Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

HRM-Meily M Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "HRM-Meily M Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia."— Transcript presentasi:

1

2 HRM-Meily M

3 Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia

4 PENGADAAN TENAGA KERJA Analisis Pekerjaan Perencanaan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja Seleksi PENGEMBANGAN KARYAWAN Orientasi Pelatihan Pendidikan

5 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIER PENILAIAN PRESTASI KERJA KOMPENSASI KESELAMATAN & KESEHATAN KERJA PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Sumber: Panggabean (2006)

6

7 Sebuah proses penyelidikan yang sistematis untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan (job) dan pekerjanya (job-holder) Sumber: Panggabean (2006)

8 Alasan Melaksanakan Job Analysis Penyediaan staf Pelatihan & pengembangan Penilaian kinerja Kompensasi Keselamatan & kesehatan Hubungan kekaryawanan & perburuhan Pertimbangan legal

9 Job Analysis Job Description and Job Specification Training Requirements Job Evaluation Wage and Salary Decisions (Compensation) Performance Appraisal Recruiting and Selection Decisions 2

10 WHO PERFORMS JOB ANALYSIS? Job analysis is performed either by a member of the HR department or by the job incumbent (the person who is currently assigned to the job)

11 TYPES OF INFORMATION VIA THE JOB ANALYSIS  Work activities Job’s actual work activities. How, why, & when the worker performs each activity  Human behaviors Examples communicating, deciding, sensing. Included here would be information regarding job demands

12  Machines, tools, equipment, & work aids Information regarding tools used, materials processed, knowledge dealt with or applied (finance/law), & service rendered (counseling/repairing)  Performance standards Information about the job’s standards, standards to appraise employees

13  Job context Physical working conditions, work schedule, the organizational & social context, & incentives  Human requirements Job’s human requirements, such as job- related knowledge or skills (education, training, work experience) & required personal attributes (aptitudes, physical characteristics, personality, interests

14 Methods of Collecting Job Analysis Information The Interview Questionnaires Observation Participant Diary/Logs 4 Combination

15 Information sources Individual employees Groups of employees Supervisors with knowledge of the job Advantages Quick, direct way to find overlooked information. Disadvantages Distorted information Interview formats Structured (Checklist) Unstructured

16 Information source Have employees fill out questionnaires to describe their job- related duties and responsibilities. Questionnaire formats Structured checklists Opened-ended questions Advantages Quick and efficient way to gather information from large numbers of employees Disadvantages Expense and time consumed in preparing and testing the questionnaire

17 Information source Observing and noting the physical activities of employees as they go about their jobs. Advantages Provides first-hand information Reduces distortion of information Disadvantages Time consuming Difficulty in capturing entire job cycle Of little use if job involves a high level of mental activity.

18 Information source Workers keep a chronological diary/ log of what they do and the time spent in each activity. Advantages Produces a more complete picture of the job Employee participation Disadvantages Distortion of information Depends upon employees to accurately recall their activities

19 Position Analysis Questionnaire Management Position Description Questionnaire Guidelines-Oriented Job Analysis Department of Labor (DOL) Procedure Functional Job Analysis 6

20 The position analysis questionnaire (PAQ) Kuesioner yang menganalisis pekerjaan yang terstruktur. Berisi 194 items, yang berhubungan dengan elemen-elemen yang berorientasi dgn pekerjaan tsb. + Provide a quantitative score or profile of any job in terms of how that job rates on five basic activities; Decision making/communication/social responsibilities Performing skilled activities Being physically active Operating vehicles/equipment Processing information

21 The Department of Labor (DOL) procedure –A standardized method by which different jobs can be quantitatively rated, classified, and compared.

22 Functional Job Analysis * Menilai fungsional pekerjaan bukan hanya untuk data, manusia, & benda, tapi juga untuk empat dimensi lainnya: oIoInstruksi khusus yang diperlukan untuk melakukan tugas oAoAlasan & penilaian untuk melakukan tugas oFoFasilitas verbal & bahasa yang dibutuhkan untuk melakukan tugas tsb oKoKemampuan matematis untuk melaksanakan pekerjaan tsb * Mengidentifikasikan standar prestasi & persyaratan pelatihan

23 JOB DESCRIPTION JOB SPECIFICATION

24 A list of a job’s duties, responsibilities, reporting relationships, working conditions, and supervisory responsibilities—one product of a job analysis.

