Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Prof. Dr. H. Hadari Nawawi. dalam perkuliah Selamat Datang.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Prof. Dr. H. Hadari Nawawi. dalam perkuliah Selamat Datang."— Transcript presentasi:

1 Prof. Dr. H. Hadari Nawawi

2 dalam perkuliah Selamat Datang

3 SILABUS PERKULIAHAN TUJUAN PERKULIAHAN A. TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM Memberikan pandangan luas mengenai konsep Manaje- men Perubahan sebagai upaya mengembangkan kemam- puan SDM dlm melakukan perubahan organisasi khusus- nya di bidang pendidikan agar kondisinya secara berkelan jutan menjadi lebih baik dari kondisi sebelumnya. B. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS 1. Memahami konsep dan manfaat manajemen perubahan menurut pendekatan klasik dan pengimplementasiannya di lingkungan sebuah organisasi khususnya di bidang pendidikan

4 2. Megetahui cara memperanankan SDM dlm me- laksanakan dan mengendalikan (memenej) peru bahan melalui konsep Perubahan Terencana atau Planned Change, Pengembangan Organi- sasi (PO) atau Organizational Development (OD) dan konsep Organisasi Belajar (OB) atau Learn- ing Organization (LO). 3. Memahami peranan manajemen perubahan dlm eksistensi dan pengembangan organisasi seba- gai organisasi yg efektif & efisien dlm mencapai tujuan utk menjadi High Out Put Organization. 4. Mahasiswa mampu menyusun konsep Manaje men Perubahan melalui berbagai pendekatan di bidang kerjanya di lingkungan organisasi ma- sing masing.

5 MATERI PERKULIAHAN I. PENDAHULUAN A. Organisasi dan Manajemen Perubahan 1. Proses Terbentuknya Organisasi 2. Pengertian dan Unsur Manjemen. 3. Pengertian Perubahan. 4. Beberapa Pengertian Manajemen Perubahan. B. Tujuan Manajemen Perubahan C. Perbedaan Manajemen Perubahan dan Manajemen Resiko. II PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN. III.TANTANGAN LINGKUNGANAN ABAD XXI TERHADAP MANAJEMEN PERUBAHAN

6 IV.PERANAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN A. QWL versi Pertama B. QWL versi Kedua. V.SEBAB-SEBAB PERLUNYA MANAJEMEN PERUBAHAN A. Masalah Manajemen Perubahan. B. Penolakan Perubahan 1. Resistensi Individual. 2. Resistensi Organisasi 3. Teknik Mengatasi Resistensi. VI.PENDEKATAN KLASIK DLM MANAJEMEN PERUBAHAN. A. Unfreezing. B. Movement/Change. C. Refreezing

7 VII.PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN. A. Implementasi Perubahan Terencana sebagai Manajemen Perubahan B. Analisis SWOT C. Kaidah / Hukum Perubahan. VIII PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO) A. Pengertian Orgnizational Development (OD). B. Filsafat dan Nilai-Nilai PO. C. Tujuan PO sebagai Manajemen Perubahan. D. Karakteristik PO E. Ruang Lingkup PO dalam Manajemen Perubahan. IX. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (OB) A. Pengertian Learning Organization (LO). B. Tugas Pokok LO dalam Manajemen Perubahan C. Kiat LO dalam Manjemen Perubahan. D. Organisasi Belajar Sebagai Suatu Sistem. X. PENUTUP.

8 Atkinson,P (1990), Creating Cultur Change, Bedford, IFS Ltd, Kempton. Baekdal Thomas, Hansen Kim L, Lars Todbjerg and Henrik Mikelsen, (2006), Change Management Hand Book Gerald Zaltman and Robert Duncan (1977), Strategies for Planned Change, A Wiley Interscience Publicatio Hadari Nawawi.H (2003) Kepemimpinan Mengefektifkan Or ganisasi, Gajah Mada University Press, Yogyakarta (2006), Manajemen Strategik Untuk Organisasi Non Profit, Gajah Mada University Press,Yogyakarta

9 L Coch & JRP French Jr (2001); Overcoming Resis tance to Change; John Wiley & Son, Inc,New York Fred Luthans (2005); Organizational Behavior, The McGraw Hill Companies, Inc Kathleen D Dannemiller and Robert W Jacobs (1998), Practicing Organization Development : a Guide for Culsultants, (Sydney, Pfeiffer & Company) Robert E. Coffey, W Cook and L Hunsaker (1994); Management and Organizational Behaviour (Australia : Austen Press.) Robbins, P. Stephen (2003),Organizational Behavior Prentice Hall, Inc, USA.

10  Organisasi tempat berlangsungnya Manajemen dan Perubahan dapat digambarkan sbb HAKIKAT KEMANUSIAAN INDIVIDUALITAS SOSIALITAS MORALITAS KEBUTUHAN MANUSIA BIOLOGIS SOSIAl PSIKOLOGIS MENTAL SPIRITUAL SEJUMLAH MANUSIA ORGANISASI NEGARA/ PERINTAH SWASTA NON PROFIT PROFIT VOLUNTIR GLOBAL NASIONAL GLOBAL NASIONAL TUJUAN

11 MANAJEMEN PERUBAHAN I. PENDAHULUAN A.ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN  Manajemen Perubahan terdiri dari dua perkataan “Mana- jemen dan Perubahan”. Secara etimologis Manajemen berarti pengelolaan, pengaturan atau pengendalian.Se- dang pengertian manajemen secara sederhana adalah proses mencapai tujuaan organisasi melalui bantuan orang lain. Manajemen hanya ada di dlm organisasi seba gai kelompok sosial atau wadah kerja sama sejumlah ma nusia untuk mencapai suatu tujuan, baik organisasi pro- fit, non profit maupun voluntir. Di luar organisasi tdk ada manajemen, yang berfungsi utuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Proses- nya berlangsung melalui kerja sama yang dikendalikan agar tidak menyimpang dari tujuan

12 1. Pengertian Manajemen a. George R. Terry mengatakan manajemen adalah penca- paian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan bantuan orang lain. b. Stoner, Freemen dan Gilbert mengatakan manajemen ada lah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan pro- ses penggunaan semua sumber daya organisasi utk men- capai tujuan yang telah ditetapkan c. Robin dan Coulter mengatakan manajemen adalah pro- ses mengkoordinasikn kegiatan-kegiatan (kerja) agar dise- lesaikan secra efektif dan efisien melalui orang lain. Kegiatan yang dikoordinasikan dan diintegrasikan itu mu- lai dari perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, sampai pada kontrol/pengendalian.

13 d. Dubrin mengatakan manajemen adalah proses menggu- nakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan- nya melalui fungsi perencanaan, pengambilan ke putus an, pengorganisasian, kepemimpinan dan kontrol MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA MATERIAL SUMBER DAYA FINANSIAL SUBER DAYA INFORMASI SUMBER DAYA TENOLOGI PERENCANANPERENCANAN PE N G O R G A N I SA S I A N PELAKSANANPELAKSANAN KONTROLKONTROL TUJUAN ANGGARAN

14 2. ORGANISASI DAN UNSUR-UNSUR MANAJEMEN a TUJUAN # TUJUAN STRATEGIS TERCAPAINYA KONDISI IDEAL ORGANISASI (VISI) # TUJUAN OPERASIONAL ORGANISASI SECARA MAKSIMAL DAPAT MEWUJUDKAN TUGAS PO- KOKNYA (MISI) YG TERARAH PADA KONDISI IDEAL SUMBER DAYA SUMBER DAYA SUMBER DAYA SUMBER DAYA SUMBER DAYA TEKNOLOGI b SUMBER- SUMBER c FUNGSI 1. PERENCANAAN (PLANNING) 2. PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) 3. PELAKSANAAN (ACTUITING) : PENGARAHAN, BIMBINGAN, KOORDINASI DAN KOMUNIKASI 4. PENGANGGARAN (BUDGETING) 5. PENGAWASAN (KONTROL)

15 1) BANTUAN ORANG LAIN / KERJA SAMA 2) KERJA DALAM TIM (TEAM WORK) 3) JARINGAN KERJA (NET WORK) * INTERNAL * EKSTERNAL d PROSES e SPESIFIKASI 1).ORGANISASI BERFUNGSI MAKSIMAL DENGAN PRODUKTIVITAS TINGGI. 2).TINGKAT KEPERCAYAAN MASYARAKAT/KONSUMEN PADA ORGA NISASI TINGGI. 3).ORGANISASI SELALU MAMPU MEWUJUDKAN PERUBAHAN YANG POSITIF BAGI SEMUA PIHAK TERKAIT. Manajemen dalam mendaya gunakan komponen-komponennya ter- sebut di atas bermaksud untuk meningkatkan efisiensi dan efektivi- tas pencapaian tujuan organisasi, baik profit, non profit maupun vo- luntir. Tujuan yang akan dicapai sebuah organisasi adalah kon disi yang lebih baik dari keadaannya sekarang. Oleh karena itu pada umumnya organisasi pasti berhadapan dengn manajemen perubah- an, meskipun banyak pula yg bersifat statis tanpa mengalami peru bahan atau tidak tersentuh perubahan dari masa ke masa.

