Raisa Zakini Alfira Saktia Yudhinta Imam Efendi Dara Mega Sari

Presentasi berjudul: "Raisa Zakini Alfira Saktia Yudhinta Imam Efendi Dara Mega Sari"— Transcript presentasi:

1 KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN YANG KARISMATIK
Raisa Zakini Alfira Saktia Yudhinta Imam Efendi Dara Mega Sari Angga Putra Pratama Fatonah Anwar Diah Margareta Indah Nur Azizah Windy Arianti

2 KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

3 Batasan Pada Keleluasaan Eksekutif
Batasan Internal Kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi Kondisi keuangan organisasi Budaya organisasi yang kuat yang menentang perubahan Batasan Eksternal Sifat dari produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi. Para stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi Batasan dan Atribut Eksekutif Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan atribut dari manajer itu (misalnya, ambisi, tolelansi ambiguitas, ketrampilan kognitif, ketrampilan politis dan orientasi kendali internal-eksternal) untuk mempengaruhi pola perilaku yang diperlihatkan oleh CEO.

4 Atribusi Mengenai Kepala Eksekutif
Determinan dari Atribusi Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan yang tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa mendatang ( Lord & Maher, 1991). Atribusi dan Keleluasaan Eksekutif Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa efektifitas dari para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan mempengaruhi kineja organisasi 5 hingga 20 tahun di masa mendatang.

5 Manajemen Kesan oleh Eksekutif
Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil.

6 Penelitian Mengenai Pengaruh Dari Suksesi Kepemimpinan
Penelitian itu menunjukkan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi, tetapi studi suksesi tidak menjelaskan bagaimana seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja, atau apakah mereka mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin (Day & Lord, 1988; House & Singh, 1987).

7 Perubahan Evolusioner Dan Kepemimpinan Strategis
Penurunan Kinerja Periode Reorientasi Memperbarui dan Merevitalisasi Organisasi Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya dalam siklus evolusioner.

8 Kekuasaan Politis Dan Kepemimpinan Strategis
Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada. (institusionalisasi)

9 Masa Jabatan Eksekutif Dan Kepemimpinan Strategis
Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya, perorangan, keluarga atau perusahaan lain). Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk mendukung tema atau strategi baru. Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih, komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring waktu. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel untuk mempertimbangkan alternatif lain.

10 Tim Eksekutif Pendekatan Tradisional Berbagi Kekuasaan Kantor Ketua

11 Potensi Keuntungan dari Tim Eksekutif
Potensi keuntungan yang dimiliki sebuah tim eksekutif sebagian bergantung pada situasi (Ancona & Nadler, 1989).

12 Tim Eksekutif dan Efektivitas Organisatoris
Penelitian ini menemukan bahwa karakteristik eksekutif yang diperlukan oleh efektivitas tim bergantung pada konteks organisatoris di mana tim harus beroperasi, pada sifat lingkungan, dan pada gaya manajemen dari CEO itu.

13 Nilai-Nilai Yang Bersaing Dalam Kepemimpinan Strategis
Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia, stabilitas dan efesiensi terhadap fleksibilitas dan adaptasi, dan fokus internal terhadap external.

14 Mengevaluasi Lingkungan
Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi meliputi pasar perekonomian demografis, sosial-budaya, teknologi, peraturan politis dan politik internasional (Ginter & Ducan, 1990; Narchal, Kittappa & Bhattacharya, 1987; Terry, 1977).

15 Pedoman untuk Pengawasan Eksternal
Mengidentifikasi informasi untuk dikumpulkan Menggunakan berbagai macam informasi yang relevan Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien atau pelanggan Mempelajari tentang produk dan aktivitas competitor Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis

16 Memformulasikan Strategi
Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan eksternal, dan hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Strategi itu harus mencerminkan misi inti dan sasaran prioritas utama dari organisasi.

17 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi
Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini Mengenali kompetensi inti Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi Mengenali strategi yang menjanjikan Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi

18 KEPEMIMPINAN YANG KARISMATIK

19 Teori Awal Karisma Karisma terjadi saat terdapat sebuah krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat dicapai, dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa. Weber (1947)

20 Teori Atribusi Dari Kepemimpinan Karismatik
Conger & Kanungo (1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan pemimpinannya dan aspek situasi.

21 Ciri dan Perilaku Pemimpin
Atribusi pengikut dari karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku pemimpin. Pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang amat tidak sesuai dengan status quo, tetapi masih dalam ruang gerak penerimaan oleh para pengikut. Pemimpin yang bertindak dalam cara yang tidak konvensional untuk mencapai visi itu. Pemimpin yang membuat pengorbanan diri, mengambil risiko pribadi, dan mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi yang mereka dukung. Pemimpin yang kelihatan percaya diri mengenai usulan mereka. pemimpin yang menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif

22 Proses Pengaruh Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Pengaruh dari seorang pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi dari nilai dan keyakinan baru oleh pengikut.

23 Kondisi yang Memudahkan
Satu variabel situasional penting adalah kekecewaan pengikut. Para pemimpin karismatik akan lebih mungkin untuk muncul saat terjadi krisis.

24 Teori Konsep Diri Dari Kepemimpinan Karismatik
Indikator dari Karisma Seorang pemimpin yang karismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut. Ciri dan Perilaku Penting Memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Proses Pengaruh Identifikasi pribadi Internalisasi Kemanjuran diri Kondisi yang Memudahkan Saat visi pemimpin adalah kongruen dengan nilai dan identitas yang ada dari pengikut Kondisi krisis

25 Konsepsi Lain Dari Karisma
Penularan Sosial dan Karisma Sebuah penjelasan tentang atribusi karisma yang berfokus pada proses pengaruh di antara para pengikut itu sendiri daripada pada bagaimana pemimpin secara langsung mempengaruhi masing-masing pengikut. Karisma yang Dekat dan Jauh Bahwa atribusi karisma bagi pengikut yang memiliki kontak dekat dengan pemimpin berbeda dalam beberapa cara penting dari atribusi yang dibuat oleh pengikut yang hanya memandang pemimpin itu dari jauh.

26 Rutinisasi Karisma Beberapa upayan pemimpin karismatik untuk mengabadikan pengaruh mereka pada organisasi setelah mereka pergi (Bryman, 1992; Trice & Beyer, 1986). Memindahkan karisma kepada seorang penerus yang ditunjuk melalui tata cara dan upacara. Menciptakan struktur administratif yang akan terus menerapkan visi pemimpin itu dengan otoritas rasional-legal (Weber, 1947). Mengabadikan visi pemimpin.

27 Konsekuensi Dari Kepemimpinan Karismatik
Sisi Gelap dari Karisma Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut. Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan Keyakian dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi Proyek berisiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya untuk gagal Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang-orang yang percaya Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

28 Pengaruh dari Karismatik Positif
Para pengikut lebih besar kemungkinannya akan mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif. Implikasi Praktis bagi Organisasional Kepemimpinan karismatik itu berisiko. Kepemimpinan karismatik mengimplikasikan perubahan radikan dalam strategi dan budaya dari sebuah organisasi. Karisma merupakan sebuah fenomena yang langka dan kompleks yang sulit dimanipulasi (Trice & Beyer, 1993).

29 Terima Kasih