1.2 Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah

Presentasi berjudul: "1.2 Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah"— Transcript presentasi:

1 1.2 Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang 1.2 Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah Apakah kinerja PT. BSP berdasarkan 4 perspektif pada BSC sudah memenuhi sasaran tujuan yang diinginkan sesuai Visi dan Misi perusahaan 1.3 Tujuan Penelitian Menganalisis kinerja PT. BSP dengan menggunakan BSC yaitu dari perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. 1.4 Pembatasan Masalah Menganalisa kinerja PT. BSP pada tahun 1.5 Sistematika Penulisan

2 BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3

4 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Data Umum Perusahaan 4.1.1 Latar Belakang Perusahaan 4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan

5 4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi, menjadi Badan Usaha Jasa Pengamanan (BUJP) yang professional dan dapat dihandalkan, sehingga menjadi pilihan utama di bidang Jasa Pengamanan. Misi, memberikan pelayanan dengan cepat, akurat dan efisien serta solusi yang tepat, sehingga memudahkan para pengguna jasa dalam melakukan kegiatan usahanya dengan dukungan teknologi yang canggih serta SDM yang handal, terampil dan profesional . 4.2 Data-data Penelitian 4.2.1 Perspektif Finansial

6 4.2.2 Perspektif Pelanggan

7

8 Tabel 4. 5 Scoring Dimensi Reliability Tingkat Kepuasan Pelanggan PT
Tabel 4.5 Scoring Dimensi Reliability Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP

9 Tabel 4. 5 Scoring Dimensi Reliability Tingkat Kepuasan Pelanggan PT
Tabel 4.5 Scoring Dimensi Reliability Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP (Lanjutan)

10 Tabel 4.6 Scoring Dimensi Responsiveness Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP

11 Tabel 4.7 Scoring Dimensi Assurance Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP

12 Tabel 4. 7 Scoring Dimensi Assurance Tingkat Kepuasan Pelanggan PT
Tabel 4.7 Scoring Dimensi Assurance Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP (Lanjutan) Tabel 4.8 Scoring Dimensi Emphaty Tingkat Kepuasan Pelanggan PT. BSP

13 4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Tabel 4.9 Total Penjualan PT.BSP Tahun 4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Data Pelatihan Karyawan Tabel 4.10 Persentase Jumlah Karyawan Yang Dilatih Tahun

14 4.3 Perancangan Balanced Scorecard
4.3.1 Perumusan Strategi Penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif adalah sebagai berikut : Perspektif Finansial, mengefisienkan biaya dengan cara meningkatkan pendapatan untuk mengembangkan dan memajukan perusahaan. Perspektif Pelanggan, meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dengan cara memberikan pelayanan yang terbaik untuk mempertahankan dan meningkatkan jumlah pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal, melakukan kegiatan operasional yang sebaik mungkin dan memberikan inovasi-inovasi sehingga dapat memberikan hasil yang terbaik bagi pelanggan maupun perusahaan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengembangkan sumber daya manusia dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas karyawan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Perspektif Finansial a. Melakukan perbaikan kerja untuk meningkatkan laba perusahaan. Tolok ukur ROI. Target Meningkat 30%. Inisiatif meningkatkan pendapatan.

15 b. Meningkatkan Pendapatan Perusahaan. Tolok ukur =NPM
b. Meningkatkan Pendapatan Perusahaan. Tolok ukur =NPM. Target meningkat 80%. Inisiatif meningkatkan pelayanan, meningkatkan penjualan dan perbaikan kerja. Perspektif Pelanggan Meningkatkan jumlah pelanggan. Tolok ukur = Mengukur tingkat kepuasan pelanggan dengan servqual berdasarkan 5 dimensi kualitas jasa. Target nilai servqual berniali positif. Inisiatif yg dilakukan melakukan riset pasar dan pelanggan tiap tahun. Perspektif Proses Bisnis Internal Melakukan penjualan dengan cepat. Tolok ukur = pertumbuhan penjualan. Traget meningkat 30%.. Inisiatif melakukan penawaran keunggulan pelayanan perusahaan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Mengembangkan ketrampilan karyawan Tolok ukur = persentase jumlah karyawan yang dilatih. Target meningkat 20%. Inisiatif memberikan pelatihan yg bermutu kepada karyawan. 4.3.2 Menyelaraskan Ukuran Balanced Scorecard pada PT. Bravo Satria Perkasa (BSP) Dengan Strategi

