ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PRESPEKTIF NEW PUBLIK MANAGEMENT

Presentasi berjudul: "ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PRESPEKTIF NEW PUBLIK MANAGEMENT"— Transcript presentasi:

1 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PRESPEKTIF NEW PUBLIK MANAGEMENT
SUKANTO FIA-UB OKTOBER 2014 Minggu ke 9

2 Konsep warga negara kembali muncul dalam kaitannya dengan administrasi modern dari perkembangan teori Birokrasi klasik Table 2. 2: Characteristics of changing public management paradigms Sumber : Michael Hess and David Adams (2007) Bureaucracy NPM Community Interface Theory legal rational authority public choice Deliberative democracy Orientation procedures market society Organisational Structure Silo hub and spokes networks Aim status efficiency co-production Knowledge Type centralised authoritative Expert positivist local constructivist Language rules numbers histories Capital Political economic Social People taxpayers consumers customers participants in communities.

3 POLCY ANALYSIS (PLANNING-REPORT) FINANCIAL MANAGEMENT (F. BUDGET)
Pemikiran wilson ini, terus berkembang menjadi model PAFHRIER (DAVID GARSON DAN E. SAUEL OVERMAN. 1991), dan majemen publik mengaktualisasikan konsepsinya menjadi POSDCRORB : LUTHER H. GULLICK PLANNING; ORGANIZING; STAFFING; DIRECTING; COORDINATING; REPORTING; BUDGETING PAFHRIER POLCY ANALYSIS (PLANNING-REPORT) FINANCIAL MANAGEMENT (F. BUDGET) HUMAN RESOURCE MANAGEMENT(STAF) INFORMATION MANAGEMENT(COORD) EXTERNAL RELATIONS (FUNGSI BARU)

4

5 Teori Gavernance Socio-cybernaties Approach (Rhodes, 1996)
interaksi pada sektor public/private/citizen parnership (Geert Bouckaert , 1993, Jan kooiman, 1993). Community Gavernance Approach (Michael Hess and David Adams, 2007), yaitu Gagasan dan praktek NPM adalah untuk peningkatan efisiensi, peningkatan produktivitas ‘eksternal’. Format baru muncul , pada banyak diskusi dari arena kebijakan dan manajemen.

6 NPM Model 2: Downsizing and Decentralization
An extention of the early stress on market-mindedness to more elaborate and develop quasi-markets A split between a small strategic core and a large operational periphery and contracting out of non-strategic functions Suatu extention awal tekanan pada market-mindedness ke lebih terperinci dan mengembangkan quasi-markets Suatu pemisahan antara suatu inti strategis kecil dan suatu batas luar dan pemborongan operasional besar dari fungsi tidak strategis

7 Delayering and downsizing
A split between public funding and independent sector provision An attempt to move away from standardized forms of service to a service system Penghataran dan penurunan-ukuran pemisahan antara pembiayaan publik dan sektor mandiri provision Suatu usaha untuk pindah dari format standardisasi pada pemberian sistem

8 NPM Model 3: In Search of Excellence
Emphasize on organizational development and learning Radical decentralization with performance judged by results Explicit attempts to secure culture change A more assertive and strategic human resources management function.! PAFHRIER Nekankan pada pembelajaran dan pengembangan organisasi. Desentralisasi radikal dengan capaian yang dihakimi oleh hasil Usaha tegas/eksplisit untuk menjamin/mengamankan kultur berubah Fungsi manajemen sumber daya manusia yang lebih strategis dan tegas

9 A. PENGERTIAN OD Organisasi sebagai sistem "rekursif"(“recursive”) terdiri antar-hubungan kompleks antara unsur-unsur yang membentuk sistem(Coghlan, 1995). Pengembangan Organisasi (OD) telah dipraktekkan dalam organisasi untuk membawa perubahan dan mencapai peningkatan dalam organisasi. Awal teori dan praktek fokus OD pada peningkatan efektivitas organisasi dan mencapai perubahan

10 Beckhard(1969)., OD :Perencanaan keseluruhan organisasi dan upaya dikelola dari atas untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kesehatan melalui intervensi yang dirancang dengan baik dalam "proses" organisasi didasarkan pada pengetahuan ilmu-perilaku. Bennis(1969). OD : sebuah respon terhadap perubahan, suatu strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pasar, dan tantangan, dan tingkat kesulitan perubahan itu sendiri. Golembiewski (1969), di sisi lain, menyarankan bahwa OD menyiratkan normatif, pendidikan ulang strategi dimaksudkan untuk mempengaruhi sistem kepercayaan, nilai dan sikap dalam organisasi sehingga dapat beradaptasi lebih baik dengan tingkat teknologi, di lingkungan industri dan masyarakat pada umumnya, termasuk restrukturisasi organisasi formal yang sering dimulai, difasilitasi dan diperkuat oleh normatif dan perubahan perilaku.

