PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR KINERJA PERUSAHAAN PT BANK NEGARA INDONESIA (CAPEM KOSAMBI) (UNTUK MEMENUHI TUGAS KELOMPOK MATERI MANAJEMEN STRATEGI)

2 Prepared by : Kelompok IV Magister Management Unsika Tahun 2016 Ahadian NPM Taswan AG NPM Gilang NPM Nurhasanah NPM Tri Winarno NPM Taufik N NPM Chris Prianto NPM Yunus NPM Hendy NPM Zulfika NPM Furqon NPM

3 1.Latar Belakang 2.Tahap 1. Visi dan Misi 3.Tahap 2. Tujuan 4.Tahap 3. Peta Strategi 5.Tahap 4. Bobot 6.Tahap 5. Sasaran Strategi 7.Tahap 6. Indkator Kinerja Utama 8.Tahap 7. Target Sasaran 9.Tahap 8. Rencana Tindakan 10.Tahap 9. Realisasi 11.Tahap 10. Skor 12 Tahap 11. Rekomendasi TABEL OF CONTENT

4 Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Latar Belakang

5 1.BSC merupakan suatu turunan dari strategi visi & misi perusahaan secara top- down. Sebaliknya, ukuran kebanyakan perusahaan adalah secara bottom-up: yaitu diperoleh dari aktivitas di bawah datau bersifat ad-hoc, sehingga seringkali tidak relevan dengan strategi secara keseluruhan. 2. BSC bersifat memandang ke depan (forward looking). Hal tersebut memperhitungkan keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan. Ini berbeda dengan pengukuran kinerja keuangan tradisional yang hanya menunjukkan kinerja periode yang telah lewat. 3. BSC mengintegrasikan pengukuran internal dan eksternal. BSC tidak hanya mengukur net operating income, misalnya (eksternal) namun juga mengukur mengenai produk baru (internal). Ini membantu para manajer melihat di mana mereka telah melakukan trade-off di antara aspek pengukuran kinerja di masa lalu, dan membantu mereka memastikan bahwa keberhasilan masa mendatang untuk satu aspek bukan dengan merugikan aspek lainnya. Latar Belakang Kelebihan dari metode Balanced Scorecard (BSC) dalam pengukuran Kinerja Perusahaan :

6 4. BSC membantu perusahaan lebih fokus karena membuat para manajer mencapai kesepakatan hanya pada aspek pengukuran yang benar-benar kritikal terhadap trategi perusahaan. 5. BSC memberikan pengukuran yang lebih komprehensif dan seimbang dengan memasukkan perspektif non keuangan, yang selama ini tidak diperhitungkan dalam pengukuran kinerja tradisional. Padahal sesungguhnya justru ketiga perspektif itulah yang menghasilkan apa yang diukur dalam perspektif keuangan. 7. BSC memiliki perspektif yang koheren, dimana perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi proses internal yang akan memperbaiki nilai kepada pelanggan dan pada akhirnya memperbaiki pula nilai pemegang saham. 8. BSC memberikan perspektif yang semuanya terukur. Ini akan memenuhi keyakinan ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Latar Belakang

7 Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut Tujuan Program Kaplan dan Norton (1992) mengatakan kepada para eksekutif senior: “What you measure is what you get“.

8 Visi & Misi Menerjemahkan visi - membantu para manajer membangun suatu konsensus di sekitar strategi dan visi organisasi. Dengan BSC, visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan pengukuran yang integratif, disetujui oleh para eksekutif senior dan menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses.

9 Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja Misi Perusahaan  Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (The Bank Choice)  Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.  Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.  Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.  Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik. Visi Perusahaan Visi & Misi

10 Tujuan

11 BSC Menerjemahkan Visi dan Strategi Menjadi Aksi Kaplan dan Norton (1996) Menggambarkan penerjemahan visi dan strategi dalam keempat perspektif Financial, Customer Focus, Internal Business & Learning and Growth. Masing-masing dalam bentuk tujuan, ukuran, target, dan inistiatif untuk level perusahaan. Peta Strategi

12 Peta Strategi

13 Peta Strategi

14 Penetapan rating nilai sasaran dimulai dari nilai 1 s.d 4 dan penetapan sarasan pencapaian berjenjang disesuaikan dengan rating target dari setiap objective KPI. Penetapan Rating Penilaian NILAIYUDISIUMSASARAN 4Sangat Baik> 125 % 3Baik> 100% s.d < 125% 2Cukup> 90% s.d < 100% 1Kurang< 90%

15 Rating Penilaian

16 Rating Penilaian

17 Penyusunan Bobot 60 % 40 % 100 %

18 Penyusunan Bobot KPI

19 Penyusunan Bobot KPI

20 Sasaran Strategi

21 Realisasi Business Result

22 Realisasi Business Process

23 Skor KPI

24 Skor KPI

25 Skor KPI Rekap Nilai Business Result 2,25 Rekap Nilai Business Process 1,52 Total Nilai Performance 3,77 Nilai Konversi 94,25 Nilai (Yudisium) Sangat Memuaskan Berdasarkan hasil rekap nilai pencapaian target Business Result dan Process didapat total Nilai Performance 3,77 dan N ilai Konversi sebesar 94,25 dengan Nilai Yudisium “Sangat Baik ”