25 Items Commonly Found in a Written Job Description 1. Job identification 2. Job summary 3. Responsibilities and duties 4. Authority of incumbent 5. Standards of performance 6. Working conditions 7. Job specifications 7

26 Job Description Guidelines Be clear Indicate scope of authority Be specific Be brief Recheck 8

27

28 The job specification takes the job description and answers the question, “What human traits and experience are required to do this job well?” 9

29 SPESIFIKASI PEKERJAAN I. Nama Jabatan: Sales Customer Service Departmen: Pemasaran Lokasi: Kantor Pusat, Jakarta Pengawas: GM Marketing Kode jabatan: NA-101 Tanggal: 16 November 1996 Disetujui oleh: GM Ir. Antonius, Msc Distributor: Rumi S IIFaktor-faktor Keahlian Pendidikan: Diperlukan lulusan Diploma 3 semua jurusan Pengalaman:: Tidak diutamakan, karena akan diberikan training dan pelatihan-pelatihan lainnya Komunikasi: Keahlian dalam berbicara dan berkomunikasi sangat penting untuk melakukan pekerjaan yang menangani konsumen IIIFaktor-faktor Sumber Daya Tuntutan Mental: Inisiatif, kreatif, supel, dan kecerdasan, merupakan hal wajib karena mereka harus berhadapan langsung dengan konsumen IVKondisi Kerja :Pekerjaan sebagian besar berada dan dilakukan didalam kantor

30 Proses Perencanaan Strategik  Proses dimana manajemen puncak menentukan tujuan dan sasaran organisasi serta bagaimana tujuan dan sasaran tersebut dapat dicapai

31 Implementasi Strategi Penetapan Strategi Penetapan Tujuan Menantang dapat dicapai Dapat diukur Spesifik Waktu Terdokumentasi Penilaian Lingkungan Eksternal (O & T ) Internal (S & W) Penentuan Misi Tujuan Prinsip-prinsip yang akan memandu

32 4-1 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

33 32 Proses Rekrutmen dan Seleksi Rekrutmen dan seleksi adalah serangkaian proses yang ditujukan untuk memilih calon yang terbaik untuk suatu pekerjaan.

34 Human Resources Planning “The process of determining manpower requirements & the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organizations” (Sikula, 1976)

35 Merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis & lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang & untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut (Handoko, 2001) Human Resources Planning

36  HRP : suatu proses peninjauan ulang yang sistematis mengenai persyaratan SDM untuk menjamin agar jumlah tenaga kerja dengan keterampilan kerja yang diperlukan tersedia apabila dibutuhkan Penentuan posisi apa yang akan diisi, dan bagaimana mengisinya.

37 36 Human Resources Planning HR Planning Strategic Planning -reciprocal and interdependent relationship -environmental scanning critical for both -reciprocal and interdependent relationship -environmental scanning critical for both

38 Perencanaan Jangka Pendek & Jangka Panjang Kebutuhan Personil  Rencana jangka pendek: Menunjukkan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi satu tahun yang akan datang  Rencana jangka panjang: Mengestimasi situasi sumberdaya manusia untuk dua, lima atau kadang sepuluh tahun yang akan datang

39 Elements of Effective HR Planning 2. Forecast Future Internal/External Candidates (Supply) 1. Forecast Future HR Needs (Demand) 3. Implement Plans to Balance Supply and Demand 4. Monitor and Evaluate Results

40 Forecasting Future HR Needs (Demand) Forecasting based on: -demand for product/service -projected turnover -quality and nature of employees -decisions regarding product quality -plans for technological change -financial resources Forecasting based on: -demand for product/service -projected turnover -quality and nature of employees -decisions regarding product quality -plans for technological change -financial resources

41 Berbagai Penyebab Timbulnya Permintaan Sumber Daya Manusia di Waktu yang Akan Datang Lingkungan Eksternal OrganisasionalPersediaan Karyawan -Ekonomi -Sosial-Politik -Teknologi -Persaingan -Rencana-rencana strategik -Anggaran (budget) -Forecast penjualan & produksi -Desain organisasi & pekerjaan -Perluasan usaha -Pensiun -Permohonan berhenti -Pemberhentian -Kematian

42 Forecasting Future HR Needs (Demand) Trend analysis: review past employment levels Ratio analysis: ratio of business activity/employees Scatter plot: graph of business activity/employees Regression analysis: statistical relationship between business activity and employees Computerized forecasting techniques Trend analysis: review past employment levels Ratio analysis: ratio of business activity/employees Scatter plot: graph of business activity/employees Regression analysis: statistical relationship between business activity and employees Computerized forecasting techniques Quantitative Approaches

