Kepemimpinan Klasik Kepemimpinan klasik adalah kepemimpinan yang ditandai oleh sifat dominatif, direktif, otoritatif, dan para pengikut harus patuh/taat.

Presentasi berjudul: "Kepemimpinan Klasik Kepemimpinan klasik adalah kepemimpinan yang ditandai oleh sifat dominatif, direktif, otoritatif, dan para pengikut harus patuh/taat."— Transcript presentasi:

1 Kepemimpinan Klasik Kepemimpinan klasik adalah kepemimpinan yang ditandai oleh sifat dominatif, direktif, otoritatif, dan para pengikut harus patuh/taat melaksanakan perintah pimpinan dan tertutup pertanyaan. Sifat-sifat tersebut ada karena pemimpinlah satu-satunya otoritas yang berhak menafsirkan kebenaran yang sah.

2 Kerajaan-kerajaan dan negara-negara totalitarian pada umumnya menerap-kan paradigma kepemimpinan klasik (Uni Soviet/semua presiden sebelum Garberchov, Jerman/dibawah Hitler, Singapore/Lee Kwan Yew, dsb.). Jadi, pemimpin mendekte pengikut “apa yang harus dilakukan” tanpa konsul-tasi. Pertanyaannya adalah “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan klasik bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

3 Kepemimpinan Berdasarkan Sifat Pembawaan
Teori ini meyakini bahwa pemimpin itu dilahirkan yang berarti pembawaan, bukan dipersiapkan/didikan; Sifat pembawaan pemimpin meliputi kualitas jiwa dan raga yang dapat digunakan untuk membedakan pemimpin dan pengikut; Contoh sifat pembawaan misalnya: kecerdasan intelektual, tubuh yang gagah dan tinggi, kepercayaan diri yg tinggi, dan tingkat energi. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan berdasarkan sifat pembawaan ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

4 Kepemimpinan Berdasarkan Perilaku
Teori ini meyakini bahwa perilaku pemimpin secara langsung mempengaruhi efektivitas kerja yang dipimpin, dan pemimpin dapat dipersiapkan/dipelajari, bukan dilahirkan; Tiga jenis gaya perilaku pemimpin yaitu otoritarian, demokratik, dan pasif/ pembiaran; ketiganya dapat dipecah-pecah lagi lebih rinci; Pertanyaannya adalah “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan berdasarkan perilaku ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

5 Kepemimpinan Kharismatik
Kepemimpinan karismatik adalah jenis kepemimpinan yang mengandalkan pada karisma seorang pemimpin. Karisma seorang pemimpin ditunjukkan oleh kewibawaan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi yang dipimpin. Kewibawaan bersumber pada aspek psikologis dan fisik seorang pemimpin. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemim- pinan karismatik ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

6 KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
Kepemimpinan transaksional adalah jenis kepemimpinan yang mengandalkan transaksi antara pemimpin dan yang dipimpin. Artinya, ada kesepakatan atau tawar menawar antara pemimpin dan yang dipimpin (politik dagang sapi). Pemimpin meminta yang dipimpin melakukan sesuatu dan yang dipimpin akan diberi imbal jasa jika yang dipimpin telah melaksanakan perintah sang pemimpin. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan transaksional ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

7 KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Kepemimpinan situasional dapat diartikan bahwa keefektifan gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada situasi. Jika situasi berubah, gaya kepemimpinan yang digunakan juga harus berubah. Jadi, tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik yang berlaku untuk semua situasi.

8 Situasi adalah lingkungan yang berada disekitar pemimpin, baik dalam bentuk pisik maupun nirpisik, yang perlu dipertimbangkan sebelum memilih jenis kepemimpinan tertentu. Situasi yang dimaksud dapat berupa: orang yang dipimpin, jenis pekerjaan, waktu, sistem/ struktur (politik, ekonomi, teknologi, sosial, dsb.), dan kultur.

