MANAGING DECISION – MAKING GROUPS Bab ini membahas beberapa proses yang dapat digunakan untuk memanage pengambilan keputusan kelompok dan guideline untuk.

Presentasi berjudul: "MANAGING DECISION – MAKING GROUPS Bab ini membahas beberapa proses yang dapat digunakan untuk memanage pengambilan keputusan kelompok dan guideline untuk."— Transcript presentasi:

1 MANAGING DECISION – MAKING GROUPS Bab ini membahas beberapa proses yang dapat digunakan untuk memanage pengambilan keputusan kelompok dan guideline untuk membantu pengambil keputusan memilih proses yang terbaik dari banyak aspek pengambilan keputusan.

2 Proses kelompok adalah satu set dari langkah – langkah yang diikuti oleh kelompok tersebut sebagai keterlibatan dalam aktivitas pemecahan masalah. Proses kelompok dapat diklasifikasikan menjadi synthetic, interactive, dan silent reflective. Setiap tipe proses terdiri dari beberapa pilihan proses misalnya survey, Delphi, nominal,brainwriting, nominal interacting, kiva dan brainstorming. Setiap proses tersebut mempunyai keunggulan masing – masing ( dalam membangun ide, membuat judgments, mengemukakan informasi dan bertukar pandangan) Proses kelompok (Group Process)

3 1. SYNTHETIC GROUP PROCESS Metode ini mengumpulkan judgment dari orang – orang tanpa bertemu muka. Dua cara dapat dilakukan yaitu melalui pendekatan survey dan teknik Delphi. 1.a Survey.  Survey dapat dilakukan kepada decision maker atau staf.  Survey kepada decision maker digunakan untuk melihat seberapa besar keahlian atau kekuatan, kedalam dan keluar organisasi, untuk menindaklanjuti pilihan.  Survey kepada staf digunakan sebagai barometer yang menggambarkan reaksi umum terhadap keputusan yang akan diambil atas suatu masalah.  Responden dipilih secara random.

4 Survey Delphi adalah meminta dan membandingkan pendapat ( Dalky, 1967) Survey Delphi dilakukan dengan menggunakan kuesioner Awal dari kuesioner Delphi menanyakan pertanyaan terbuka dan kuesioner selanjutnya dibangun untuk merespon kuesioner sebelumnya. Kuesioner pertama untuk mencari ide, informasi, opini dari anggota kelompok Kuesioner selanjutnya untuk mengkonsolidasikan (menyarikan) dan memberikan feed back dari ide – ide dan dasar pemikiran kepada kelompok 1.b Teknik Delphi

5 Tiap angota grup dapat mereview logika dibelakang argumen dari anggota kelompok lainnya, yang mendorong ke arah konsensus. Proses diteruskan sampai dicapai konsensus atau telah diperoleh informasi yang cukup atau proses dihentikan oleh anggota kelompok berdasarkan voting, yang memberikan tawaran pada members untuk memilih prioritas (prioritize) (Delbecq, Van de Ven and Gustafson 1986) Survey Delphi minimal dilakukan sebanyak 5 kali, satu untuk mencari daftar dan yang lainnya untuk mencari comentar. Biasanya survey ini membutuhkan waktu sekitar 45 hari Teknik Delphi

6 Proes Delphi terdiri dari 4 langkah : develop Delphi question, menyeleksi participant, survey development dan analisa feedbacknya, prioritization. 1. The delphi question Pertanyaan Delphi menetapkan permintaan yang akan menjadi pertimbangan kelompok. Pertanyaan Delphi harus diformulasikan dengan hati – hati untuk menjamin fokus yang sesuai bagi kelompok.  Participant selection Keahlian dan motivasi merupakan kunci untuk memilih participant. Motivasi dapat dibangkitkan dari payment atau dari ketertarikan dengan hasil keputusan.

7  Instrumen survey dan analisis serta feedbacknya Instrumen survey dibangun dan dites untuk mengeliminasi kemungkinan terjadinya bias. Pertanyaan Delphi pada umumnya diajukan dengan ringkas tapi jelas, dan diberikan waktu yang cukup untuk suatu tanggapan terperinci  Prioritization Prioritization dapat dilakukan melalui voting. Pada kasus lain, final vote tidak dibutuhkan. Proses dihentikan ketika tidak ada lagi informasi baru yang dapat diperoleh. Empat langkah proses Delphi :

8 Kelebihan Delphi : 1. Merupakan alat untuk mencari informasi excellent. 2. Delphi juga berguna jika kerahasiaan merupakan hal penting, karena anggota kelompok dapat dirahasiakan (anonymous) 3. Menghemat biaya karena tidak perlu tatap muka. Kelemahan Delphi : 1. Dapat menghabiskan waktu 2. Arbitrary (sewenang – wenang). Tidak ada aturan baku untuk meresumekan hasil. Orang yang melakukan rangkuman harus mempunyai pengetahuan yang cukup untuk mereduksi informasi ke dalam proporsi yang dapat diatur. Selama reduksi informasi, sudut pandang atau latar belakang staf dapat menyebabkan bias atau manipulasi hasil.