16 Peta Strategi

17 Tabel 4.11 Faktor Pendorong Kinerja dan Hubungan Sebab Akibat
4.4 Pengukuran Kinerja Perusahaan Berdasarkan Balanced Scorecard

18 Tabel 4.12 Perhitungan ROI pada PT. BSP
4.4.1 Penetapan Ketentuan Pengukuran Kinerja · Nilai 5 berarti sangat baik · Nilai 4 berarti baik · Nilai 3 berarti cukup · Nilai 2 berarti kurang baik · Nilai 1 berarti sangat tidak baik 4.4.2 Perspektif Finansial Tingkat pengembalian investasi (ROI) Tabel 4.12 Perhitungan ROI pada PT. BSP

19 4.4.2.2 Keuntungan Bersih (NPM)
Tabel 4.13 Perhitungan NPM pada PT. BSP Tabel 4.14 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Finansial Pada PT. BSP

20 Tabel 4. 14 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Finansial Pada PT
Tabel 4.14 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Finansial Pada PT. BSP (Lanjutan)

21 Tabel 4. 14 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Finansial Pada PT
Tabel 4.14 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Finansial Pada PT. BSP (Lanjutan) 4.4.3 Perspektif Pelanggan Mengukur Tingkat Kepuasan Pelanggan Setiap variabel di asumsikan dengan X.Misal variabel 1 menjadi X1. Tabel 4.20 Perhitungan Dimensi Tangible dengan Metode Servqual

22 Tabel 4.20 Perhitungan Dimensi Tangible dengan Metode Servqual (Lanjutan)
Pada Tabel 4.20 di atas dapat dilihat nilai tertinggi terdapat pada variabel X4 yaitu kelengkapan surat perintah tugas security. Sedangkan nilai terendah terdapat pada variabel X2 yaitu penampilan dan postur tubuh security back up (pengganti).

23 Tabel 4.21 Perhitungan Dimensi Reliability dengan Metode Servqual

24 Tabel 4.22 Perhitungan Dimensi Responsiveness dengan Metode Servqual
Tabel 4.21 Perhitungan Dimensi Reliability dengan Metode Servqual (Lanjutan) Tabel 4.22 Perhitungan Dimensi Responsiveness dengan Metode Servqual

25 Tabel 4.22 Perhitungan Dimensi Responsiveness dengan Metode Servqual (Lanjutan)
pada Tabel 4.23 nilai tertinggi terdapat pada variabel X19 yaitu ketepatan waktu kehadiran security BSP. Sedangkan nilai terendah terdapat pada variabel X22 yaitu pemahaman tugas security BSP.

26 Tabel 4.23 Perhitungan Dimensi Assurance dengan Metode Servqual

27 Tabel 4.24 Perhitungan Dimensi Emphaty dengan Metode Servqual
pada Tabel 5.24 hanya terdapat satu kriteria pada dimensi emphaty dengan nilai terendah dan tertinggi adalah X25 yaitu kemudahan komunikasi dan koordinasi dengan Dansek (Komandan Sektor), Danwil (Komandan Wilayah), dan area manajer BSP. Skala pengukuran kinerja perspektif pelanggan menggunakan nilai TSQ rata-rata per dimensi variabel 5 = Sangat puas 4 = Puas 3 = Wajar 2 = Kecewa 1 = Sangat Kecewa

28 Tabel 4.25 Penentuan Kinerja Perspektif Pelanggan

29 4.4.4 Perspektif Proses Bisnis Internal
Pertumbuhan Penjualan Tahun Tabel 4.26 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Proses Bisnis Internal Pada PT. BSP 4.4.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Persentase Jumlah Karyawan yang Dilatih dari Tahun