9 Dalam melakukan “interaksi” dengan yang dipimpin, seorang pemimpin selalu memilih “cara” memimpin yang paling tepat ber- dasarkan visi yang jelas, situasi yang dipimpin dan kondisi lingkungan yang mempengaruhinya. Dengan memper- timbangkan tiga hal ini, seorang pemimpin dapat menggunakan salah satu atau kombinasi cara-cara memimpin berikut: mengarahkan, memberi contoh, membimbing, mempengaruhi, mengkocing, memfasilitasi, mendukung, mendorong, memotivasi, mendelegasi, dan/atau cara lain yang tepat (lihat slide berikut)

10 Garis Besar Cara Memimpin
Situasi Tipe 1 Situasi Tipe 2 Situasi Tipe 3 Situasi Tipe 4 Situasi Tipe 5 Kemampuan Rendah Baik - Masalah Personal Komitmen Konteks Kritis Tidak Kritis Tindak Lanjut Bimbinglah dan latihlah Tunjukkan persyaratan dan tekankan pentingnya Libatkan dialog dua arah Berikan umpan balik dan instruksi yang jelas Lakukan penyuluhan dan nasehati Tanggapan Beri semangat dan dukungan moral Bersahabatlah tetapi tegas Tunjukkan perilaku yang sportif Sungguh-sungguhlah dan kesampingkan perilaku yang mengganggu Berikan dukungan moral

11 Menurut teori kepemimpinan situasional, perilaku pemimpin yang efektif juga tergantung pada tingkat kesiapan yang dipimpin. Kesiapan yang dimaksud adalah sejauhmana yang dipimpin memiliki kemampuan dan kesanggupan untuk menyelesaikan suatu tugas. Jika kesiapan yang dipimpin meningkat, disarankan kepemimpinan bergerak secara gradual dari direktif (dominatif) ke kocing, ke dukungan, ke partisipasi dan akhirnya ke delegasi. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan situasional ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

12 KEPEMIMPINAN VISIONER/ TRANSFORMASIONAL
Kepemimpinan visioner/transformasional adalah kepemimpinan yang mengandalkan visi pemimpin sebagai inspirasi untuk mengarahkan pengikutnya. Tiga hal yang harus dilakukan oleh pemimpin transformasional: (1) menyadari perlunya perubahan, (2) menciptakan visi baru, (3) melembagakan perubahan. Dalam literatur, paradigma ini sering disebut paradigma ideal khususnya untuk melakukan transformasi organisasi.

13 Paradigma visioner mengandalkan pemimpin sebagai pahlawan yang mampu menciptakan dan berbagi visi yang memenuhi kebutuhan dan motivasi pengikutnya. Komitmen dan keterlibatan pengikut sangat diperlukan untuk merealisasikan visi. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan visioner bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

14 KEPEMIMPINAN ORGANIK Dalam kepemimpinan organik, pemimpin tidak menjadi figur sentral, akan tetapi kelompok secara keseluruhan menjadi kuncinya. Konsensus kelompok yang bisa menentukan siapa yang seharusnya menjadi pemimpin dan berapa lama. Jadi, kepemimpinan tak perlu bersarang pada individu tertentu, meskipun individu tersebut menduduki peran kepemimpinan untuk tujuan tertentu.

15 Kompleksitas masalah yang dihadapi oleh organisasi membuat pemimpin sentral tunggal tidak lagi relevan. Perspektif dan kemampuan majemuk sangat diperlukan untuk memecahkan kompleksitas masalah yang dihadapi oleh suatu institusi/ organisasi. Pertanyaannya adalah: “Seberapa relevankah paradigma kepemimpinan organik ini bagi kepemimpinan dalam pendidikan vokasi? Mengapa?”