16 TUJUAN ORGANISASI Organisasi Profit : 1. Tujuan Strategis : Mempertahankan dan mengem- bangkan eksistensi organisasi. 2. Tujuan antara : Produk yang berkualitas sesuai ke- inginan konsumen. 3. Tujuan operasional : Laba kompetitif secara berkela- Non Profit adalah meningkatkan efesiensi, efektivitas dan kualitas hasil kerja di bidang masing-ma- sng sebagai pemberian pelayanan pada masyarakat (public Voluntir adalah mewujudkan masyarakat yg bebas dari tekanan kondisi ekonomi dan tekanan fisik serta tekanan psikis dlm menjalani kehidupan sehari- hari

17 3. Pengertian Perubahan. Berikutnya perubahan sebagai perkataan kedua diartikan sbb: # Perubahan secara sederhana berarti : * melakukan sesuatu secara berbeda * perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Jeff Davidson) *perubahan bermakna melakukan sesuatu dgn cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, menggu- nakan sistem baru, melaksanakan prosedur manajemen baru,melakukan reorganisasi, merger dll. # Potts dan La Marsh mengatakan perubahan merupakan per geseran dari keadaan sekarang menuju keadaan yg diingin kan di masa depan di lingkungan suatu organisasi. # Wagner dan Hollenback mengatakan perubahan adalah tin- dakan memperbaiki cara berpikir dan perilaku yang konven- sional atau perpindahan dari status quo yang tersirat di dalm perubahan sasaran atau visi yg berbeda dari sebelumnya.

18 # Richard L Daft mengatakan Perubahan adalah adopsi suatu perilaku atau gagasan baru oleh organisasi atau penyesuaian bentuk dan format organisasi agar dapat bertahan (survive) dengan kondisi yang lebih baik di da- lam linghkungan tertentu. # Stephen P Robbins mengatakan bahwa banyak konsep, teori dan pengertian serta interpretasi terhadap istilah perubahan yang masih diperdebatkan, tetapi kecende- rungan sekarang ini istilah pengembangan organisasi (organizational development / OD) sering digunakan utk menunjukkan proses mempersiapkan dan mengelola proses perubahan organisasi. # Selanjutnya Robbins mengatakan bhwa perubahan men jadi sangat luas artinya karena dpt diterapan untuk me- nunjukkan perubahan pada seluruh aspek organisasi se bagai perubahan individu, kelompok dan totalitas organi sasi sebagai jawaban atas faktor internal dan eksternal.

19  Perubahan diartikan sebagai suatu kondisi baru yang berbeda dari kondisi sebelumnya yg terjadi di lingkung an sebuah organisasi. Dalam manajemen perubahan kondisi baru harus meru pakan kondisi yang lebih baik dari kondisi sebelumnya. Perubahan suatu kondisi itu dpt terjadi di luar campur ta ngan manusia seperti perubahan alam. Sedang perubah an yang menjadi fokus perkuliahan ini adalah perubah karena campur tangan manusia (manajemen) yang terja di dalam organisasi Dengan demikian sebagai kesimpulan awal : Manajemen Perubahan diartikan sebagai proses mengen- dalikan atau mengelola akibat-akibat karena terjadinya pe- rubahan di dalam suatu organisasi. Dengan kata lain Mana jemen Perubahan adalah proses mengatur perubahan agar dihasilkan akibat-akibat sesuai dgn yg ditargetkan atau di- inginkan organisasi.

20 @ Manajemen Perubahan menurut Potts dan LaMarsh ada lah proses yang berlangsung sistematis dalam menerap kan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlu kan untuk mempengaruhi perubahan pada SDM yg akan terkena dampak dari proses perubahan Manajemen perubahan adalah proses mendorong dan mengendalikan perubahan, baik yang bersumber dari faktor internal maupun faktor eksternal Manajemen Perubahan adalah proses pengambilan ke- putusan untuk menghasilkan sesuatu yang baru melalui cara kerja baru yang berbeda dari sebelumnya. Dengan kata lain Manajemen Perubahan adalah pengam bilan keputusan untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan pengendalian pelaksanaannya agar sesuatu yang lebih baik dpt diwujudkan secara optimal.

21 II. SPEKTRUM PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM) PENJARINGAN DATA/INFOR MASI OPERASIONALI SASI KEPUSAN PERUBAHAN DATA / INFORMASI OPE RASIONAL ANALISIS KUANTITATIF / KUALITATIF ALTERNATIF PERUBAHAN KEPUTUSAN PERUBAHAN UMPAN BALIK (FEED BACK) HASIL

22 Analisis Data untuk menghasikan alternatif perubahan se bagai keputusan dalam manajemen perubahan terdiri dari: a.Analisis informasi secara kualitatif (keputusan uncertini- ty) tanpa data kuantitatif dan diolah secara rasional yang menghasilkan dua atau lebih alternatif keputusan,bersi- fat spekulatif dan tdk diketahui tingkat keakuratannya. b.Analisis semi kuantitatif karena data kuantitatif tdk cu- kup dan dilengkapi dgn informasi kualitatif yg mengha- silkan dua atau lebih alternatif keputusan beresiko(risk) Setiap alternatif keputusan sebagai rencana perubahan yang diperoleh diketahui kekurangan dan kelebihan ma- sing-masing.Tugas manajer adalah memilih alternatif yg paling kecil resiko/kekeliruannya utk ditetapkan sebagai keputusan perubahan yang akan dilaksanakan.

23 c. Analisis kuantitatif dengan menggunakan perhitungan statistik yang menghasilkan satu keputusan yang aku- rat (certenity) karena diketahui peluang kesalahannya pada tingkat alpha 0,05 (5%) atau alpha 0,01(1,0%). Dgn tingkat keakuratan tinggi, persoalannya terletak pada keberanian manajer/pimpinan untuk melaksanakannya agar menghasilkan perubahan yang Manajemen Perubahan dalam pengambilan keputusan untuk suatu perubahan berhadapan dgn empat dimensi organisasi berupa SDM yg menggerakan dan melaksana kan kegiatan di dalammya. # Dimensi Material (aset yang dimiliki) termasuk investa si sebagai penghambat, karena perubahan berarti ba- nyak yang tidak sesuai dan tidak dapat digunakan. Se- balik banyak dana (investasi) yang diperlukan untuk menggantinya.

24 2. Dimensi Intelektual. Organisasi adalah kerjasama dua orang atau lebih di dalam sebuah wadah. Setiap SDM memiliki cara berpikir dan kemampuan intelektual yg berbeda-beda, sehing ga apabila tidak dapat disatukan akan menjadi sumber kega- galan suatu perubahan di lingkungan sebuah organisasi. 3. Dimensi Emosional Dimensi ini terkait dgn konsep diri (har- ga diri) dan hubungan sosial yg sudah dibangun, sehingga jika perubahan dilakukan terdpt karyawan yg kehilangan po sisinya, atau keahliaannya menjadi tdk diperlukan dll. akan menimbulkan respon negatif atau penolakan dan rusaknya hubungan sosial yg sudah dibangun dengan susah payah. 4. Dimensi spiritual yg terkait dgn nilai-nilai di dlm budaya orga nisasi, yg berubah karena pelaksanaan perubahan telah me ngurangi atau menghilangkan nilai-nilai yg terdapat di dlm prosedur dan mekanisme kerja, atau implentasi wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dari sebelumnya.

25 B.Tujuan Manajemen Perubahan Dari uraian-uraian terdahulu berarti Tujuan Ma- najemen Perubahan adalah menciptakan peru- bahan yg bermanfaat bagi kelangsungan hidup organisasi, karena dengn perubahan organisasi menjadi dinamis dlm menghadapi perkembang an dan kemajuan zaman yg berisi berbagai tan- tangan, baik dari dlm maupun luar organisasi. Sebaliknya tanpa perubahan organisasi menjadi statis dan akan kehilangan daya saingnya yang bagi organisasi profit dapat mengancam eksis- tensinya. Dengan kata lain tanpa perubahan ba- gi organisasi profit dapat dipastikan usianya ti- dak akan bertahan lama atau manfaatnya akan semakin berkurang.

26  Tujuan Manajemen Perubahan secara lebih khusus ada- lah : 1. Meningkatkan kemampuan organisasi. 2. Meningkatkan peranan organisasi. 3. Melakukan penyesuaian secara internal dan ekster- nal. 4. Meningkatkan daya tahan organisasi. 5. Mengendalikan suasana kerja. 6. Mewujudkan kondisi organisasi yang lebih baik dari kondisi sebelumnya. # Di lingkungan organisasi profit muara tujuan manajemen perubahan adalah mempertahankan dan mengembang- kan eksistensi organisasi, menjadi organisasi yang lebih baik kondisinya dari kondisi sebelumnya.

