat kecenderungan-kecenderungan yang timbul dan mengkaitkan kecenderungan-kecenderungan itu dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai.

45 Tidak sekedar memberikan reaksi terhadap situasi problematik yang timbul, akan tetapi mampu memperhitungkan sebelumnya bahwa akan timbul kondisi yang mungkin tidak menguntungkan bagi organisasi. Mampu berfikir dan bertindak proaktif dalam arti tidak sekedar mampu menampung berbagai akibat dari perkembangan dan perubahan yang terjadi, akan tetapi justru mampu mempengaruhi arah dan perkembangan danperubahan itu agar menguntungkan bagi masa depan organisasi.

46 Dari sekian banyak ciri-ciri kepemimpinan yang ideal, bahwa tidak ada seorangpun yang dapat memiliki semua ciri tersebut, jelas bahwa mempraktekkan kepemimpinan merupakan proses yang terus berlangsung sepanjang perjalanan seseorang meniti karier manajerial. Keberhasilan seseorang dalam jabatan kepemimpinannya sangat tergantung pada sampai sejauh mana yang bersangkutan berhasil memiliki ciri-ciri ideal tersebut dan kemampuannya memilih ciri mana yang tepat ditonjolkan dalam menghadapi situasi, kondisi, waktu dan ruang tertentu untuk mendukung gaya kepemimpinan tertentu pula.