16 Perkembangan Teori Kepemimpinan
Masa Lalu Saat ini Otokratik Fokus Pemimpin Pemimpin Aktif Klasik Demokratik Fokus Pengikut Pengikut Aktif Organik Menuju ke Klasik Situasional Visioner Organik 1970 1985 2000 2006

17 PARADIGMA MANA YANG COCOK UNTUK PENDIDIKAN VOKASI?
Tidak ada paradigma yang menawarkan solusi kepemimpinan yang sempurna untuk semua situasi. Masing-masing memiliki keterbatasan yang membuat setiap paradigma tidak selalu sesuai dengan situasi yang dihadapi. Meskipun demikian, paradigma kepemimpinan situasional dan paradigma kepemimpinan visioner paling cocok untuk kepemimpinan pendidikan vokasi. Struktur, figur, dan kultur masyarakat sangat penting di- pertimbangkan dalam memilih paradigma.

18 TIGA HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN DALAM PENDIDIKAN VOKASI DI MASA DEPAN Struktur/sistem (sentralistik vs desentralistik, politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) Figur/sumber daya manusia (daya pikir, daya qolbu, daya fisik, kemampuan fungsional, dan ilmu pengetahuan & teknologi serta seni) Kultur (nilai, keyakinan, norma, perilaku)

19 RESTRUKTURISASI (RESISTEMISASI)
Perlu penataan kembali institusi pendidikan vokasi sebagai sistem, baik inputnya, prosesnya maupun outputnya agar sesuai dengan tuntutan dan prakarsa untuk menjadi institusi vokasi yang dinamis dan tidak steril dengan lingkungan. Juga perlu dilakukan pengembangan kapasitas institusi vokasi sebagai sistem. Pemimpin perlu disiapkan sesuai dengan struktur/sistem yang baru (restrukturisasi)

20 REFIGURISASI Penataan kembali figur-figur institusi vokasi (SDM) agar memiliki the right person in the right place dan perlu dilakukan pengembangan kapasitas-nya (kemampuan dan kesanggupan kerja). Kemampuan terkait dengan kompetensi, kesanggupan terkait dengan kepentingan yaitu sesuatu yang dianggap penting yang bersumber dari kebutuhan.

21 REKULTURISASI (PENATAAN KEMBALI KULTUR)
Penataan kembali kultur/budaya institusi vokasi agar sesuai dengan tuntutan lokal, nasional, regional, dan global. Kultur institusi vokasi memerlukan wawasan global, baik IPTEK, ICT, bahasa maupun budaya lintas bangsa. Pemimpin pendidikan vokasi harus disiapkan untuk kultur baru tersebut.

22 KULTUR (BUDAYA) Budaya adalah konfigurasi nilai-nilai yang dianut sebagai sumber penggalangan konformisme sikap dan perilaku bagi warganya Nilai adalah konsep transenden yang maknanya dihidupkan melalui sikap dan perbuatan lahiriyah Budaya memiliki dua kutup nilai, yaitu nilai yang bersifat preservatif dan yang bersifat progresif

23 JENIS NILAI Nilai religi (pesan agama sebagai acuan makna hidup);
Nilai solidaritas (kesetiakawanan); Nilai seni (syahdu, memperhalus dan memperkaya citarasa); Nilai ekonomi (materialisme); Nilai teori/iptek (untuk keenakan hidup); Nilai kuasa (politik)

24 PERSPEKTIF KEPEMIMPINAN DALAM PENDIDIKAN VOKASI DI MASA DEPAN
Mempertimbangan struktur, kultur, dan kultur sebagaimana disebut sebelumnya, maka kepemimpinan pendidikan vokasi dimasa depan dapat dihipotesiskan sbb.: “kepemimpinan pendidikan vokasi yang tangguh adalah kepemimpinan situasional dan visioner yang mempertimbangkan secara simultan struktur/sistem, figur dan kultur yang ada”. Berikut disampaikan beberapa pemikiran hipotetikal kepemimpinan yang tangguh dalam pendidikan vokasi di masa depan:

25 KEPEMIMPINAN TANGGUH DALAM PENDIDIKAN VOKASI DI MASA DEPAN
Seorang pemimpin tangguh selalu menciptakan tantangan yaitu selisih antara apa yang diharapkan dimasa depan (visi) dengan apa yang dicapai saat ini. Pemimpin yang tangguh akan menggunakan tantangan ini sebagai penggerak untuk memajukan pendidikan vokasi.