27 C Perbedaan Manajemen Perubahan dgn Manajemen Resiko Akibat-akibat dari suatu perubahan dalam sebuah organi- sasi seperti dijelaskan terdahulu, mungkin di antaranya ada yng mengandung resiko, namun tidak semua resiko bersumber dari proses perubahan terutama yang direnca- nakan dan dikelola. Suatu kegiatan organisasi yg memiliki resiko, khususnya yg bukan bersumber dr manjemen peru bahan, perlu dikendalikan dengan melaksanakan “manaje- men resiko.” Dgn demikian perlu ditegaskan bahwa mana- jemen perubahan berbeda dgn dan bukan manajemen resi ko (risk management), meskipun di antara keduanya se- ring ada yg sulit dibedakan. Sehubungan dengan itu mana jemen resiko tidak akan dibahas lebih lanjut, karena fokus perkuliahan ini adalah mengenai manajemen perubahan. Namun perlu juga dijelaskan serba sedikit tentang Manaje men Resiko untuk memperjelas perbedaannya dengan ma najemen perubahan.

28 Manajemen Resiko adalah suatu pendekatan terstruktur atau suatu proses mengidentifikasi, mengukur resiko dan memilih strategi pengelolaan untuk mengantisipasi resiko melalui pemberdayaan sumber daya yg dimiliki organisasi. a. Mengidentifikasi resiko adalah proses menganalisis resiko dgn membuat daftar resiko yg mungkin terjadi dalam suatu aktivitas organisasi. b Mengukur resiko adalah mempelajari seberapa besar ke mungkinan potensi resiko medatangkan kerugian atau kerusakan bagi organisasi. c. Strategi pengelolaan resiko adalah kegiatan menetap- kan untuk melakukan atau tidak kegiatan yg sudah di identifikasi dan diukur potensi resikonya. Penetapan itu harus didasarkan pd potensi keuntung- an dan potensi kerugian yg akan dihasilkan dari suatu kegiatan bagi organisasi.

29 # Beberapa cara mengelola resiko : 1. Risk Avoidance yakni dengan memutuskan tidak me- lakukan kegiatan yang diidentifikasi mengandung re- siko yang berat dan merugikan. 2. Risk transfer yaitu berusaha memindahkan resiko pd pihak lain. Misal pajak pada konsumen atau asuransi 3. Risk deferral dilakukan dengan menunda suatu aspek kegiatan yg beresiko merugikan dlm melaksanakan pekerjaan yg banyak aspeknya, sampai kemungkinan kondisi resiko aspek yg merugikan semakin kecil atau hilang. 4. Risk retention yakni menerima resiko yg tdk dpt dihi- langkan krn merupakan bagian penting dari kegiatan. # Selanjutnya kembali membahas Manajemen Perubahan sebagai fokus utama perkuliahan ini.

30 III. TANTANGAN LINGKUNGAN ABAD XXI TERHADAP MANJEMEN PERUBAHAN  Dalam Era Globalisasi dan Era Perdagangan Bebas yang akan berlangsung sepanjang abad XXI yg sifatnya sangat di namis akan terjadi berbagai perubahan di lingkungan semua organisasi. Perubahan itu sangat besar pengaruhnya dan mengharuskan organisasi melakukan perubahan internal dan yg terkait dgn kondisi eksternal sebagai usaha mengan- tisipasinya.Organisasi baik profit mapun non profit dan volun tir tidak dpt mengelak dr keharusan melakukan manajemen perubahan agar usaha mengantisipasi perubahan lingkung- an tsb berlangsung secara proaktif dan optimal bagi penca- paian tujuan organisasi.  Tantangan Berat yang diprediksi mengharuskan Organisasi melakukan Manajemen Perubahan sepanjang Abad XXI antara lain adalah : 1. Globalisasi yg membawa berbagai perubahan lingkungan yang sangat cepat (rapid change) mengharuskan organi- melaksanakan Manajemen Perubahan sbb

31 a.Perubahan Nilai-Nilai yg menyebabkan terjadi perubah - an pola hidup terutama berupa peningkatan dan perkem- bangan keinginan dan kebutuhan manusia dlm mengkon sumsi barang atau jasa, yg mengharuskan dilakukannya manajemen perubahan utk meningkatkan kinerja SDM dalam menghasilkan produk yang berkualitas.. b.Perubahan dan perkembang ilmu pengetahuan dan tek- nologi yg berpengaruh langsung pada proses produksi, jumlah dan kualitas produk. Kondisi ini mengharuskan di lakukannya manajemen perubahan untuk mengadaptasi perubahan dan perkembangan tersebut melalui SDM di dalam organisasi. c.Perubahan konsep struktur organisasi yang produktif be rupa strutur organisasi yang flat, mengharuskan organisa si melakukan manajemen perubahan untuk meninggal- kan struktur organisasi lini dan staf yang birokrasinya sa ngat tinggi, dan sangat besar pengaruhnya pada kemam puan SDM untuk melakukan perubahan,

32 d. Perubahan dan perkembangan konsep manajemen dan pengimplementasiannya, mengharuskan dilaku- kan manajemen perubahan dgn memilih dan melaksa- kan konsep manajemen yang paling efektif dan efisien dalam memberdayakan SDM untuk mencapai tujuan organisasi. Misalnya merubah pengimlementasian ma- najemen fungsional dengan mengadopsi TQM atau Ma najemen Strategis atau Management by Objective dll 2. Persaingan yang semakin ketat dan berat mengancam eksistensi dan perkembangan organisasi, yang meng- haruskan organisasi melaksanakan manajemen perubah an untuk meningkatkan kemampuan bersaing SDM pada semua jenjang dan bidang kerja di dalam organisasi. 3. Konsep dan realisasi perdagangan bebas, ternyata dii- kuti dengan masuknya modal dan SDM asing, yg harus diantisipasi dgn manajemen perubahan untuk membina dan mengembangkan SDM domestik yang kualitasnya sama atau lebih baik di semua bidang yang dibutuhkan sebuah organisasi.

33 IV. PERANAN QWL DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN  Dalam menghadapi kondisi lingkungan yang dinamis dan terus berubah, organisasi harus mampu mengadap tasi dan mengembangkan perubahan dengan mening katkan kemampuan melaksanakan Quality of Life (Kuali tas Kehidupan Kerja) secara optimal.  Quality of Life (QWL) pada dasarnya bermakna usaha manajemen dalam memberdayakan SDM yang dilaku- kan secara sistematis, sehingga selalu memiliki rasa puas dalam bekerja sebagai kondisi yg kondusif untuk melaksanakan perubahan di lingkungan organisasi.  QWL Versi Pertama terdiri dari (a) Partisipasi pekerja (b) Pengembangan Karier, (c) Penyelesaian Konflik, (d) Komunikasi yang efektif, (e) Kesehatan Kerja, (f) Kese- lamatan Kerja, (g) Kesehatan Lingkungan Kerja. (h) Kon pensasi yg layak. (i) Kebanggaan. QWL Versi Kedua : (a) Good Supervision, (b) Good Pay and Benefit, (c) Rewarding Job, (d) Challenging Job, (e) Intresting Job, (f) Good Working Condition.

34 QUALITY OF WORK LIFE (QWL)/KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (K3) VERSI I SEBAGAI KONDISI UNTUK PERUBAHAN KERJASAMA/TIM KERJA PARTISIPASI DALAM RAPAT INSIATIF, KREATIVITAS KERJA,DLL IDENTITAS ORGASSI PARTISIPASI KEMAS- YARAKATAN KEPERDULIAN LING- KUNGAN UPAH DASAR, INSENTIF DAN BERBAGI LABA YG LAYAK MANUSIAWI TIM KESELEMATAN KERJA TIM PERTOLONGAN GAWAT DARURAT PROGRAM KESEHATAN KERJA TIDAK ADA PHK, PROGRAM PENSIUN BEBAS KKN DLL PERLINDUNGAN JABATAN PELATIHAN/PENGEMBANGAN PENILAIAN KINERJA KETERBUKAAN PROSES PENYAMPAIAN KELUHAN PROSES BANDING PERTEMUAN TATAP MUKA PERTEMUAN KELOMPOK PUBLIKASI INTERN PERTEMUAN KELOMPOK/ UNIT KERJA KLINIK, KLINIK GIGI PROGRAM SENAM KESEGARAN JASMANI REKREASI, KONSELING QWL PARTISI PASI PEKERJA PENGEM BANGAN KARIER KEBANG GAAN KOMPEN SASI YG LAYAK PENYELE SAIAN KONFLIK KOMU NIKASI KESEHAT AN LING KUNGAN KERJA KESELA MATAN KERJA KESE HATAN KERJA

