Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PURWOKERTO ©2011.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PURWOKERTO ©2011."— Transcript presentasi:

1 PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PURWOKERTO ©2011

2 KELOMPOK :  P2CC FAJAR WINDIYASARI  P2CC MOHAMAD ANSHORI  P2CC SRI LESTARI  P2CC DIANITA PRIHANDINI  P2CC SUKMA DWIEPRIADI  P2CC FITRIYATI IRVIANA

3 Implementasi  Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?  Apakah perencanaan strategis merupakan proses “sekali-pakai”?

4 Hakikat Implementasi Strategi Formulasi StrategiImplementasi Strategi Memfokuskan pada sumber daya yang akan digunakan Memfokuskan pada sumber daya yang digunakan selama organisasi berjalan Memfokuskan pada efektivitasMemfokuskan pada efisiensi Proses intelektualProses operasional Membutuhkan keterampilan intuitif dan analisis Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan Mengkoordinasi beberapa individu dalam organisasi Mengkoordinasi seluruh individu dalam organisasi

5 Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis  Kebijakan  Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan tersurat  Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu

6 Alokasi Sumber Daya  Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis  Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:  Perlindungan berlebihan atas sumber daya  Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek  Politik organisasi  Sasaran strategi yang kabur  Keengganan mengambil risiko

7 Manajemen Konflik  Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam manajemen strategis  Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:  Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik  Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik; kompromi; mediasi  Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai pembelajaran

8 Kecocokan Struktur dan Strategi  Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya  Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:  Terlalu banyak hirarki  Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta  Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik antardepartemen  Terlalu luas rentang kendali  Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai

9 Restrukturisasi dan Reengineering  Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam organisasi  Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:  Downsizing  Rightsizing  Delayering  Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

10 Reengineering (Rekayasa Ulang)  Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan  Secara teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi

11 Gaji dengan Strategi  Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi  Akan tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan hal yang lazim

12 RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

13 Mengelola Resistensi pada Perubahan  Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan  Strategi perubahan paksa (force change strategy)  Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)  Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)

14 Mengapa Perubahan Organisasi Gagal  Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.  Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.  Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung menghindari resiko.  Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.  Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memeberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh kembangnya gossip-gosip.  Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengabaikan “keterkaitannya” pada kehidupan organisasi.

15 8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN 1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency 2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition) yang terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen perubah) dan memimpin upaya perubahan. 3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya. 4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan. 5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh yang disebut penulis lain sebagai cultural lag). 6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang terlibat. 7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama. 8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

16 TAHAP” MANAJEMEN PERUBAHAN  Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.  Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.  Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah.  Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

17 TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN 1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua karyawan. 2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan 4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan. 5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

18 MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

19 GREEN PRODUCT  Pertemuan The Business for The Environment Global Summit 2011 di Jakarta baru saja berakhir.  Indonesia dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Jika tidak, Indonesia akan mengalami penurunan daya tarik tujuan investasi langsung perusahaan multinasional.  Perusahaan-perusahaan multinasional kini mengutamakan teknologi industri hijau dalam setiap keputusan bisnisnya.  Komitmen perusahaan multinasional terhadap keberlanjutan lingkungan ini membutuhkan dukungan produksi hijau untuk menghasilkan produk-produk hijau.  Dengan demikian, perusahaan hijau, proses produksi juga hijau, sehingga hasilnya adalah produk hijau.

20 ISO  ISO adalah standar internasional tentang sistem manejemen lingkungan (Rothery, 1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di laksanakan oleh seluruh sektor industri.  Pada prinsipnya sistem standar ini ingin menampung tuntutan masyarakat akan satu sistem standardisasi di bidang lingkungan agar syarat-syarat lingkungan yang ditetapkan oleh negara-negara di dunia tidak menghambat perdagangan (technical barriers to trade).  Kendati demikian aturan ini tetap bersifat sukarela.