26 Seorang pemimpin tangguh selalu menciptakan kesempatan yang konstruktif, kreatif, dan inovatif bagi pengembangan pendidikan vokasi. Dia akan selalu menciptakan kesempatan yang akan membawa pendidikan vokasi sesedekat mungkin dengan pencapaian visi dan misinya.

27 Seorang pemimpin tangguh selalu membangun pendidikan vokasi sebagai sistem dan menggerakkan warganya untuk membangun teamwork yang kompak, cerdas, harmonis, dinamis, lincah, dan saling terkait, seperti layaknya orkestra atau gamelan yang diatur oleh dalangnya.

28 Seorang pemimpin tangguh selalu mendorong bawahannya untuk nyaman mengambil resiko. Dia menciptakan kondisi/lingkungan yang mendorong bawahannya merasa enak untuk melakukan inovasi, prakarsa, inisiasi, dan eksperimentasi, meskipun hasilnya salah dan diharapkan mereka belajar dari kesalahannya. Tempat kerja merupakan universitas terbaik kedua setelah perguruan tinggi.

29 Seorang pemimpin tangguh menerapkan prinsip-prinsip “tut wuri handayani, ing madyo mangun karso, ing ngarso sung tulodo”. Dibelakang mendorong, ditengah mempengaruhi, dan di depan menjadi contoh. Dia memimpin melalui layanan yang baik dari pada melalui jabatan/ kekuasaan/posisinya.

30 Seorang pemimpin yang tangguh selalu menggunakan informasi yang akurat untuk melakukan perubahan (reformasi, revitalisasi, resistemisasi, restrukturisasi, rekonfigurasi, rekultur-isasi, refigurisasi, inovasi atau apapun namanya)

31 Seorang pemimpin tangguh mengarahkan dan membimbing pengikutnya untuk mencapai tujuan jangka panjang melalui penyusunan rencana induk pengembangan (RIP) yang digunakan sebagai pemandu bagi penyusunan rencana strategis (renstra) dan rencana operasionalnya (renop). Mengarahkan pelaksanaan rencana operasional agar konsisten menuju renstra dan mengarahkan renstra agar konsisten menuju RIP memerlukan pemimpin ber-keterampilan tinggi. Ingat, implementasi kebijakan merupakan masalah krusial di Indonesia

32 Seorang pemimpin tangguh harus mampu memobilisasi sumberdaya atau aset yang ada dilingkungannya, baik aset intelektual, moral, finansial maupun material Seorang pemimpin tangguh menerap-kan prinsip-prinsip negosiasi, menang-menang, dan egaliter dengan stakeholders dalam membangun sekolahnya

33 Seorang pemimpin tangguh menerapkan strategi perubahan yang memang sesuai dengan turbulensi perubahan itu sendiri sehingga dia harus mutakhir dengan dinamika perubahan yang terjadi Seorang pemimpin tangguh selalu menjadikan bawahannya sebagai “learning person” dan menjadikan sekolahnya sebagai “learning organization” seraya tujuan pendidikan vokasi dicapai dengan sukses

34 Catatan: Learning organization memiliki perilaku-perilaku seperti berikut: memberdayakan sumberdaya manusia seoptimal mungkin, memfasilitasi warganya untuk belajar terus dan belajar kembali, mendorong kemandirian setiap warganya, memberi kewenangan dan tanggungjawab kepada warganya, mendorong warganya untuk akuntabilitas terhadap proses dan hasil kerjanya, mendorong teamwork yang kompak, cerdas, dinamis, harmonis, dan lincah, cepat tanggap

35 terhadap pelanggan, (internal dan eksternal pendidikan vokasi), mengajak warganya untuk menjadikan lembaganya fokus pada pelanggan, mengajak warganya untuk siap dan nyaman terhadap perubahan, mengajak warganya untuk berpikir secara sistem, mengajak warganya untuk komitmen terhadap keunggulan pelayanan dan kinerja (kualitas, inovasi, produktivitas, efektivitas, efisiensi, dan mengajak warganya untuk melakukan perbaikan secara terus menerus.