35 QUALITY OF WORK LIFE VERSI II GOOD SUPERVISION GOOD WORKING CONDITION GOOD PAY AND BENAFITS INTRESTING JOB REWARDING JOB CHALLENGING JOB QWL

36 V.SEBAB – SEBAB DILAKUKANNYA Sejalan dgn uraian di atas menurut Stoner dan Freeman sekurang-kurangnya ada tiga sebab dilakukannya peru- bahan yang harus dikelola sbb : 1. Adanya perubahan lingkungan yang mengancam ek- sistensi dan pengembangan organisasi. 2. Adanya perubahan lingkungan yang menawarkan pe- luang-peluang baru untuk mempertahankan dan me- ngembangkan organisasi serta meningkatkan kesejah teraan anggota organisasi. 3. Struktur dan kondisi organisasi menghambat adapta- si perubahan lingkungan misalnya birokrasi yang ber- Sedang Griffin menyatakan ada dua kekuatan yang men dorong organisasi melakukan perubahan, sbb:V

37 1. Kekuatan internal atau dari dalam organisasi antara lain bersumber dari perlunya strategi baru, metode kerja baru dan adaptasi teknologi baru atau perbaikan sikap SDM dll 2.Kekuatan eksternal atau dari luar organisasi antara lain seperti perubahan peraturan pemerintah, kondisi resesi, Berikutnya Coffey mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan organisasi melakukan perubahan, al sbb: 1. Perkembangan teknologin, terutama berkenaan dgn tek- nologi informasi dan komunikasi. 2. Kondisi ekonomi nasional dan internasional yang berpe ngaruh terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi organisasi se perti fungsi produksi, rekrutmen SDM berkualitas dll.

38 3. Persaingan Global yang semkin ketat dan berat yang berpengaruh pada kemampuan mempertahankan dan mengembangkan organisasi. 4. Politik Dunia yang berpengaruh pada pemerintahan pd tingkat nasional dan domistik yang akhirnya berpenga- ruh pada organisasi, baik profit maupun non profit. 5. Perubahan Sosial dan Demografi yang mengharuskan organisasi menyesuaikan strateginya, seperti mening- katkan perhatian pada kaum minoritas dan masyarakat miskin.

39 Alasan Penerimaan dan Penolakan Perubahan menurut Coffey, Cook dan Hunsaker Penerimaan Penolakan Percaya bhw perubahan *Adanya ketakutan akan tdk dapat membantu pelaksa mampu melakukan perubah naan pekerjaan menjadi an. lebih baik. Memahami dgn jelas ha *Tdk memahami harapan dari rapan dari perubahan. Perubahan. Memahami pentingnya *Tidak tahu pentingnya peru- perubahan. bahan. Mengharapkan keuntung * Khawatir kerugian secara an secara ekonomis ekonomis Mengharapkan pekerjaan * Khawatir perubahan ber- menjadi lebih mudah dan dampak kerja menjadi le- menyenangkan. bih sulit.

40 Penerimaan Penolakan *Mengharapkan jaminan ke- * Khawatir akan kehilangan selamatan kerja menjadi le- jaminan keselamatan ker- bih baik. ja. * Mengharapkan peningkatan * Khawatir kehilangan sta- status sosial. tus sosial. * Perubahan dinilai positif * Perubahan dinilai negatif dan masuk akal. dan tidak masuk akal * Perubahan diraskan sesuai * Perubahan diraskan tdk dengan kepercayan dan ni- sesuai dengan kepercaya lai-nilai pribadi. an dan nilai-nilai pribadi

41 Respon terhadap perubahan di lingkungan sebuah organi- sasi tidak sekedar penerimaan dan penolokan, tetapi men- cakup juga sbb : 1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. 2. Mengabaikan perubahan. 3. Menolak perubahan. 4. Menerima Perubahan dan menyesuaikan diri. 5. Mengantisipasi perubahan dan ikut merencanakan. Di antara kelima respon tersebut yg penting dibahas dlm Manajemen Perubahan adalah respon Penolakan oleh ber- bagai pihak khususnya SDM di dalam organisasi.

42  Penolakan terhadap perubahan tidak selalu negatif, se- hingga penolakan harus dijadikan isyarat bahwa manaje men perubahan tdk boleh dilakukan secara serampang- an. Penolakan dinyatakan dalam bentuk protes, mogok, demonstrasi, atau sikap menurunnya loyalitas dan moti- vasi kerja, atau meningkatnya kesalahan kerja, absensi dll. Perubahan mudah diucapkan, namun sulit dilaksa- nakan, yg mengharuskan dilakukan manajemen terha dap perubahan organisasi.  Pertanyaannya : Mengapa ada perubahan yang ditolak ? Banyak sumber atau penyebab penolakan terhadap pe- rubahan yang dilakukan oleh individu atau kelompok. 1. Risestensi Individual. a. Perbedaan kepribadian, persepsi dan kebutuhan (kepentingan), merupakan potensi yg dimiliki indivi du untuk menolak perubahan di lingkungan sebuah organisasi.

43 b. Kebiasaan. Banyak individu yang hidup dalam kondisi tertentu se cara berulang-ulang sehingga menjadi kebiasaan, cen derung untuk menolak perubahan karena khawatir akan terjadi kondisi yang tidak stabil dan meresahkan. c. Rasa Aman Kondisi organisasi sekarang yang dirasa aman apabi- la mengalami perubahan, akan berdampak terjadinya perasaan tidak aman, yang menyebabkan perubahan akan ditolak.Rasa tidak aman terjadi karena perubah- an diduga akan merugikan kedudukan/posisi individu. d. Faktor Ekonomi. Penolakan terhadap perubahan di dalam organisasi da pat berakibat pada menurunnya penghasilan bagi indi- vidu sehingga cenderung untuk menolak perubahan.

44 e. Kondisi Yang Tidak Pasti. Perubahan banyak yg diiringi rasa takut karena tdk mu- dah meprediksi hasilnya. Individu dalam kondisi seka- rang yg sudah pasti, dihadapkan pada kondisi perubah an yang tidak pasti, cenderung utk menolak perubahan yang akan dilakukan. f. Persepsi. Persepsi atau cara pandang individu terhadap organisa si dan dunia sekitarnya pada umumnya tidak sama. Demikian juga persepsi terhadap perubahan yg terjadi di lingkungan suatu organisasi yg tidak sesuai bagi individu akan cenderung ditolak. Resistensi Individual terhadap perubahan dapat digambar kan sebagai berikut :

45 RESENSI INDIVIDUAL RASA AMAN KEBIASAAN FAKTOR EKONOMI PERSEPSI KETIDAK PASTIAN

46 2. Resistensi organisasi. Organisasi pada dasarnya memang konservatif yang si fatnya cenderung selalu menolak perubahan. Contoh nyata terjadi pada organisasi di bidang pendidikan yang sulit utk melakukan perubahan, sehingga kualitasnya selalu dipersoalkan. Resistensi ini terdiri dari : a. Inersia Struktural. Penolakan yang terstruktur terhadap perubahan terja- ji karena kekhawatiran kestabilan organisasi akan ter ganggu, sehingga kondisinya menjadi tidak kondusif. b. Perubahan Berdampak Luas. Organisasi merupakan suatu sistem, perubahan satu bagian akan berpengaruh pada bagian lain, yang cen- derung ditolak oleh bagian yang merasa sudah stabil.

47 c. Inersia Kelompok Kerja. Norma-norma kelompok dapat menjadi penyebab peno- lakan terhadap perubahan yang akan dilakukan. Peru- bahan mungkin disetujui oleh individu, namun ditolak karena bertentangan dengan norma-norma kelompok. Misalnya perubahan jam kerja, yang mungkin disetujui secara individual, tetapi bertentangan dgn norma kelom pok, sehingga cenderung ditolak, seperti penghapusan cuti haid untuk meningkatkan produktivitas. d. Ancaman terhadap keahlian Sering terjadi perubahan berdampak suatu keahlian ter- desak atau teracam tidak dapat dipergunakan lagi, se- hingga ditolak oleh kelompok dalam keahlian tsb. Misal- nya perubahan pekerjaan yang selama ini memerlukan keahlian manual akan diganti dengan komputer, sehing ga cenderung ditolak.

