Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

CASE 11 Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "CASE 11 Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum."— Transcript presentasi:

1 CASE 11 Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum

2 PowerPoint slides by : 1.Andi Irawan( ) 2.Ibnu Umartoni( ) 3.Eko Budiyanto( ) 4.Rudy Herianto( ) 5.Eko Afrilianto( ) 6.Choiril Anwar( ) 7.Ivan Wijaya( )

3

4 Company History  Tahun 1884, Michael Mark seorang pengungsi dari Rusia mendirikan sebuah toko di Leeds & Tom Spencer adalah seorang karyawan perusahaan distribusi yaitu IJ Dewhirst. Tahun 1893 keduanya bekerjasama dengan usaha M & S di kota Manchester.  Tahun 1920 Mark and Spencer mengenalkan kebijakan yang revolusioner yaitu pembelian langsung dari produsennya. Dan menjadi salah satu perusahaan publik. Selanjutnya bisnis M&S berkembang selain pakaian, antara lain Café Bars  Pada tahun 1934 mendirikan Laboratorium riset yang didirikan Dr. Eric Kann dan menjadi yang pertama di perdagangan Inggris dan menjadi salah satu perusahaan yang pertama yang membangun pabrik dengan memproduksi kebutuhan pakaian.  Dan sampai dengan 14 Januari 2004, Mark and Spencer telah memiliki 572 Outlet di seluruh dunia.

5 Company History

6 The Crisis •Sir Richard Greenbury sebagai Chairman and Chief Executive pada Tahun 1997 – 1998 dan mengajukan pengunduran diri pada februari 1999 sebagai chief Executive dan meneruskan chairman sampai dengan Juni •Dengan adanya dua posisi yang vacuum tersebut, Mark and Spencer mengalami penurunan 42 percent pre tax profits pada Tahun 1999 – •Mark and Spencer lebih dari 50 percent bekerja sama dengan supplier dari Inggris sehingga memiliki biaya industry yang tinggi rata-rata 30 % •Ketertinggalan dalam tren world fashion (inovasi). Dengan faktor tersebut perusahaan mengalami kerugian 10% per Tahun pada penjualan pakaiaan. •Tidak mau meneriman pembayaran dengan kartu kredit selain dari M & S dan ominasi penjualan dilakukan secara tunai.

7 The Crisis •Pesaing Mark and Spencer yaitu Gap USA, Hennes & Mauritz Sweden dan Zara Spain, berhasil mereduksi pangsa pasar Mark and Spencer dengan mengandalkan kualitas yang tinggi dengan desain internasional tetapi dengan harga yang murah •Manajemen Mark and Spencer mengalami masalah pengaturan ruang (space management) dan jam pekerja sehingga M&S perlu melakukan efisien system dengan mengevaluasi performance individual dan outletnya. •Adanya gap/ lack antara pekerja junior dan senior, serta adanya system Top down Cuture dimana keputusan dibuat oleh pimpinan.

8 Recovery Programs •Peter Slasbury menggantikan sebagai Chief Executive dia melakukan restrukturisasi dengan membentuk 12 team management konsultan. Satu tim sebagai penasehat perusahaan yang berfungsi sebagai penasehat tim-tim yang lain. Beberapa program yang gagal : - Re-organisasi seluruh bagian utamanya pimpinan, dimana banyak pimpinan dipecat dan karyawan di setting ulang. - Global supply chain dengan mitra dan supplier - Reorganisasi memerlukan biaya yang besar - Merek baru dan desainer baru tidak berhasil menaikkan customer - Pembengkakan biaya operasioanal - Keuntungan usaha turun dari,247 juta th1997 menjadi,137 juta th Penerimaan kartu kredit dengan biaya 3% dari transaksi.