9 2. INTERACTIVE GROUP PROCESS. Interacting group process terdiri dari dua jenis yaitu traditional face to face dan brainstorming. 2.a Traditional face to face Mempunyai format diskusi konvensional. Diskusi bebas – mengalir, terbuka dan kemudian diakhiri Sedikit proses digunakan. Struktur berasal dari agenda dan dari pemimpin, yang mengarahkan pada fokus masalah Kelompok dengan hubungan antar pribadi yang kompleks akan bekerja dengan baik dalam lingkungan diskusi terbuka

10 Hambatan dan cara untuk mencapai kesepakatan dalam traditional face to face : 1. Anggota kelompok akan menahan informasi relevan yang diketahuinya. Untuk mengatasinya dapat diberikan penghargaan sosial seperti pujian dan penghargaan akan kontribusinya dalam sharing informasi. 2. Anggota kelompok yang inferior akan berdampak pada kualitas keputusan kelompok. Anggota kelompok merasa mendapat pinalti jika pandangan mereka tidak diterima atau ditolak. 3. Kelompok dapat terhambat oleh perbedaan status yang besar. Members yang merasa “high power” akan bicara dengan member “ low power” dan membatasi komunikasi dengan member “ high power” lainnya. Perilaku ini membuat ketegangan dan konflik dalam kelompok. Perilaku dari beberapa member (poin 2 dan 3) dapat menghambat kelompok. Untuk ini diperlukan tipe pimpinan yang socioemotional.

11 2.b Brainstorming Group  Branstorming group adalah interacting groups yang digunakan untuk membangun ide.  Pimpinan menantang grup untuk menumbuhkan ide, mengundang ide baru dan modifikasi ide.  Brainstorming bekerja dengan baik ketika aktivitas fact-finding dan problem finding terpisah (Osborn 1963).  Facts highlight issues. Masalah didefinisikan berdasarkan integrasi dan ekstrapolasi dari fakta yang ada/diketahui.

12 Empat aturan dalam brainstorming : tidak (ada) kritik, gagasan luar biasa, banyak gagasan dan pengintegrasian (Stein, 1975) 1. Eliminasi kritik. Semua kritik dihilangkan. Ketika kritik terjadi, pemimpin dapat menetralisir atau menggunakan alat bantu seperti bel. Pemimpin dapat mengijinkan setiap anggota untuk membunyikan bel ketika ada anggota kelompok mengkritik kontribusi anggota kelompok yang lain. 2. Mempromosikan ide yang luar biasa. Anggota kelompok dibuat untuk merasakan bahwa mereka diharapkan untuk menawarkan ide yang luar biasa. 3. Banyak ide. Partisipan didorong untuk menampilkan ide sebanyak - banyaknya. Semakin banyak jumlah ide akan meningkatkan peluang bahwa saran berikutnya adalah asli (original) 4. Integrasi ide. Ide – ide harus dikombinasikan dan diperbaiki jika memungkinkan. Ketika anggota memperlihatkan bagaimana integrasi dapat dicapai, pemimpin harus mendorong situasi ini. Jika hal ini tidak terjadi pada awal sesi, pemimpin dapat memberikan ilustrasi.

13 Beberapa langkah diperlukan untuk membangun dan memanage brainstorming group untuk pengambilan keputusan (Stein, 1975). 1.Pertama, ukuran group sekitar 12 anggota yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang direkomendasikan. 2.Kedua, pemimpin harus komit kepada teknik dan terbiasa dengan langkah – langkahnya dan logika dibelakangnya. 3.Ketiga, adanya dokumentasi dalam setiap langkah yang dilakukan. Dapat digunakan tape, papan tulis, flip charts dan beberapa alat lain.

14 3. SILENT REFLECTIVE Proses refleksi diam dianjurkan untuk mengatasi kendala- kendala terhadap partisipasi kelompok dan untuk mendorong pertimbangan bijaksana tentang tugas pengambilan keputusan. Pada fase refleksi diam, para anggota kelompok merasakan suatu ketegangan tertentu, yang memajukan suatu bentuk persaingan untuk mendapatkan solusi-solusi yang baik. Ini membantu kelompok itu menghindari argumen-argumen superfisial, diagnosis-diagnosis yang membosankan, dan ide-ide paling disukai yang melumpuhkan inovasi. Beberapa proses kelompok yang menggunakan refleksi diam yaitu teknik nominal group (Delbecq dan Van de Ven, 1971), brainwriting (Gueschka, Shaude, dan Schlicksupp, 1975), teknik nominal-interacting (atau NT) (Souder, 1980), dan teknik kiva.