48 e. Ancaman Terhadap Prosedur Yang Mapan. Perubahan terhadap Sistem Pengambilan Keputusan dalam struktur organisasi sering ada pihak yang mera sa akan kehilangan wewenang yang selama ini sudah mapan sehingga cenderung untuk menolak. f. Acaman Kehilangan atau Berkurang Alokasi Dana. Banyak pihak yang cenderung akan menolak perubah- an yang berdampak mengurangi atau meniadakan dana yang selama ini selalu disediakan. DAMPAK LUAS PERUBAHAN INERSIA STRUKTURAL INERSIA KELOMPOK ANCAMAN KEAHLIAN RESISTENSI ORGANISASI ANCAMAN PROSEDUR YANG MAPAN ACAMAN ALOKASI SUMBER DANA

49 Teknik Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan 1. Pendidikan dan Komunikasi Penolakan terhadap perubahan yg disebabkan oleh ku- rangnya kemampuan memahami maksud dan tujuan pe- rubahan dapat diatasi dengan memberikan pendidikan tambahan (pelatihan, kursus dll) atau dgn meningkatkan komunikasi (ceramah, diskusi, presentasi dll). Dgn cara tsb kemampuan memahami perubahan akan meningkat. 2. Partisipasi Pihak yang menolak suatu perubahan dapat diyakinkan untuk memahami maksud dan tujuannya dgn ikut dipar- tisipasikan dalam perencanaan, pelaksanaan dan meng- evaluasi hasilnya.

50 3. Memberikan Kemudahan dan Dukungan Perubahan yang menimbukan rasa cemas, takut dan ter ancam dapat diatasi dengan memberikan konsultasi bah kan jika perlu terapi psikologis untuk menghilangkan perasaan tersebut dan meyakinkan bahwa akibatnya tdk akan merugikan atau bagi yg dirugikan masih dapat di- carikan cara mengatasinya. 4. Negosiasi. Penolakan dan sikap menantang terhadap suatu peru- bahan dapat diatasi dengan melakukan negosiasi untuk mencari alternatif-alternatif pemecahan. Alternatif yang dipilih harus didasarkan pada kesepakatan agar dapat diterima oleh pihak yang menolak perubahan.

51 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi perubahan yang se sungguhnya dan akibatnya jika dilaksanakan. Antara lain dgn tidak menyatakan sesuatu yang negatif dari pe rubahan dan hasilnya jika dilaksanakan.Sebaliknya kata kanlah hanya yang baik dan menguntungkan dalam me laksanakan perubahan. Sedang kooptasi dilakukan dengan memberikan peran- an atau kedudukan sebagai salah seorang pimpinan dr pihak yg menantang perubahan, jika perlu sampai pada diikut sertakan dlam mengambil keputusan-keputusan. 6. Paksaan. Cara lain dalam menghadapi pihak yg menantang peru- bahan adalah dgn paksaan, antara lain berupa ancaman dan hukuman, seperti dipindahkan, didemosi, penunda an upah sampai pemutusan hubungan kerja (PHK)

52 VII. PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN 1.PENDEKATAN KLASIK (Kurt Lewin). Pendekatan ini mencakup tiga langkah sbb : a. UNFREEZING the status quo. b. MOVEMENT to the new state c. REFREEZING the new change to make it permanent Restraining Force Disire State REFREEZING MOVEMENT (CHANGING) STAUS QUO UNFREEZING Driving Forces Time

53 UNFREEZING (PENCAIRAN) adalah proses menjelaskan alasan mengapa organisasi membutuhkan untuk melakukan perubahan, sehingga se- mua dapat menerima dan bersedia melakukan perubahan Dengan kata lain pencairan adalah usaha organisasi dlm mempersiapkan SDM untuk mempelajari dan menguasai perilaku (sesuatu) yang baru sebagai perubahan yg akan diwujudkan. MOVEMENT (CHANGING) Melakukan perubahan setahap demi setahap(step by step) secara pasti, usahakan agar hasil perubahan dirasakan se luruh anggota organisasi. Selanjutnya akan terlihat jumlah penantang berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Dengan kata lain Pengubahan adalah proses menemukan dan mengadopsi sikap, nilai dan tingkah laku yang baru

54 bagi semua SDM, melalui proses identifikasi dan inter- nalisasi REFREEZING (PEMANTAPAN) Adalah proses meneguhkan pola tingkah laku baru dgn mekanisme memberikan dukungan atau memperkuat agar menjadi norma baru yg merupakan bagian dari sua- tu sistem. Dengan kata lain jika kondisi yang diinginkan sebagai perubahan sudah terwujud, stabilkan organisasi Dengan menetapkan peraturan-peraturan, sistem konpen sasi, pengelolaan organisasi sesuai dengan kondisinya yang baru. # Manajemen Perubahan memerlukan agen perubahan (change agent), baik dari dalam maupun dari luar seper- ti konsultan, sebagai pihak yang mampu melihat kondi- si organisasi secara obyektif.

55 # Berdasarkan Pendekatan Klasik terdapat tiga tipe peru- bahan, yang terdiri dari : a. Perubahan Rutin. Perubahan ini terjadi dalam proses organisasi sehari- hari, melalui penerimaan saran, pendapat, usul dari anggota organisasi, yang ternyata mampu membawa berbagai perbaikan unit kerja atau organisasi. b. Perubahan Peningkatan. Perubahan yang dilakukan di lingkungan organisasi yang dapat meningkatkan nilai prestasi organisasi da- lam memberikan pelayanan. c. Perubahan Inovatif. Perubahan yang menghasilkan sesuatu yg baru dan diterima atau disenangi pihak-pihak terkait, seperti perbaikan/penyempurnaan produk, produk baru dll

56 @ TAHAP-TAHAP Perubahan dalam Pendekatan Klasik tahapan manajemen perubahan ini mencakup : a. Tahap Identifikasi Perubahan. Mengenali perubahan apa yang akan dilakukan/terja di. Dengan kata lain pimpinan atau kelompok harus mengenali kebutuhan dan tipe perubahan b. Tahap Perencanaan Perubahan. Pada tahap ini ditetapkan tujuan perubahan, kemu dian harus dilakukan analisis diagnostik mengenai situasi teknis, pemilihan strategi umum, pemilihan cara melaksanakan agar tujuan perubahan tercapai c. Tahap Implementasi Perubahan Melaksanakan perubahan dengan mengikuti tahap- an di dalam perencanaan

57 d.Tahap Evaluasi dan Umpan Balik. Setelah pelaksanaan berakhir harus dilakukan evaluasi terhadap data, proses dan hasil yang dicapai untuk me ngetahui tingkat keberhasilan perubahan dan menghim- pun umpan balik (feed back) utk dijadikan bahan pertim bangan perbaikan manajemen perubahan berikutnya. 20 –

58 VIII.PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED CHANGE) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN A. Implementasi Perubahan Terencana Dalam Manajemen Perubahan Untuk mewujudkan masa depan yg lebih baik dari masa sebelumnya di lingkungan suatu organisasi banyak pe rubahan yang harus dilakukan secara proaktif melalui konsep perubahan terencana (planned change). * Stoner mengatakan perubahan terencana atau yg diren- canakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau sasar- an baru atau perubahan dlm filosofi dan operasional yg dgn sengaja didesain dan diimplementrasitasikan. * Perubahan terencana bertujuan untuk menyiapkan selu- ruh atau sebagaian anggota (SDM) organisasi utk menye suaikan diri pada perubahan secara signifikan dalam sa saran dan arah organisasi.

59 # Perubahan Terencana adalah Manajemen Perubahan Pro- akatif dan bertujuan. # Manajemen Perubahan dilakukan dengan mengadaptasi Manajemen Strategis dan Perubahan Terencana (Planned Change) dengan komponen yang terdiri dari : a. Penyusunan Rencana Strategis (RENSTRA) sebagai Ma- najemen Perubahan Jangka Panjang (Negara sebagai Or- ganisasi 25 s/d 30 tahun, sedang organisasi/peruhaan 10 s/d 15 tahun) b. Penyusunan Rencana Operasional (RENOP) sebagai Ma- najemen Perubahan Jangka Sedang (Negara per 5 tahun untuk organisasi/perusahaan per dua atau tiga t.ahun) c. Penyusunan Rencan Tindakan (Action Plan) sebagai Ma- najemen Perubahan Jangka Pendek (Rencana Tahunan).

60 KOMPONEN PERUBAHAN TERENCANA SEBAGAI MANAJEMEN PERUBAHAN RENCANA STRATEGIS (RENSTRA) PERUBAHAN PROSPEK JANGKA PANJANG RENCANA OPERASIONAL (RENOP) PERUBAHAN PROSPEK JANGKA SEDANG RENCANA TINDAKAN (ACTION PLAN) RENCANA PERTAHUN KONDISI INTERNAL KONDISI EKSTERNAL

61 IMPLEMENTASI PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED CHANGE) SEBAGAI MANAJEMEN PERUBAHAN RENSTRA # VISI (Perubahan Jangka Panjang yang diinginkan) RENOP V # MISI (kegiatan untuk me- lakukan perubahan) # Tujuan Strategis. RENOP IV RENOP III RENOP II Setiap RENOP menetapkan RENOP I * Sasaran (Perubahan Jangka Sedang) ACTION PLAN II * PROGRAM ACTION PLAN I * PROYEK * KEGIATAN RUTIN EVALUASI DIRI (ANALISIS SWOT)

62  RENSTRA (Rencana Strategis) adalah rencana perubah an jangka panjang dalam manajemen perubahan (untuk Negara 25 s/d 30 tahun,organisasi 10 s/d 15 tahun). Ma najem Perubahan dilaksanakan secara bertahap dalam beberapa RENOP. Pelaksanaan Renstra sebagai Manaje men Perubahan dilakukan dengan menetapkan : # VISI adalah capaian perubahan yg terakhir sebagai pe rubahan akhir yg akan dicapai sebagai perubahan jangka panjang. Capaiannya adalah kondisi organisasi yg tebaik setelah melakukan Misi yg terurai di dalam semua Renop. # MISI adalah kegiatan untuk menghasilkan perubahan jangka panjang agar Visi dapat diwujudkan. # TUJUAN STRATEGIS adalah penjabaran dari pencapai an kondisi terbaik di dalam Visi berupa hasil yang kong krit yang akan dicapai dari perubahan jangka panjang.