36 SIKAP KEUTAMAAN YANG PERLU DIMILIKI OLEH SEORANG PEMIMPIN
LURUH, tenang tidak grusa-grusu; TRAPSILA, bersikap sopan dan santun ter- hadap sesama; MARDAWA, lemah lembut tetapi tegas; MANUT CARANING BANGSA, tindakannya berwawasan kebangsaan; ANDAP ANSOR, bersikap rendah hati PRASAJA, berpenampilan wajar tidak berlebihan; TEPA SLIRA, mawas diri dan bertenggang rasa;

37 ELING, selalu ingat pada Tuhan Yang Maha Esa serta Hukum-Hukum-Nya, tidak mentang- mentang (ojo dumeh); ULAH BATHIN, melakukan kegiatan rohani untuk memperoleh keutamaan dan harmoni hidup; AJINING DIRI GUMANTUNG ING LATI, harga diri tergantung pada ucapan dan hati nuraninya; dan TUT WURI HANDAYANI, ING MADYA MANGUN KARSA, ING NGARSA SUNG TULODHO, di belakang mendorong, di tengah mempengaruhi, di depan memberi contoh.

38 BEBERAPA PESAN KEPEMIMPINAN DALAM PENDIDIKAN VOKASI
Kepemimpinan harus memberikan bekal dasar untuk mengaktualkan potensi intelektual, emosional, spiritual, dan pisikal yang dipimpin; Kepemimpinan memiliki sifat alamiah untuk menjadi tua, layu dan kering, jika tidak dijaga, dipelihara, disiram, dan dikembangkan; Kepemimpinan merupakan pusat gravitasi bagi yang dipimpin; Kepemimpinan harus pro-perubahan yaitu yang mampu mengembangkan daya kreasi, inovasi, inisiasi, dan eksperimentasi untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru;

39 Oleh karena itu, kepemimpinan jangan sampai
tertambat pada tradisi dan kelumrahan masa lalu; Kepemimpinan dalam pendidikan vokasi harus memperbanyak bentuk-bentuk sinergi positif dengan pihak-pihak lain, terutama DU/DI; Kepemimpinan jangan hanya mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh pemimpin, tetapi harus mengembangkan prakarsa, kreativitas, inovasi, eksperimentasi dan kewirausahaan yang dipimpin; Untuk memacu kemajuan perlu ditumbuhkan persaingan tetapi perlu diimbangi dengan nilai solidaritas dengan model-model kegiatan kolektif (tim, gugus tugas, regu kerja, dsb.);

40 Perlu dikembangkan kepemimpinan yang bermatra individual-sosial-kultural agar sikap dan perilaku yang dipimpin sebagai makhluk individual tidak terlepas dari kaitannya dengan kehidupan masyarakat; Harmonisme proses kepemimpinan antara nilai-nilai religi (sebagai acuan makna hidup dan penangkal arus materialisme dan pragmatisme), solidaritas (kesetia- kawanan), seni (syahdu, memperhalus dan memperkaya citarasa), ekonomi (materialisme), teori/iptek (untuk keenakan hidup), dan kuasa (politik).

