BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

Perubahan Operasional DAN Perubahan Strategis perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit- unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya : perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan dll

Perubahan Strategis perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan Dibutuhan karena adanya perubahan lingkungan eksternal, termasuk lingkungan imternasional yang harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan pasar yang kompetitif Jenis perubahan yaitu perubahan budaya dan nilai- nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, perubahan cara kerja Ada perubahan visi kepemimpinan yang memerlukan perubahan 4 komponen utama secara sekaligus, yaitu : teknologi, produk atau jasa, strategi serta struktur dan budaya perusahaan.

Perubahan RADIKAL DAN Perubahan Inkremental perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan umum organisasi dan biasanya perubahan dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil. Misalnya : perbaikan mesin dan pergantian mesin

Perubahan RADIKAL DAN Perubahan Inkremental Cendrung mengubah referensi, arah dan kebijakan organisasi dan biasanya mentransformasikan seluruh bagian institusi Misalnya : perubahan struktur organisasi dari vertikal- horosontal menjadi matrik dan horisaontal tim kerja yang menyebabkan timbulnya suatu struktur baru dengan proses bisnis yang berbeda

Perubahan Inkremental Perbedaan antara Perubahan Inkremental vs perubahan radikal Perubahan Inkremental Perubahan RADIKAL Untuk keseimbangan Umum Organisasi Mengubah Paradigma dan mendasar Transformasi Seluruhnya Mengubah Bagian Kecil Melalui Penciptaan Struktur & Manajemen Baru Melalui Struktur & Proses Manajemen Biasa Terobosan (Breakthrough) Teknologi Perbaikan/ Penyempurnaan Teknologi Penemuan Produk Baru atau Pasar Baru Perbaikan Produk Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes and Geoffrey R. Brooks” Organization in Disequilebrium: Environmental Jolts and Industry Revolution”

Perubahan Kasat mata DAN Perubahan mosaik perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal dan dapat dilihat nyata Misalnya : perubahan operasional yang tampak dari kegiatan fisik di pabrik, lobi hotel, pelayanan jasa, penurunan penjualan dll Perubahan Mosaik perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata dan untuk melihatnya diperlukan pihak ke 3 yang bertindak mengumpulkan mosaik terpisah dan dianalisis terhadap kecendrungan yang terjadi di tempat terpisah pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya krismon 1997 – 2000 tidak dapat dianalisis secara parsial, tetapi dengan mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan dianalisis oleh tenaga ahli

Pembaruan perusahaan Transformasi Manajemen Manajemen Turnaround Menurut Platt (1998) perubahan strategis perusahaan dilakukan dalam 3 kategori yaitu : transformasi manajemen, manajemen turnaround dan manajemen krisis Transformasi Manajemen Biasa dilakukan oleh perusahaan yang sehat yaitu perusahaan yang menangkap adanya signal yang kurang menguntungkan. Pada saat ini ada 2 pertanyaan yang diajukan Hal apa yang tidak patut yang telah dilakukan Hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik Manajemen Turnaround Bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan pihak yang lebih luas Namun perusahaan masih mempunyai sumberdaya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan. Misalnya : perusahaan masih bisa memperbaiki kinerjanya karena masih memiliki produk unggulan, reputasi baik dan ada aset yang kurang produkstif Contoh : turnaround pada Garuda Indonesia pada tahun 2000- 2001

Growth Turnaround Survival (Manajemen Krisis) Tahapan Pembenahan menuju Privatisasi pada GaruDa Indonesia (Kasali, 2006) 2003 Privatisasi Growth 2002 Ekspansi dan Pengembangan 2001 Efisiensi - Organisasi Operasi Administrasi Keuangan Procurement 2000 Pelayanan Komunikasi Turnaround 1999 Penguatan operasi, pelayanan, Revenue, Manajemen biaya, Proses manajemen Survival (Manajemen Krisis) 1998 – sem 2 Stop the bleeding Perbaikan revenue Masalah Garuda thn 1998 : Masalah Keuangan, Masalah Operasional, Masalah Manajemen

Manajemen Krisis Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki krisi yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana dan energi (reputasi, motivasi, cirinya : Keadaan Fisik : tidak terurus, lampu redup, toilet kotor, mobil tua SDM : Malas datang dan pulang seenaknya, pemimpin jarang hadir, tenaga kerja bagus banyak keluar Produk Andalan : hampir tidak ada, hanya menyelesaikan yang sudah ada, banyak retur dan defect Konflik : Hampir setiap hari terdengar, perasaan resah dimana-mana. Energi : hampir tidak ada Demo karyawan : tinggi, rasa takut terkena phk . Proses hukum : meningkat, datang dari mana-mana Bagian keuangan : stress, dikejar tagihan yang tak terbayar oleh debt collector

Tindakan strategis yang diambil : Meninjau kembali harga jual Memperbaiki sistem upah Downsizing operations Merestrukturisasi utang PHK Memperbaiki menanjemen modal kerja Memperpanjang utang Menegosiasi ulang dengan kreditor Mencari perlindungan hukum Likuidasi

Perubahan antisipatif, reaktif dan krisis Menurut Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam 3 kategori yaitu : perubahan antisipatif, perubahan reaktif, dan perubahan krisis Perubahan antisipatif Perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar Perubahan reaktif Perubahan perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi Perubahan krisis Dimana sesuatu yang rutin menjadi kacau, tidak ada aturan dan koordinasi. Orang yang jernih dan berani akan tampil mengambil kesempatan, memimpin dan mengembalikan krisis pada keberaturan. Perubahan krisis membutuhkan biaya yang besar dan energi yang sangat besar.