63  RENOP (Rencana Operasional) adalah bagian dari Ren- stra sebagai tahapan perubahan di dalam Manajemen Perubahan. Dalam satu RENSTRA terdapat beberapa RENOP. # Setiap Renop harus menetapkan : * Sasaran sebagai perubahan yang akan dicapai dalm jangka waktu sedang (misalnya selama 3 tahun) * Kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai sasaran terdiri dari program kerja, proyek-proyek, kegiatan rutin  Action Plan (Rencana Tindakan) adalah rencana pelak- sanaan program kerja, proyek, proyek dan kegiatan ru- tin tahun pertama, kedua dan ketiga (satu RENOP) untk negara disebut APBN dan APBD. Penetapan tersebut sangat tergantung pd Dana yg tersedia/dpt disediakan.

64  Setiap akan menyusun satu RENOP harus dilakukan Evaluasi Diri untuk mengetahui kondisi organisasi seka- rang (saat akan merencanakan) agar menjadi dasar utuk menetapkan perubahan yang akan dicapai dalam setiap tahapan rencana tindakan, Renop dan akhirnya Visi dan Tujuan Strategis. # Evaluasi Diri dilakukan dengan analisis SWOT untuk mengetahui Kekuatan (Streng), Kelemahan(Weekness) Kesempatan/Peluang (Opportunites) dan Hambatan (Threats) yang dihadapi organisasi setiap akan memu- lai setiap Renop. SWOT antara lain harus dilakukan pada kondisi SDM, Sarana Kerja, Teknologi, Dana, Peraturan Pemerintah, Manajemen Organisasi dll.

65 MATRIK ANALISIS SWOT SWOT I KONDISI SDM KEKUATAN KELEMAHAN PELUANG HAMBATAN

66  Manajemen Perubahan dengan pendekatan Perubahaan Terencana dgn pentahapan dari Bullock dan Batten. Fase-fase dalam proses perubahan itu adalah sbb : 1. Fase Ekplorasi yakni fase mempertimbangkan untuk membuat keputusan tentang perubahan yang akan dilakukan dan rencana operasionalisasinya dengan mengalokasikan sumber daya-sumber daya. 2. Fase Perencanaan yang diimplementasikan melalui penghimpun informasi untuk membuat diagnose me- ngenai masalah yang dihadapi sehingga perlu mela- kukan perubahan, menetapkan tujuan perubahan dan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapaica tujuan perubahan. 3. Fase Tindakan organisasi mengimplementasikan pe- rencanaan dengan melakukan kegiatan sekarang me- nuju perubahan di masa depan

67 4. Fase Integrasi, perubahan harus segera dimulai dan di laksanakan melalui proses konsolidasi dan stabilisasi perubahan guna menguatkan perilaku baru melalui um- pan balik dan sistem imbalan serta mengatur para ma najer dan karyawan secara terus menerus memonitor perubahan dan upaya-upaya perbaikan. Pendapat lain mengenai perubahan terencana dlm mana- jemen perubahan mengatakan : “Perubahan harus diren- canakan dan dikelola (managing planned change) dalam pengembangan organisasi/perusahaan.”  Titik awal adalah adanya kesadaran utk melakukan peru bahan (change awareness) yang harus disuntikan pada semua jajaran utama. Tanpa kesadaran rencana peru- bahan akan tersendat dan sulit mencapai tujuannya, ka- rena akan terdapat pihak yang menolak (risestensi) ter hadap perubahan yang dilakukan.

68  Program Visioning yakni membuka jendela masa depan dengan menciptakan visi yang jelas dan terfokus, yang akan menuntun arah perubahan ke arah yang tepat. Visi harus menggambarkan kondisi perubahan masa depan yg diinginkan yang dipahami dan dimengerti oleh se- mua anggota organisasi.  Pelaksanaan tiga tahap perubahan terencana sbb : 1. Persiapan Perubahan, mulai dari kegiatan mengeva- luasi mengenai kondisi internal dan eksternal. Untuk itu sering diperlukan peran konsultan sebagai agen perubahan yang dapat melihat persoalan secara ob- yektif untuk menentukan bentuk, strategi dan kerang- ka perubahan. 2. Implementasi. Pelaksanaan perubahan yang hrs diser tai kemantapan dan kecepatan untuk mendorong

69 2. Implementasi, pelaksanaan perubahan harus disertai ke tepatan dan kecepatan untuk mendorong dimulainya ak tivitas perubahan. Implementasi perubahan memerlukan komitmen yg tinggi karena sering kali hasil perubahan tidak jelas. Implementasi perubahan perlu dilaksanakan dalam jangka waktu yg tepat, karena jika berlangsung dlm jangka waktu terlalu lama, maka hasilnya akan tdk sesuai lagi untuk kondisi dan situasi yg dihadapi. Sebaliknya perubahan yg terlalu banyak dalam waktu yg terlalu singkat akan menimbulkan kekacauan arah bagi para pelaksana perubahan. 3. Pengelolaan Hasil Perubahan Fase ini merupakan tantangan yang tidak ringan karena menyangkut kemampuan mempersiapkan SDM yg mam pu mempertahankan dan mengembangkan pelaksanaan nya

70 B. Tiga Kaidah (hukum) perubahan yang terdiri dari : 1. Law of Native. Perubahan harus melibatkan seluruh organisasi untk mewujudkan visi organisasi sebagai segenap impian masa depan, meresap dalam sanubari seluruh anggo- ta yang membuahkan komitmen. 2. Law of Chaos. Setiap anggota harus menyadari bahwa awal dr peru bahan cenderung untuk menimbulkan kekacauan. Fak ta itu harus diterima, namun organisasi hrs memiliki strategi (cara) yang tepat untuk mengelola kondisi itu. 3. Law of Eden. Pelaksanaan perubahan membutuhkan peranan tela- dan positif, kompetensi dan komitmen tinggi.

71 IX.Pendekatan Developmental Organization (OD) / Pengem bangan Organisasi (PO) Dalam Manajemen Perubahan. A. Pengertian Pengembangan Organiasi PO adalah pendekatan modern dalam Manajemen ter hadap perubahan dan pengembangan organisasi dari sudut Sumber Daya Manusia yg disebut Manajemen Perubahan (Fred PO diartikan juga sebagai respon terhadap perubah- an yang komplek karena berkaitan dengan usaha me- rubah keyakinan, sikap, nilai-nilai, keterampilan/keah- lian dan struktur organisasi, agar mampu mengadap- tasi secara baik teknologi baru, dinamika/perubahan masyarakat yang dilayani, dan tantangan-tantangan di dalam perubahan itu.

72 @ PO adalah usaha melakukan perubahan jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan organisasi dlm meme- cahkan masalah dan dalam proses pembaharuan mela- lui manajemen dan kerja sama yg lebih efektif sebagai budaya yg dikembang kan dalam organisasi (Wendel L French & Cecil H PO adalah proses merencanakan perubahan budaya or- ganisasi dengan mempergunakan ilmu tentang perilaku teknologi (behavior science of technology), penelitian dan teori-teori yang relevan (W.Warren PO Modern adalah kegiatan Manajemen Perubahan yg hasilnya adalah organisasi yang lebih sehat/baik dari kondisi sebelumnya. (Allan C Filley, Robert J. House & Steven Kerr)

73 @ Winn di dalam Gibson James L mengatakan PO merupa kan strategi normatif, re-edukasi yang dimaksudkan utk mempengaruhi sistem kepercayaan, nilai dan sikap di dalam organisasi, sehingga organisasi itu lebih mampu industrimenyesuaikan diri dengan tingkat perubahan yg cepat dalam teknologi, lingkungan dan masyarakat pd umumnya.