41 Bangunlah kultur profesionalisme dalam pendidikan vokasi sebagai sumber penggalangan konformisme sikap dan perilaku bagi warganya; Harmonisme kepemimpinan antara kepemimpinan dalam keluarga, institusi/ lembaga vokasional, dan masyarakat harus dijaga dalam menanamkan nilai- nilai tertentu dan jangan sampai ada diskrepansi, apalagi konflik atau bahkan kontradiksi atau benturan.

42 Oleh: Prof. Slamet PH, MA, MEd, MA, MLHR, Ph.D
PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA MANUSIA Oleh: Prof. Slamet PH, MA, MEd, MA, MLHR, Ph.D

43 ARTI PEMBERDAYAAN Pemberdayaan bukan prosedur atau metoda kerja. Pemberdayaan adalah prinsip dasar kehidupan dan kesuksesan yaitu kebangga-an dan perasaan sukses yang datang dari kepemilikan suatu pekerjaan dan rasa bertanggungjawab terhadap hasil kerja. Orang termotivasi untuk melakukan perbaikan secara terus menerus karena mereka menikmati rasa kebanggaan yang mereka peroleh dari prestasinya.

44 Pemberdayaan merupakan cam- puran yang ada dalam diri manusia seperti misalnya percaya diri, kejujuran, kesadaran, dan kearifan. Pemberdayaan dapat dijalankan bukan dengan apa yang anda berikan kepada orang lain, tetapi dengan apa yang anda ambil dari dirimu yang selama ini menghambat orang lain.

45 CIRI-CIRI ORANG BERDAYA
Orang berdaya memiliki ciri-ciri sebagai berikut: ada rasa memiliki terhadap pekerjaannya, bertanggungjawab, andil dalam memajukan pekerjaan di tempat kerjanya, pekerjaannya sangat berarti bagi tempat kerjanya, tahu dimana harus berdiri, memiliki kontrol terhadap pekerjaan, dan pekerjaan merupakan bagian hidupnya.

46 Apa saja yang dapat memberdayakan orang?
Pemberian wewenang & tanggungjawab Pekerjaan yang bermakna Pemecahan masalah secara berkelompok Variasi tugas Prestasi kerja terukur Tantangan Pemberian kepercayaan Pujian karena keberhasilan Penghargaan atas ide-ide brilian Perlakuan secara manusiawi Yang lain?

47 APA SAJA YANG MENYEBABKAN KETIDAKBERDAYAAN ORANG?
Tidak diberi tanggungjawab Pekerjaan kurang berarti Tidak ada tantangan Tidak diberi kewenangan Tidak dipercaya Tidak ada pujian Komunikasi lemah Tidak didengar Kurang dukungan, bimbingan, dan umpan balik Diperlakukan secara tidak manusiawi Yang lain?

48 APABILA TIDAK BERDAYA, ANDA MERASA:
Pekerjaan bukan milikmu, tetapi milik sekolah Anda sekadar mengikuti perintah atasan Anda kurang peduli terhadap pekerjaamu Anda punya sedikit dan bahkan tidak punya kontrol terhadap pekerjaanmu Anda tidak tahu seberapa bagus apa yang sedang anda kerjakan Pekerjaan anda berbeda dengan jati dirimu Dsb.

49 UPAYA-UPAYA PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA MANUSIA
Kedudukan dirancang untuk memberikan kepemilikan dan tanggungjawab Gerakkan kerja secara kelompok Upayakan peningkatan kemampuan dan kesanggupan kerja seseorang Pilih pemimpin yang memberdayakan Delegasi dan kontrol yang jelas Visi, misi, tujuan, dan strategi yang jelas & dapat diterima oleh warganya Komunikasi yang efektif tentang rencana, implementasi, dan hasil kerja

50 Upayakan sistem yang memberdayakan komunikasi, kompensasi, evaluasi, disiplin, kebijakan personel, seleksi dan promosi, informasi, pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dsb. Upayakan sumberdaya selebihnya yang memadai untuk mendukung pekerjaan SDM. Upayakan pemahaman dan komitmen terhadap pemberdayaan.