43 Forecasting Future HR Needs (Demand)  Zero- Base Forecasting  Bottom-Up Approach  Hubungan antara vol penjualan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan  Model simulasi

44 Forecasting Future HR Needs (Demand) 1. Nominal Group Technique -experts meet face-to-face -group discussion facilitates exchange of ideas -possible subjectivity, group pressure 2. Delphi Technique -experts work independently -wide range of views -difficult to integrate diverse opinions 1. Nominal Group Technique -experts meet face-to-face -group discussion facilitates exchange of ideas -possible subjectivity, group pressure 2. Delphi Technique -experts work independently -wide range of views -difficult to integrate diverse opinions Qualitative Approaches

45 Forecasting Future HR Supply visual representations of likely internal replacement employees for each position data on each candidate includes: age present performance rating promotability status visual representations of likely internal replacement employees for each position data on each candidate includes: age present performance rating promotability status Replacement Charts

46 Forecasting Future HR Supply analyze demand for managers/professionals audit existing executives, project future supply individual career planning/career counseling accelerated promotions performance-related training and development planned strategic recruitment analyze demand for managers/professionals audit existing executives, project future supply individual career planning/career counseling accelerated promotions performance-related training and development planned strategic recruitment Succession Planning

47 Balancing Supply and Demand Dealing with a Labor Shortage overtime hiring temporary employees subcontracting work external recruitment transfers promotions overtime hiring temporary employees subcontracting work external recruitment transfers promotions

48 Balancing Supply and Demand Dealing with a Labor Surplus hiring freeze attrition buy-out and early retirement programs reducing hours (job sharing, reduced workweek, part-time work, work sharing) internal transfers layoffs (reverse seniority or juniority) termination with outplacement assistance hiring freeze attrition buy-out and early retirement programs reducing hours (job sharing, reduced workweek, part-time work, work sharing) internal transfers layoffs (reverse seniority or juniority) termination with outplacement assistance

49 A failure to plan can lead to significant financial costs

50 Teknik-Teknik Perancangan Kembali Pekerjaan (Job Design)  Simplikasi Pekerjaan Bila tingkat spesialisasi pekerjaan- pekerjaan terlalu rendah (underspealization), HRD dapat melakukan simplikasi pekerjaan (penyederhanaan pekerjaan) Resiko: pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan

51 PPerluasan Kerja Ada tiga metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan- pekerjaan yang terlalu terspesialisasi (overspecialization) melalui perancangan kembali: 1) Rotasi Jabatan 2) Job Enlargement 3) Job Enrichment

52 1) Rotasi Jabatan  Memindahkan para karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan secara nyata tidak berubah, hanya karyawan yang berputar  Kebaikan: Mengatasi monoton dari pekerjaan yang terspesialisasi melalui pemberian kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan & kecakapan lain Para karyawan menjadi cakap dalam beberapa pekerjaan bukan hanya satu pekerjaan Penguasaan berbagai macam pekerjaan memberikan kesempatan tumbuh & membuat karyawan merasa lebih bernilai bagi organisasi

53 2) Job Enlargement  Penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan & mengurangi sifat kerja yang membosankan/monoton  Tidak berarti meningkatkan pengetahuan & keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diperluas tersebut  Tapi menghentikan spesialisasi yang berlebihan & mengurangi sifat monoton sehingga membuat karyawan lebih terpuaskan & termotivasi secara efektif

54 3) Job Enrichment  Perluasan pekerjaan & tanggung-jawab secara vertikal  Perluasan pekerjaan yang merupakan suatu perubahan yang direncanakan (planned change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan yang mempunyai pengetahuan & keterampilan lebih  Kebaikan: memberikan kepada karyawan kepuasan lebih besar & kesempatan bagi pengembangan pribadi Para karyawan diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial pekerjaaan mereka disamping operasionalnya

55 Downsizing  Perampingan  restrukturisasi = perubahan sekali waktu dalam organisasi dan dalam jumlah karyawan yang dipekerjakan  Dampak negatif: Biaya moril karyawan yang bertahan, rasa cemas  tidak mau ambil resiko, tidak inovatif Kemajuan karir lebih sulit krn tingkatan hirarki dihapuskan Karyawan berniat berpindah ke peluang yang lebih baik Loyalitas berkurang Memori institusional Karyawan yang bertahan dituntut lebih

56 Outplacement  Dampak dari perampingan  Para karyawan yang diberhentikan di beri bantuan untuk menemukan pekerjaan di tempat lain  Respon ini positif thp karyawan yang bertahan

57

58


Download ppt "HRM-Meily M Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google