74 C, FILSAFAT DAN NILAI-NILAI PO DLM MANAJEMEN PERUBAHAN FILSAFAT PO Manajemen Perubahan dlm mengimplementasikan PO un tuk mewujudkan perubahan di lingkungan sebuah orga- nisasi didasari oleh Filsafat Demokratis yang menghargai kemampuan setiap anggota organisasi sebagai individu Setiap individu diperlakukan sesuai prestasinya # Filsafat tersebut berarti setiap anggota organisasi me- miliki kebebasan dalam berprestasi melalui inisiatif, kreativitas dan inovasi sebagai upaya perubahan yg di sepakati organisasi

75 @ Nilai-nilai dalam Filsafat PO adalah : 1. Perlakuan yang tidak deskriminatif pada semua SDM anggota organisasi dalam seluruh proses pelaksana an suatu perubahan di dalam organisasi. 2. Menghargai dan memberdayakan perbedaan kemam- puan SDM anggota organisasi sebagai individu yang memiliki kekurangan dan kelebihan masing-masing dalam melaksanakan perubahan melalui PO. 3. Mengutamakan nilai-nilai kebersamaan dalam mewu judkan perubahan organisasi melalui kegiatan PO, khususnya berupa Tim Kerja (Team Work)/ 4. Kebebasan yang bertanggung jawab dalam arti se- tiap SDM sebagai anggota organisasi memiliki kebe- bebasan dalam berpikir dan berpendapat yang diba- tasi oleh kebebasan anggota yang lain.

76 5. PO menjalankan prinsip-prinsip Keterbukaan/Tranpa- ransi, dan Akuntabelitas dalam melaksanakan perubah an sesuai dengan kondisi dan peraturan Filsafat dan Nilai-nilai PO tersebut mengkristal dalam Budaya Orgtanisasi yang mengatur dan mengendalikan SDM sebagai anggota organisasi dalam cara berpikir, bersikap dan berperilaku di dlam dan di luar organisasi Cara-cara tersebut harus didasari ethika dan tanggung jawab sosial yang demokratis dan tidak deskriminatif, baik antar pihak manajemen dengan anggota organisa- si maupun dalam memberikan pelayanan pada pihak terkait atau masyarakat Filsafat dan nilai PO terfokus pada SDM sebagai sum- ber dan pelaksana perubahan untuk menjadikan kondi- si organisasi lebih baik dari kondisi sebelumnya.

77  Filsafat dan nilai-nilai PO di dalam organi- sasi yg sehat/baik (good organization) me nolak atau bertolak belakang dengan filsa fat dan nilai-nilai yang terdapat di dalam organisasi yg tidak sehat/buruk (bad orga nization) berupa filsafat otoriter, yg meng hasilkan perilaku Kolusi, Korupsi dan Ne potisme (KKN).  Filsafat dan nilai khusus PO adalah “kepe mimpinan antar manusia (leadership betwen people). Wayne F Cascio.

78 C. TUJUAN PO DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN TUJUAN UMUM PO Miningkatkan kemampuan organisasi melalui peningkat- an kemampuan SDM anggota organisasi agar menjadi or ganisasi yang kondisinya semakin sehat/baik dari kondi- si sebelumnya dalam usaha mencapai tujuannya. TUJUAN KHUSUS PO 1. Mewujudkan perubahan dan pengembangan perspektif organisasi dengan memperluas wawasan SDM anggota organisasi khususnya para manajer / pimpinan tingkat atas (top manager), manajer menengah (middle mana- ger) dan manajer tingkat bawah (lower manager) dapat diingkatkan kemampuannya dlm mengambil keputusan dan pengendalian perubahan organisasi, agar kondisi- nya menjadi lebih baik dari sebelumnya.

79 a. Mewujudkan kemampuan mengadaptasi perubahan dan pengembangan nilai-nilai dari masa ke masa yg menda sari kebutuhan dan keinginan masyarakat yg perlu men daapatkan pelayanan. b. Mewujudkan kemampuan Evaluasi Diri untuk mempero- leh dasar dalam merencanakan perubahan yg sifatnya realistis dan bukan sekedar keinginan kosong atau kha- yal semata. c.Meningkatkan kemampuan melaksanakan nilai-nilai baku dalam bekerja, seperti kerja keras, disiplin yang tinggi, kejujuran, berkompetisi secara sehat dll. d. Meningkatkan sensitivitas atau kemampuan menghayati nilai-nilai kemanusiaan yang bersifat universal dalam memberdayakan SDM anggota organisasi, agar memiliki motivasi dan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan perubahan organisasi.

80 e.Meningkatkan kemampuan mewujudkan Budaya Or- ganisasi yg demokratis, sebagai jaminan semua dan setiap SDM diperlakukan secara manusiawi dan seba gai subyek dlm melaksanakan perubahan organisasi 2. Meningkatkan kemampuan mengadaptasi perkembang an dan kemajuan ilmu dan teknologi yang dibutuhkan dalam merencanakan dan melaksanakan perubahan organisasi 3. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian SDM dalam bekerja terutama yang mendukung bagi ter laksananya perubahan organisasi. 4. Mewujudkan orientasi SDM di semua bidang dan jen jang untuk memiliki komitmen yang tinggi pada pening katan produktivitas dan pelayanan yang berkualitas

81 5. Peningkatan kemampuan mengadaptasi perubahan mi lai-nilai kerja dan nilai-nilai sosial yang mendukung pe- rubahan organisasi. Tujuan Khusus Manajemen Perubahan melalui PO TUJUAN PO PERSPEKTIF ORGANISASI ADAPTASI PERUBAHAN NILAI-NILAI ADAPTASI PERKEMBANG AN ILMU & TEKNOLOGI PENINGKATAN PRODUKTIVITAS & PELAYANAN PENINGKATAN KETERAMPILAN PENGETAHUAN KEAHLIAN

82 D. KARAKTERISTIK PO 1. PO diawali dengan merumuskan Rencanaan Perubahan (Planned Change), meliputi Evaluasi Diri dan prediksi kondisi yang ingin diwujudkan di masa depan Kemudian memilih kegiatan untuk mencapai keinginan tersebut se bagai tujuan perubahan, berupa kondisi organisasi yang lebih baik dari sebelumnya. 2. PO merupakan perubahan yang komprensip atau bersi- fat menyeluruh sebagai satu sistem yang mengikut ser- takan semua komponen organisasi yang saling terkait. 3. PO merupakan perubahan berkelanjutan untuk jangka waktu panjang. Suatu tujuan tercapai yang membawa pe rubahan kondisi menjadi lebih dari sebelumnya, harus diikuti perubahan berikutnya secara berkelanjutan.

83 4. PO pelaksanaannya berfokus pda kerjasama(team work) Usaha mewujudkan PO merupakan tanggung jawab dan harus mengikut sertakan semua SDM yg terkait di dalam organisasi. Semua SDM harus diberdayakan dlm tim ker ja agar dapat mengatasi kelemahan masing-masing un- tuk me- wujudkan perubahan organisasi secara optimal. 5. PO bekerja secara ilmiah dgn memanfaatkan hasil pene litian. PO bukan pekerjaan spekulatif. Perubahan yang akan dilak sanakan harus didasari data/informasi yang obyektif dan diolah secara ilmiah melalui proses action research. 6. PO bersifat intervensi. PO secara terpaksa mungkin harus mengintervensi perilaku kerja dan kebiasaan buruk SDM dalam bekerja, agar diperbaiki. Intervensi dapat dilakukan secara legal melalui pelak sanaan Evaluasi Kinerja secara jujur dan obyektif

84 6. PO mengikut sertakan Agen Perubahan Sering organisasi tidak dapat melihat kekurangannya te tapi dapat dilihat secara jelas oleh orang luar terutama yg ahli di bidangnya, seperti konsultan atau para agen perubahan. Oleh karena itu peran tenaga ahli menjadi sa ngat penting dalam mendorong dilaksanakannya peru- bahan yang dpt mengantarkan organisasi pada kondisi nya yang lebih baik dari kondisi sebelumnya. E. RUANG LINGKUP PO. PO sebagai proses perubahan organisasi untuk mewujud- kan kondisi organisasi menjadi lebih baik dr kondisi sebe- lumnya, memiliki ruang lingkup sbb : 1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan. Sentralisasi tdk sepenuhnya buruk, namun sentralisasi

85 1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan. Sentralisasi tdk sepenuhnya buruk, namun sentralisasi yg berlebih-lebihan bertentangan prinsip-prinsip demok rasi sebagai filsafah PO. Sentralisasi yg bermakna pe- musatan kekuasaan dgn wewenang penetapan keputus an dan kebijaksanaan berada seluruhnya pd pimpinan puncak, tanpa pelimpahan wewenang pd pimpinan ba- wahannya, akan menghabat pembaharuan organisasi. Dlm manajemen perubahaan, birokrasi yg panjang per- lu dipangkas untuk memperlancar pengambilan kepu- tusan. 2. Mencegah kelambanan dan penundaan Pengambilan Keputusan. Dalam kondisi kompetisi yang semakin berat dan ketat, kelambanan (penundaan tanpa alasan yg obyektif) dlm mengambil keputusan cenderung merugikan organisa- si, krn akan menghambat pelaksanaan pembaharuan.