15 3.a Nominal Group Technique (NGT). Kelompok nominal bekerja dengan diam untuk mendorong refleksi (Delbecq dan Van de Ven, 1971). Kegiatan kelompok ditujukan untuk mengidentifikasi kriteria atau menetapkan norma-norma, untuk memperoleh informasi, dan untuk menentukan pilihan-pilihan solusi. Empat langkah teknik kelompok nominal (NGT) : 1.Mencatat ide-ide dengan diam; 2.Mendaftarkan ide-ide, bergiliran tiap anggota, hingga ide- ide itu habis; 3.Mendiskusikan ide-ide tersebut untuk mengkonsolidasikan daftar tersebut dan membagi informasi tentang manfaat dari masing-masing ide; 4.Memberikan suara (voting) untuk menyeleksi atau menentukan prioritas.

16 3.b Brainwriting Technique (Gueschka, Shaude, dan Schlicksupp, 1975). Proses brainwriting (Nutt, 1984c) : 1.Pemimpin memprakarsai suatu sidang pengambilan- keputusan kelompok dengan menaruh lembaran kertas yang mengandung beberapa isyarat tertulis (misalnya, ide-ide yang terfokus pada perhatian kelompok), di tengah-tengah meja. 2.Para peserta diminta untuk mengambil selembar, membacanya, dan menambahkan ide-ide mereka. Apabila para anggota kehabisan ide, atau menginginkan rangsangan ide orang lain, maka mereka dapat menukarkan daftar yang ada pada mereka dengan satu di tengah-tengah meja tersebut. Setelah meninjau daftar baru, ide-ide ditambahkan dan prosedur itu dilanjutkan hingga ide-ide habis.

17 3.c Nominal-Interacting Technique. Teknik nominal-interacting (NI) (Souder, 1980) bermanfaat dalam menyediakan suatu forum bagi “anteroom lobbying” selama berlangsungnya suatu proses kelompok (Nutt, 1984c). Rapat kelompok diselenggarakan menggunakan langkah-langkah Nominal Group Technik (NGT) atau brainwriting dan diselingi proses lobbying untuk saling berbagi pandangan. Proses Nominal-Interacting Technique adalah sebagai berikut : Babak 1 : Langkah 1: Pendaftaran reflektif diam (NGT atau brainwriting) Langkah 2 : Pencatatan round-robin Langkah 3: Anteroom lobbying Langkah 4: Diskusi kelompok Langkah 5: Anteroom lobying Langkah 6: Prioritisasi Awal Langkah 7: Diskusi anteroom Langkah 8: Prioritisasi akhir Babak 2 : Ulangi langkah 3 sampai 8 pada hari lainnya.

18 Pada sesi anteroom, para anggota didorong untuk berbagi opini- opini, bertukaran fakta-fakta, saling menantang pandangan- pandangan orang lain, dan tawar-menawar. Tiga sesi lobbying dibutuhkan. 1. Sesi pertama mengidentifikasikan keanekaragaman opini-opini. 2. Sesi kedua, menyetujui atau menolak ide-ide orang lain. 3. Sesi ketiga, pertimbangan akhir keputusan Pendekatan ini khususnya berguna bagi keputusan-keputusan yang tersusun-buruk dan tak-jelas dimana hanya sedikit preseden yang dapat digunakan sebagai petunjuk. Diskusi anteroom mendorong informasi untuk dapat mendatangkan pengambilan keputusan / pertimbangan yang bijaksana dari kelompok tersebut.

19 3.d Kiva Technique. Proses kiva ditemukan oleh orang Hopi Indian untuk mengambil keputusan- keputusan suku (tribal) yang penting. 1.Proses kiva dimulai dengan badan pengambil keputusan utama, misalnya para ketua suku, yang mengadakan diskusi terbuka yang mendatangkan pengambilan keputusan pendahuluan. 2. Badan utama ini dikelilingi oleh beberapa cincin (ring) para anggota suku yang mendengarkan diskusi tersebut. Cincin yang berbatasan atau berdekatan dengan para ketua suku terdiri dari individu-individu yang mempunyai status persis di bawah mereka dari cincin bagian dalam (inner ring). Cincn-cincin itu berakhir dengan para remaja. 3. Setelah diskusi, dewan suku pindah ke cincin luar (outer ring) dan semua anggota lainnya memindahkan satu ring ke arah pusat. Kelompok itu kini berada dalam pusat dan mendiskusikan apa yang dipikirkan terhadap apa yang telah mereka dengarkan sebelumnya. 4. Proses ini berulang hingga dewan suku berada lagi dalam cincin tengah tersebut. Para ketua suku, dibantu dengan refleksi-refleksi lainnya, kemudian mempertimbangkan kembali keputusan-keputusan mereka setelah memperhatikan usulan refleksi.