11 French (1969) : OD : upaya jangka panjang untuk meningkatkan pemecahan masalah kemampuan organisasi dan kemampuannya untuk mengatasi perubahan lingkungan eksternal dengan bantuan eksternal atau internal perilaku-ilmuwan konsultan, atau agen perubahan. Blake dan Mouton (1969), OD : pengembangan keseluruhan organisasi atau bagian berkelanjutan mandiri ( self-sustaining ) dari suatu organisasi dari atas ke bawah dan seluruh yang harus mencakup individu, tim, dan unit organisasi lain mengintegrasikan ilmu-ilmu manajemen, logika bisnis, dan sistem perilaku sebuah organisasi ke seluruh, organik saling tergantung. Lippit (1969), OD : ditentukan sebagai penguatan proses-proses manusia dalam organisasi yang meningkatkan fungsi sistem organik sehingga mencapai tujuannya melalui proses, menciptakan, dan menghadapi perubahan yang diperlukan untuk memungkinkan organisasi untuk menjadi atau tetap layak, untuk beradaptasi dengan kondisi baru, untuk memecahkan masalah, belajar dari pengalaman, dan bergerak menuju kedewasaan organisasi yang lebih besar.

12 B. BIDANG OD TELAH BERKEMBANG
B. BIDANG OD TELAH BERKEMBANG ?! perubahan cepat dan dramatis di kedua organisasi dan tenaga kerja serta globalisasi ekonomi dunia. Dyer (1997). OD : suatu proses dimana tindakan (actions) yang diambil untuk melepaskan upaya kreatif dan produktif manusia pada saat yang sama mencapai tujuan tertentu yang sah organisasi seperti menjadi menguntungkan, kompetitif, dan berkelanjutan. French dan Bell (1999). OD : upaya jangka panjang, yang dipimpin dan didukung oleh manajemen puncak, untuk meningkatkan visi organisasi, pemberdayaan, pembelajaran, dan proses pemecahan masalah, melalui manajemen berkelanjutan, kolaboratif budaya, organisasi-dengan penekanan khusus pada budaya tim kerja utuh dan tim lainnya, konfigurasi-menggunakan peran konsultan-fasilitator dan teori dan teknologi ilmu terapan perilaku, termasuk penelitian tindakan. Cummings dan Worley (2001)., OD : aplikasi sistem yang luas pengetahuan ilmu perilaku untuk pengembangan terencana dan penguatan strategi organisasi, struktur, dan proses yang mengarah pada efektivitas organisasi

13 Warrick (2002), OD : sistem yang direncanakan, kolaboratif, dan terutama prose berbasis sains Perilaku (behavioral science based )untuk memahami dan mengubah organisasi dan meningkatkan kesehatan mereka sekarang dan masa depan dan efektivitas. Kikret (2005), OD : Sebagai suatu proses yang memanfaatkan ilmu perilaku untuk mencapai perubahan terencana dan sistematis untuk budaya organisasi selama periode waktu yang berkelanjutan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi organisasi. Ada upaya terus menerus memanggil OD menjadi lebih komprehensif, lebih terintegrasi, dan mampu menggabungkan dimensi yang sebelumnya telah dikeluarkan atau didefinisikan keluar dari mainstream teori dan praktek (Katz & Marshak, 1996).

14 AGEN PERUBAHAN DALAM OD KULIAH MINGGU KE 12

15 Agent OD Dan Teori agency NPM Model 2: Downsizing and Decentralization A split between a small strategic core and a large operational periphery and contracting out of non-strategic functions Semua hubungan kerja memiliki beberapa bentuk hubungan principal-agent. sebagai upaya tanpa henti dari majikan-kepala-CEO untuk mendapatkan agen-karyawan-untuk bekerja. idenya adalah ada dua aktor dalam hubungan kerja: kepala dan agen. Pertama, individu-individu dalam organisasi dibagi menjadi dua kelompok, para kepala dan para agen. Ini ditandai, dalam sebuah hirarki organisasi. Kedua, Dari perspektif OD, mulai dari pemegang saham di bagian atas organisasi kepada praktisi OD di bagian bawah, kepala-CEO mengarahkan agen dalam tugas didelegasikan / ditugaskan atas nama mereka . OD telah dianggap sebagai bidang yang relatif atau bidang sub-Sumber Daya Manusia (SDM) (Sammut , 2001; Ulrich, 1998; Smith, 1996; McKee, 1997)

16 Principal-Agent Hubungan (Principal-Agent Relationship)
Semua hubungan kerja memiliki beberapa bentuk hubungan principal-agent. sebagai upaya tanpa henti dari majikan-kepala-CEO untuk mendapatkan agen-karyawan-untuk bekerja. idenya adalah ada dua aktor dalam hubungan kerja: kepala dan agen. Pertama, individu-individu dalam organisasi dibagi menjadi dua kelompok, para kepala dan para agen. Ini ditandai, dalam sebuah hirarki organisasi. Kedua, Dari perspektif OD, mulai dari pemegang saham di bagian atas organisasi kepada praktisi OD di bagian bawah, kepala-CEO mengarahkan agen dalam tugas didelegasikan / ditugaskan atas nama mereka .