9 Recovery Programs •Luc Vandelevelde menggantikan sebagai chairman yang baru. Beberapa program yang gagal : - Improvisasi penataan ruang, pengelompokan barang, pengurangan stok - Desentralisasi operasi dengan otonomi dan partner dng lokal - Penutupan cabang-cabang di Eropa yang tidak perform, termasuk penghentian program dengan partner di Amerika - Mengangkat kelompok muda sebagai tim manajemen dan PHK - Investasi $ 115 juta untuk modernisasi 1/3 dari tokonya di Inggris - Membayar mahal Executive Atas untuk perbaikan - Market Shar turun 15% (1998), menjadi 12% (2002), 11% (2003) Valuing Firm, 6,6 milyar (May 2004). - On June 3, 2004, Philip Green made a, 9 milyar ($ 16,5 milyar) untuk mengambil alih M&S tetapi ditolak. - Seterusnya ada pergantian tim manajemen.

10 What a Difference a Century Can Make (Contrasting Views of the Corporation) The Web or Network Bottom-up Inspirational No compromise External Flexible Change Interdependencies Virtual integration Mass customization Global Real-time The Pyramid Top-down Dogmatic Affordable best Internal Structured Stability Self-sufficiency Vertical integration Mass production Domestic Quarterly Organization Strategy Leadership Quality Focus Style Source of Strength Structure Operations Products Reach Financials 21 st Century20 th CenturyKarakteristik

11 Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh Seorang Pemimpin Mengapa pemimpin dibutuhkan? The ability to: •build confidence •build enthusiasm •cooperate •deliver results •form networks •influence others •use information Kompetensi yang dibutuhkan oleh pemimpin •business literacy •creativity •cross-cultural effectiveness •empathy •flexibility •proactivity •problem solving •relation building •teamwork •vision Strategic Leaedership

12 Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Competitiveness Above-Average Returns Kepemimpinan Stratejik yang Efektif Kepemimpinan mempengaruhi Membentuk formulasi dan Maksud Stratejik Misi Stratejik Keberhasilan Tindakan Stratejik Keberhasilan FormulasiStrategiFormulasiStrategiPenerapanStrategiPenerapanStrategi

13 Pertimbangan Utama dalam Kepemimpinan Sratejik Kepemimpinan mencakup dua aksi Membimbing organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus menerus Menawarkan keahlian manajemen untuk mengatasi perubahan yang terus menerus Strategic Leaedership

14 Menyikapi Perubahan Aktivitas Memperjelas/merumuskan strategic intent Mengembangkan organisasi Membentuk kultur organisasi Strategic Leaedership

15 Tim Manajemen Puncak Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yang bertanggung jawab dalam memformulasikan dan menerapkan strategi perusahaan Tim manajemen puncak yang heterogen dengan berbagai macam keahlian dan pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai perspektif ketika mengevaluasi strategi alternatif dan membangun konsensus Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk berfungsi secara efektif sebagai tim untuk menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen membuat hal tersebut menjadi lebih sulit Strategic Leaedership

16 Perubahan Stratejik Strategi Stabil Strategi Stabil dengan Inovasi Ambigu: Kemungkinan perubahan dalam Tim Manajemen Puncak dan Strategi Komposisi Tim Manajemen Puncak Pasar Tenaga Kerja Manajerial: Suksesi CEO Heterogen Homogen Suksesi CEO Internal Suksesi CEO Eksternal Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim Manajemen Puncak Pada Strategi

17 MenentukanArahStratejikMenentukanArahStratejik Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti Memanfaatkan & Mempertahankan Kompetensi Inti MengembangkanModalManusiaMengembangkanModalManusiaMempertahankanBudayaOrganisasi yang Efektif MempertahankanBudayaOrganisasi MenekankanPraktekEtikaMenekankanPraktekEtika MenciptakanKeseimbanganKontrolOrganisasiMenciptakanKeseimbanganKontrolOrganisasi Pelaksanaan Kepemimpinan yang Efektif Kepemimpinan Stratejik yang Efektif Strategic Leaedership

18 Recommendation Strategic Action in Balance Scorecards Framework

19


Download ppt "CASE 11 Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum Marks & Spencer The Downfall and Leadership Vacuum."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google