20 Note : 1.Pengambilan keputusan oleh manajemen dapat secara menguntungkan menggunakan tipe proses ini jika keputusan- keputusan bersilangan di beberapa tingkat dalam struktur organisasi. 2.Susunan rencana kiva memungkinkan para wakil dari berbagai tingkatan untuk berefleksi atas apa yang diusulkan manajemen. Proses tersebut memungkinkan manajemen untuk memperoleh suatu apresiasi yang mendalam tentang reaksi-reaksi, dan reaksi terhadap reaksi-reaksi tersebut, sebelum keputusan akhir (final) diambil. 3.Masing-masing likungan dapat mengikuti langkah-langkah NGT, brainwriting atau NT atau menggunakan suatu diskusi interaktif untuk menyingkapkan pandangan-pandangannya

21 Manfaat-manfaat Tipe Proses Studi-studi mendapati bahwa tak ada proses kelompok tunggal yang terbaik bagi semua penerapan. Kelompok-kelompok brainstorming lebih baik ketimbang kelompok sintetis untuk tugas-tugas pengembangan (Herbert danYost, 1979). Namun banyak peneliti (umpamanya, Bouchard dan Hare, 1970; Vroom, Grant, dan Cotton, 1969) juga mendapati bahwa baik kelompok brainstorming maupun kelompok interacting dapat menghambat pemikiran yang kreatif. Basis untuk Seleksi Proses Untuk memperbaiki efektivitas kelompok-kelompok keputusan, tipe-tipe proses dicocokkan dengan tujuan keputusan dan situasi tersebut.

22 Menetapkan tujuan Tujuan dari kelompok : 1. Kualitas yaitu bila keputusan mengehendaki pilihan yang memiliki ciri-ciri kinerja yang diinginkan, misalnya manfaat biaya (cost benefit). 2. Penerimaan, yaitu berurusan dengan pandangan-pandangan subyektif dari orang-orang yang dapat menumbangkan keputusan maupun proses keputusan tersebut. Menilai Situasi Keputusan Keputusan-keputusan seringkali diambil dalam suatu lingkungan kompleks terkait dengan politik dan beberapa pemegang saham internal dan eksternal yang mesti dikelola. Akibatnya, seleksi suatu proses kelompok juga harus memperhitungkan karakteristik situasi yang dihadapi kelompok tersebut. Karakteristik-karakteristik atau ciri-ciri ini merupakan sekumpulan faktor- faktor yang dapat digunakan dalam seleksi proses kelompok. Strumpf, Zand, dan Freeman (1979) menawarkan tiga ciri, yakni : expertise (keahlian), span (rentang waktu), dan konflik.

23 Leadership and Group Process Suatu group process dapat menggantikan penggunaan style leadership. Misalnya, Silent Reflective process menggunakan prinsip – prinsip leadership dalam tahap diskusi dan voting tetapi tidak dalam tahap awal. Masalah dalam memilih style dari leadership telah diterangkan oleh group process yang cocok.

24 Groupthink Janis (1972) menemukan bahwa kelompok dapat mempunyai kekebalan, yang dinamakan groupthink. Fenomena ini dapat terjadi dalam suatu interacting group dan diskusi dan mempengaruhi tahap dari semua proses kelompok Beberapa resep yang dapat mencegah groupthink : 1.Critical evaluator Mengundang expert dalam meetings agar dapat menyisipkan pandangan baru. Tenaga ahli didukung untuk menghadapi tantangan pandangan anggota kelompok sepanjang tahap diskusi 2.Impartial leader. Seorang pemimpin perlu menghindari untuk mendukung posisi tertentu dan sebaiknya mendengarkan seluruh pandangan. 3. Multiple groups - Beberapa kelompok dengan anggota kelompok dan para pemimpin yang berbeda, diminta untuk mempertimbangkan pilihan dan membuat suatu rekomendasi. - Interaksi antar anggota kelompok dari kelompok yang berbeda. - Anggota kelompok diminta untuk memikirkan kembali keputusan [itu] dan menerbitkan keraguan bersifat sisa.