17 Principal- Hubungan Agent (Principal-Agent Relationship)
Teori keagenan mengasumsikan bahwa majikan-pekerja kontraktor terjadi atomistically di mana jumlah dan sifat insentif untuk melakukan konsisten dengan tujuan organisasi sebagian besar ditentukan oleh karakteristik pekerjaan dan jumlah risiko setiap karyawan mengambil dalam posisi tertentu. Oleh karena itu, teori keagenan menekankan pentingnya kemampuan untuk memantau upaya kerja karyawan. Akibatnya, dari perspektif teori keagenan ini menganggap organisasi sebagai agen negosiasi kontrak yang mengandung unsur-unsur yang berbeda dengan setiap individu karyawan Dalam pengaturan kerja OD terdapat kontrak kerja resmi (legal) dan tidak resmi (psikologis). Kontrak resmi terjadi ketika kedua belah pihak-majikan dan karyawan-verbal menyetujui pekerjaan dan persyaratan dan kompensasi. Di satu sisi, mereka mendirikan sebuah kontrak psikologis menerima bahwa karyawan akan mulai bekerja pada waktu yang disepakati dengan syarat dinyatakan dan kondisi kerja. The kontrak hukum terjadi ketika kedua belah pihak menandatangani dokumen kerja resmi yang menentukan rincian dari posisi seperti gaji, penyerahan, dan pengaturan kerja lainnya. Kontrak tersebut juga dapat menguraikan kegiatan perubahan masa depan, sumber daya yang akan berkomitmen untuk proses, dan bagaimana OD praktisi dan anggota organisasi akan terlibat. (Cummings & Worley, 1997).

18 Kontrak (Contracts) Nilai-nilai dan prinsip-prinsip, yang berasal dari ekonomi, termasuk di antara keprihatinan dasar organisasi dalam menyusun kontrak dan OD profesional perlu berurusan dengan mereka sebagai bagian dari tanggung jawab mereka. Dalam setiap intervensi OD, selalu ada kehadiran kontrak psikologis dan hukum di mana kedua belah pihak-organisasi dan OD profesional menyetujui proses yang akan dilaksanakan untuk mencapai dan mempertahankan perubahan. Oleh karena itu, teori keagenan menyajikan alat signifikan dan utilitas untuk intervensi OD. Namun demikian, proses kontrak itu sendiri tidak cukup untuk mencegah potensi masalah. Dari perspektif principal-agent, ada dua masalah utama yang potensial di sini: komunikasi dan konflik kepentingan

19 Asimetri Informasi (Asymmetry of Information)
Ketika intervensi OD dilakukan oleh konsultan eksternal, kemungkinan meningkat informasi asimetri. Konsultan OD yang etis bertanggung jawab untuk memastikan aliran informasi pada setiap titik untuk mencegah principal-agent potensi masalah. Dalam kasus lain, jika konsultan OD menciptakan asimetri informasi dengan tidak mengungkapkan rincian dari intervensi secara akurat, maka keandalan intervensi yang dipertaruhkan. Eksternal OD konsultan, karena sifat dari kontrak mereka dengan organisasi memiliki kemampuan untuk menciptakan asimetri informasi tersebut. Dari CEO untuk konsultan OD, adanya informasi asimetris dan dampak potensial terhadap upaya perubahan organisasi perlu dikelola dan dikendalikan demi kepentingan terbaik organisasi. Pesan dari teori keagenan untuk OD: itu adalah tanggung jawab dari para pelaku (misalnya, HR Manager) untuk struktur kontrak intervensi OD dengan cara yang menginduksi agen untuk bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi

20 Konflik Kepentingan (Conflict of Interest ) Mungkin Ada Konflik Kepentingan Antara Prinsipal Dan Agen Teori keagenan asumsi sehubungan dengan perilaku agen aktor-akan mereka pokok,, atau keduanya-dalam sistem adalah bahwa mereka secara ekonomi rasional, kepentingan sendiri, dan maximizers utilitas (Fama, 1980; Hausken, 1996a), menyiratkan bahwa dalam prakteknya masing-masing aktor akan mencoba untuk melakukan yang paling untuk memajukan kepentingan sendiri dengan berbagai tingkat kepentingan dalam keberhasilan atau kesejahteraan organisasi.