26 Rata-rata Realisasi Pencapaian Target Penghimpunan Funding yang diperoleh berdasarkan realisasi target Desember adalah sebesar 241 % dan Rata-rata Realisasi Pertumbuhan Funding adalah mencapai 141 % Evaluasi

27 Evaluasi Rata-rata Realisasi Pencapaian Target Biaya Kantor yang diperoleh berdasarkan realisasi target Desember adalah sebesar 92 % dan Rata-rata Realisasi Pertumbuhan Biaya Kantor adalah mencapai 90 % sesuai dengan measurement bahwa biaya kantor diberikan target 90 % sehigga dari taget yang diberikan realisasinya telah tercapai PENCAPAIAN TARGET PENGELOLAAN BIAYA KANTOR PRESFEKTIF FINANCIAL

28 Evaluasi Rata-rata Realisasi Pencapaian Target Penghimpunan Laba yang diperoleh berdasarkan realisasi target Desember adalah sebesar 626 % dan Rata-rata Realisasi Pertumbuhan Funding adalah mencapai 526 % PENCAPAIAN TARGET PENGHIMPUNAN LABA PRESFEKTIF FINANCIAL

29 Evaluasi Rata-rata Realisasi Pencapaian Target BOPO yang diperoleh berdasarkan realisasi target Desember adalah sebesar 92 % dan Rata-rata Realisasi Pertumbuhan Biaya Kantor adalah mencapai 90 % sesuai dengan measurement bahwa biaya kantor diberikan target < 90 % sehigga dari taget yang diberikan realisasinya telah tercapai PENCAPAIAN TARGET BOPO PRESFEKTIF FINANCIAL

30 Evaluasi Evaluasi : Untuk pencapaian target sasaran Presfektif Internal Business dengan Komponen KPI Zero Fraud dalam realisasinya tidak terjadi temuan fraud, semua temuan audit internal dapat diselesaikan dan dokumen dapat dilengkapi sesuai dengan persyaratannya.

31 Evaluasi Evaluasi : Untuk pencapaian target sasaran Presfektif Customer Focus dengan komponen KPI kualitas pelayanan pada aspek people dalam realisasinya memenuhi target yang telah ditetapkan, kan tetapi komponen KPI kualitas pelayanan pada aspek Premises belum tercapai dikarenakan pada saat itu kantor dalam proses perbaikan hal ini tentunya dapat mengganggu proses pelayanan kepada nasabah. Rekomendasi Agar target komponen KPI kualitas pelayanan pada aspek Premises tercapai pada tahun depan diperlukan percepatan proses pebaikan kantor yang sedang berlangsung, dengan menambah waktu jam kerja para pegawai renovasi yang ada.

32 Evaluasi Evaluasi : Untuk pencapaian target sasaran Presfektif Internal Business pada Business Process dengan Komponen KPI Rasio Opportunity dan Aplicant Sales (staf pemasaran dana) tercapai melebihi target pemasaran dana baik opprtunity maupun aplicant sebesar 89 %.

33 Evaluasi Evaluasi : Untuk pencapaian target sasaran Presfektif Internal Business pada Business Process dengan Komponen KPI Intensitas cabin crew checklist dan handling customer Complaint tercapai sesuai target yang telah ditetapkan. Untuk checklist sebanyak 21 kali dalam satu bulan dan untuk handling complait dapat diselesaikan 100 % setiap bulannya.

34 Evaluasi Evaluasi : Untuk pencapaian target sasaran Presfektif Learning & Growth pada Business Process tercapai sesuai target yang telah ditetapkan. Untuk CMC Tim Pemasar Dana dan frontliner sebanyak 5 kali dalam sebulan, dan untuk intensitas sharing moment sebanyak 6 kali dalam sebulan dan untuk role play terlaksana sebanyak 8 kali dalam sebulan.

35 Kesimpulan Berdasarkan realisasi target KPI sampai dengan bulan Desember 2010, dari 4 (empat) Presfektif yaitu Aspek Financial, Internal Business, Customer Focus dan Learning and Growth menunjukan hasil yang sangat bagus, rata- rata dari semua komponen KPI dapat tercapai melebihi target yang telah ditetapkan. Dengan menggunakan model BSC ini tentunya banyak hal positif yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dalam mencapai target sesaui dengan visi dan misi perusahaan. Hal ini sejalan dengan prinsip yang disampaikan oleh Norton dalam presentasinya bahwa ada 5 prinsip yang mentransformasi BSC dari sebuah alat untuk pengukuran kinerja menjadi alat untuk menjadikan organisasi fokus pada strategi (Strategy-focused organization).

36 Kesimpulan Kelima prinsip tersebut digambarkan oleh Norton sebagai berikut: 1.Terjemahkan (translate) strategi menjadi istilah operasional, sehingga bisa dipahami oleh setiap individu di dalam perusahaan 2. Hubungkan (align) setiap bagian organisasi yang berbeda-beda dengan strategi 3. Motivasi (motivate) setiap individu di dalam organisasi dengan membuat strategi urusan setiap orang 4.Adaptasi (adapt) dan pembelajaran dengan membuat strategi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan 5. Mobilisasikan (mobilize) perubahan melalui kepemimpinan yang kuat

37 Thank You