30 Tabel 4.27 Penentuan Kinerja untuk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada PT. BSP
4.5 Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard Analisis pengukuran kinerja perusahaan dibuat untuk menganalisis keberhasilan tujuan strategis yang ingin dijalankan perusahaan dengan Visi dan Misi perusahaan berdasarkan metode balanced scorecard 4.5.1 Analisis Peta Strategi Hubungan sebab akibat dari peta strategi PT. BSP dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan strategis. Nilai 4 = baik. Mempengaruhi Pertumbuhan penjualan. Nilai 4 = Baik Meningkatnya Pertumbuhan penjualan tidak mempengaruhi tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan PT. BSP menjadi baik. Nilai 3 = Wajar Nilai peningkatan pendapatan sebesar 5. Laba Perusahaan = 4

31 4.5.2 Analisis Hubungan Sebab Akibat
Hubungan sebab akibat dibuat berdasarkan hubungan antar tujuan strategis yang satu dengan tujuan strategis yang lainnya baik pada masing-masing perspektif maupun pada perspektif yang ada diatas atau dibawahnya 4.5.3 Perspektif Finansial Target ROI = 30% . Nilai = 5 Sangat baik ROI 2005 = 33,3% . Nilai = 5 Sangat baik ROI 2006 = 30% Nilai = 5 Sangat baik ROI 2007 = 29,9% Nilai = 4 baik ROI 2008 = 29,,2% Nilai = 4 baik ROI 2009 = 26,9% Nilai = 4 baik Target NPM = 80% Nilai = 5 sangat baik NPM 2005 = 88% Nilai = 5 sangat baik NPM 2006 = 87,9% Nilai = 5 sangat baik NPM 2007 = 88,1% Nilai = 5 sangat baik NPM 2008 = 88,4% Nilai = 5 sangat baik NPM 2009 = 88,6% Nilai = 5 sangat baik

32 Gambar 4.3 Diagram Kartesius Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial (ROI)
Gambar 4.4 Diagram Kartesius Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial (NPM)

33 Tabel 4.28 Nilai Dari Setiap Variabel
4.5.4 Perspektif Pelanggan Prioritas perbaikan adalah berdasarkan nilai TSQ yang paling negatif, yaitu : Prioritas 1 : Assurance Prioritas 2 : Emphaty Prioritas 3 : Responsiveness Prioritas 4 : Tangible Prioritas 5 : Reliability Tabel 4.28 Nilai Dari Setiap Variabel

34 Tabel 4.28 Nilai Dari Setiap Variabel (Lanjutan)

35 Gambar 4.5 Diagram Kartesius Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial (TSQ)
Kuadran A = pelanggan mengharapkan arah strategi perusahaan lebih difokuskan kepada prosedur yang berhubungan langsung dengan pelanggan Kuadran B = dianggapsangat penting oleh pelanggan dan pihak perusahaan telah melaksanakan strategi dan pengembangan secara maksimal sehingga pelanggan merasa puas karena strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan

36 Kuadran C = dianggapkurang penting oleh pelanggan sedangkan bagi pihak perusahaan strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan untuk faktor ini juga sesuai standar yang berlaku Kuadran D = dianggap tidak terlalu penting oleh nasabah tetapi pihak bank melaksanakannya dengan sangat baik 5.3.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Target 30%. Nilai yang didapat = 28,21. Nilai pengukuran kinerja = 4 baik Gambar 4.6 Diagram Kartesius Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

37 4.5.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Target 20%. Hasil yang didapat 20,14%. Nilai pengukuran kinerja = 5 sangat baik Gambar 4.7 Diagram Kartesius Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 4.5.7 Analisis Nilai Kinerja PT. Bravo Satria Perkasa Keseluruhan baik Total Rata-rata nilai Finansial = 4,125 Total Rata-rata nilai Pelanggan= 4,7 Total Rata-rata nilai Proses Bisnis Internal= 2,8 Total Rata-rata nilai Pertumbuhan dan Pembelajaran = 5

38 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Pengukuran kinerja PT. Bravo Satria Perkasa secara keseluruhan dapat dinilai baik, berdasarkan keempat perspektif dalam balanced scorecard nilai yang dihasilkan dari hasil perhitungan adalah 4,125. Hal ini menunjukkan kinerja perusahaan sampai bulan Desember Tahun 2009 adalah baik. 5.2 Saran Team untuk evaluasi kinerja perusahaan Komunikasi antara atasan dan Bawahan Penilaian bukan dari segi finansial saja Membandingkan pengukuran kinerja di tahun berikut dengan tahun sebelumnya

39