21

22 STANDAR MANAJEMEN LINGKUNGAN 1. Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO s/d Life Cycle Assesment (LCA) - ISO Environmental Performance Evaluation - ISO 14030

23 Audit Lingkungan Hidup  Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan untuk menilai tingkat ketaatan terhadap persyaratan hukum yang berlaku dan/atau kegiatan yang bersangkutan.  Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi kesan seakan-akan Audit Lingkungan Hidup hanyalah bersifat pengkajian pentaatan (compliance audit) semata- mata.  Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis audit yang diterapkan untuk kepentingan dan tujuan yang khusus, seperti; audit untuk kajian efisiensi penggunaan energi (energy audit), audit produksi bersih (cleaner production audit), dsb.

24 Ekolabel  Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi berupa pemberian tanda (label) pada suatu produk dengan maksud ingin menggambarkan bahwa produk tersebut telah dihasilkan dengan memenuhi syarat- syarat ramah lingkungan yang ditetapkan oleh lembaga sertifikasi yang memberikan sertifikat tersebut.  Ekolabel di German telah diterapkan sejak pertengahan tahun 1970-an dalam dunia bisnis sebagai piranti sukarela.

25

26 MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

27 Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu : 1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan. 2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan. 3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan. 4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan. 5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

28 Mengelola Budaya Organisasi  Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan hal-hal berikut  Filosofi pendirian organisasi  Desain ruang dan bangunan  Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan  Sistem kompensasi dan status  Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang- orang dan kejadian penting  Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan  Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting

29 Sharing Assumption Budaya Organisasi a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas organisasi tersebut. b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah. c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali. d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain sebagainya.

30 Mewujudkan Tertanamnya Budaya a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul. b) Menentukan batas-batas antar kelompok. c) Distribusi wewenang dan status. d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma kebersamaan. e) Menentukan imbalan dan ganjaran f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

31 Tinjauan Islam Dlm Budaya Kerja  Adanya kerja keras dan kerjasama (QS. Al-Insyiqoq : 6, Al- Mulk : 15, An-Naba : 11 dan At-taubah : 105))  Dalam setiap pekerjaan harus unggul/professional/menjadi khalifah (An-Nahl : 93. Az-Zumar : 9, Al-An’am : 165)  Harus mendayagunakan hikmah ilahi (Al-Baqoroh : 13)  Harus jujur, tidak saling menipu, harus bekerjasama saling menguntungkan.  Kelemah lembutan.  Kebersihan  Tidak mengotak-kotakan diri/ukhuwah  Menentang permusuhan.

32 Tinjauan Konghucu Dlm Budaya Kerja  Ren (hubungan industrial supaya mengutamakan keterbatasan, kebutuhan dan kualitas hidup manusia)  Yi (tipu muslihat, timbangan yang tidak benar, kualitas barang dan jasa supaya disngkirkan atau dibenarkan agar tidak merugikan para stakehoulder)  Li (Instruksi kerja, penilaian unjuk kerja, peranan manajemen harus dilandaskan pada kesopanan dan kesantunan)  Zhi (kearifan dan kebijaksanaan dituntut dalam perencanaan, pengambilan keputusan dan ketatalaksanaan kerja, khususnya dalam perencanaan strategi dan kebijakan)  Xing (setiap manajer dan karyawan harus saling dapat dipercaya)

33

34 Triangulasi Jack Duncan

35 MASALAH-MASALAH PRODUKSI/OPERASI SAAT PENERAPAN STRATEGI

36 Strategi Produksi  Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.  Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.  Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.  Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.

37 Just In Time  Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat.  Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.  Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati persediaan nol.

38 4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi  Sumberdaya produksi terlalu banya  Produksi berlebihan  Persediaan terlalu banyak  Investasi modal yang tak perlu

39 Tujuan Utama JIT  Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)  Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)  Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)  Zero Handling (tidak ada penanganan)  Zero Queues (tidak ada antrian)  Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)  Zero Lead Time (tidak ada lead time)

40 MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN STRATEGI

41 Manajemen SDM  Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin- mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.  Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli.  Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.

42 Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan  Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja.  Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode tertentu.

43 PKSK  PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun di negera berkembang.  Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.

44 Referensi Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2009


Download ppt "PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PURWOKERTO ©2011."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google