86 Dengan kata lain pengambilan keputusan yg lamban dlm manajemen perubahan selain disebabkan oleh birokrasi dpt juga karena buruknya Sistem Informasi Manajemen (SIM) Organisasi. Informasi yg tdk lengkap, tdk akurat dan terlambat diterima oleh pengambil keputusan akan ber- dampak pd dihasilkannya keputusan yg salah dalam peren canaan perubahan organisasi. Pengambilan keputusan dalm manajemen perubahan, dapat berbentuk perubahan berjangka pendek atau berjangka panjang dan berskala mikro atau makro. # Mikro jangka pendek adalah perubahan tingkat perorang an misalnya perubahan sikap kerja.Makro jangka pendek misalnya perubahan kerja manual untuk mengadaptasi revolusi teknologi komputer dan internet.

87 # Mikro jangka panjang perubahan SDM perseorangan misalnya dari sikap menjadi kebiasaan kerja. Makro jangka panjang misalnya perubahan budaya organisa- si dari otoriter menjadi demokratis, peningkatan ke- mampuan/keahlian kerja, inovasi produk dll. 4. Meningkatkan kemampuan manajerial/kepemimpinan Perubahan yang mendasar di lingkungan suatu organi- sasi adalah peningkatan kemampuan manajerial, agar pada setiap jenjang unit kerja dimiliki manajer yang kom peten di bidangnya dan mampu menjalankan kepemim- pinan antar manusia yg efektif dan efesien. Setiap dan semua manajer di lingkungan sebuah organisasi harus memiliki komitmen yg tinggi terhadap perubahan untuk memajukan dan mengembangkan organisasi.

88 4. Meningkatkan kemampuan melaksanakan pengendalian dan kontrol. Pengendalian dan kontrol dalam Manajemen Perubahan terhadap rencana dan pelaksanaan perubahan sangat penting peranannya untuk mencegah terjadinya kega- galan. Manajer yang efektif adalah yang mampu me- ngendalikan perubahan agar sesuai dengan rencana, pembagian kerja, metode kerja, dana yang disediakan dan waktu yang ditetapkan. 5. Meningkatkan Kemampuan Melakukan Koordinasi Koordinasi dalam Manajemen Perubahan dilakukan un- tuk menyelaraskan kegiatan SDM terkait dlm merenca nakan dan melaksakan perubahan organisasi. Koordina si yang efektif akan bermuara pada peningkatan efisien si dan efetivitas pencapaian tujuan organisasi. Oleh ka rena itu semua yg terkait harus berusaha meningkatkan kemampuan melakukan koordinasi.

89 6. Meningkatkan keterampilan dan profesionalitas (keahli an) kerja. Perubahan ini menempati prioritas yang tinggi dalam Manajemen Perubahan, karena akan menjadi pendu- kung utama bagi keberhasilan dlm melaksanakan peru- bahan organisasi. Peningkatan antara lain dapat dilaku kan melalui pelatihan dan perluasan wawasan anggota organisasi yang akan menghasilkan perubahan yang realistis sesuai dengan kebutuhan organisasi, 7. Perbaikan dan peningkatan Quality of Work Life (QWL) Manajemen Perubahan membutuhkan kondisi pelaksa- naan QWL yang positif untuk menciptakan kepuasan kerja yang sangat besar pengaruhnya pada sense of belonging, sense of responsibility dan sense of partici- pation dalam merencanakan dan melaksanakan peru- bahan organisasi.

90 X. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (LEARNING ORGANIZATION) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN A.Pengertian Organisasi Belajar (OB) 1. Organisasi Belajar (OB)/Learning Organization (LO) tidak dapat dipisahkan dengan Manajemen Perubahan karena pada dasarnya bermakna organisasi melalui anggotanya (SDM) harus terus menerus belajar untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan mela lakukan perubahan untuk menciptakan masa depan yg lebih baik (Peter M Sange dan Art Klener) 2. Organisasi Belajar (OB) adalah proses perbaikan (peru- bahan) tindakan melalui peningkatan pemahaman dan pengetahuan SDM sebagai anggota sebuah organisasi (C. Marine Fiol dan Marjorie A Lyies)

91 3. Organisasi Belajar (OB) adalah pengorganisasian krea- tivitas, kecakapan dan transfer ilmu pengetahuan yang mampu memperbaiki (merubah) perilaku sebagai penge- jawantahan wawasan dan ilmu pengetahuan baru (David A Garrin) 4. Organisasi Belajar adalah organisasi yang melalui ang- gotanya (SDM) secara terus menerus meningkatkan ka- pasitas kerjanya untuk mencapai/menciptakan hasil yg sungguh-sungguh diinginkan dan pola-pola berpikir yg baru serta tetap maju secara terarah dan aspirasi bersa ma diberi ruang yg bebas, dan para anggotanya (SDM) secara terus menerus mempelajari bagaimana cara be kerja kelompok (Peter M Sange dan Art Klener). 5. Organisasi Belajar adalah organisasi yang berusaha me ningkatkan kapasitasnya untuk melakukan perubahan (Karen Watkins dan Victoria Marsick)

92 6. Organisasi Belajar adalah organisasi yang memberikan fasilitas pembelajaran dan pengembangan aan dengan itu pribadi pada semua anggotanya, dan pada saat yang sama organisasi itu secara terus menerus mengubah di- rinya sendiri (Michael Marquardt dan Angus Reynold) 7.Organisasi Belajar adalah sebuah sistem dan tindakan- tindak para aktor pelaku, simbol-simbol dan proses-pro- yang mengubah informasi-informasi menjadi pengetahu an yang bernilai, yang akhirnya akan mengubah kapasi- tasnya melalui proses perjalanan panjang dari penye- suaian diri. 8. Organisasi Belajar adalah sebuah organisasi yang mam- pu menciptakan pengetahuan baru, menyempurnakan pengetahuan yang ada, dan mentransfer pengetahuan serta memodifikasinya menjadi perilaku yg merefleksi pengetahuan dan pemahaman baru tersebut. Dihubung kandengan konsep perubahan terdapat empat aktivitas yang harus dilakukan sbb :

93 a.Perubahan merupakan pemecahan masalah-masalah secara sistematik. b.Perubahan dilakukan melalui eksperimen dgn pendekat an baru. c.Perubahan dapat menggunakan pengalaman dan dgn belajar dari pengalaman diri sendiri, pengalaman orang lain dan dari sejarah masa lalu. d.Perubahan dapat dilakukan dengan mentransfer penge tahuan secara cepat dan meningkatkan efisiensi koor- dinasikan dalam organisasi.

94 B. TUGAS POKOK ORGANISASI BELAJARorasi Mengkolaborasi Tujuan dan hasil yang ingin dicapai Mengembangkan Penelitian Menciptakan kesempatan belajar berkesinambungan ORGANISASI TIM (TEAM) INDIVIDU MEMBERDAYAKAN AMGGOTA (SDM) *Mengembangkan kualitas dan meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja *Menciptakan ruang yang bebas untuk belajar

95 B. Kiat Organisasi Belajar adalah : 1. Semua anggota organisasi harus memahami Visi or- ganisasi, terpanggil untuk mencapai tujuan-tujuan, dan mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas kerja yg terarah pada tercapainya tujuan dan terwujutnya visi tersebut. 2. Organisasi harus mengakui dan menerima penting- nya memberikan kesempatan pada individu untuk dpt mengakses informasi yang dibutuhkan di bidang ker- ja masing-masing. 3. Setiap anggota organisasi (SDM) harus diberi kesem- patan belajar dari anggota yang lain dalam mengambil keputusan sesuai dengan jenjang jabatan dan jenis kegiatannya masing-masing.

96 Melaksanakan proses belajar untuk memberikan manfaat bagi SDM dan organisasi dapat dilakukan sbb : # Belajar sesuatu yang sudah diketahui SDM lain agar da- pat berpartisipasi dlm bekerja (maintenance learning) yang dapat menghasilkan perbaikan perilaku kerja. # Belajar diikuti kemauan dan keberanian bertanya untuk menemukan sesuatu yang baru (innovative learning) yg akan berhasil jika didukung iklim kerja keterbukaan untk menghasilkan perubahan sikap dan perilaku kerja beru- pa kemampuan bersaing secara sehat dlm berprestasi.

97 ORGANISASI BELAJAR SEBAGAI SUATU SISTEM DINAMIKA BELAJAR ANALISIS ORGANISASI PEMBERDAYAAN SDM MENGELOLA PENGETAHUAN PENERAPAN TEKNOLOGI


Download ppt "Prof. Dr. H. Hadari Nawawi. dalam perkuliah Selamat Datang."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google