STRUKTUR, PROSES & MEKANISME TK TI

PENDAHULUAN PENYEDIA LAYANAN PARTNER STRATEGIS TI UNTUK EFISIENSI TI UNTUK PERTUMBUHAN BISNIS ANGGARAN DIPICU OLEH BENCHMARKS EKSTERNAL ANGGARAN DIPICU OLEH STRATEGI BISNIS TI TERPISAH DARI BISNIS TI TAK TERPISAH DENGAN BISNIS TI TERLIHAT SEBAGAI BEBAN / BIAYA UNTUK PENGENDALIAN TI TERLIHAT SEBAGAI INVESTASI YANG PERLU DIKELOLA MANAJER TI ADALAH ORANG TEKNIK MANAJER TI ADALAH PARA PELAKU BISNIS

TK TI & TK KORPORAT DEFINISI TK TI Kapasitas organisasi untuk mengendalikan formulasi dan implementasi strategi ti dan mengarahkan kepada kepentingan pencapaian daya saing korporasi (kementrian industri & perdag. Intl. As : 1999) Pertanggungjawaban Dewan Direksi Dan Manajemen Eksekutif. Dalam Hal Ini Merupakan Bagian Terintegrasi Dengan Tk Perusahaan Dan Berisi Kepemimpinan Dan Struktur Serta Proses Organisasi Yang Menjamin Bahwa Organisasi Ti Mengandung Dan Mendukung Strategi Serta Tujuan Bisnis (ITGI :2001) penilaian kapasitas organisasi oleh dewan direksi, manajemen eksekutif, manajemen ti untuk mengendalikan formulasi dan implementasi strategi ti dalam rangka mendukung bisnisnya (VAN GREMBERGEN:2002)

TK VS MANAJEMEN TI Membedakan antara Tata Kelola TI dengan Manajemen TI , perhatikan gambar, berikut: Gambar : Manajemen Teknologi Informasi &Tata Kelola Teknologi Informasi

Manajemen berfokus pada upaya pencapaian efektivitas internal atas dukungan layanan dan produk teknologi informasi serta pengelolaan dari operasional teknologi informasi yang saat ini. Tata kelola teknologi informasi memiliki cakupan yang lebih luas, dan konsentrasi pada kinerja dan transformasi teknologi informasi untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan saat yg akan datang, baik dari sudut internal bisnis maupun eksternal.

Gambar : Tata Kelola Korporat & Tata Kelola Teknologi Informasi TK TI & TK Korporat Gambar : Tata Kelola Korporat & Tata Kelola Teknologi Informasi

TK TI & TK Korporat Berdasarkan TK TI dari IT Governance Institute (ITGI), bahwa TK TI adalah tanggung jawab dari dewan direksi dan manajemen eksekutif, oleh karenanya TK TI harus merupakan bagian yg tidak terpisahkan dari TK korporat. TK Korporat merupakan suatu sistem yg mengarahkan dan mengendalikan entitas-entitas korporat. Ketergantungan bisnis akan TI telah membuatnya tidak dapat menyelesaikan isu pengelolaan korporat tanpa mempertimbangan TI.

PENYESUAIAN STRATEGI DAN PENCAPAIAN NILAI BISNIS Berdasarkan definisi TK TI diketahui bahwa aspek terpenting dari TK TI adalah kesesuaian antara TI dengan strategi bisnisnya. Strategic Alignment Model Duffy (2002) memformulasikan definisi penyelarasan bisnis dan TI sebagai proses dan tujuan atas pencampaian keuntungan persaingan melalui pembangunan dan pemeliharaan hubungan simbosis antara bisnis dan TI. Dilanjutkan Henderson & Venkatraman (1993) yg membangun model penyelarasan Strategis / Strategic Alignment Model (SAM) untuk memahami area dari manajemen strategis TI yg terdiri atas strategi bisnis, strategis TI, Infrastruktur dan pemrosesan organisasi, dan infrastruktur SI seperti ditunjukan pada gambar berikut :

PENYESUAIAN STRATEGI DAN PENCAPAIAN NILAI BISNIS Proses dan tujuan atas pencapaian keuntungan persaingan melalui Pembangunan dan pemeliharaan hubungan simbiosis bisnis dan TI (DUFFY:2002) Gambar : Model Penyelarasan Strategis

Model Penyelaraan Strategis dan Mekanisme Lainnya Model Penyelaraan Strategis secara jelas menyatakan penerapan yg berkelanjutan, namun tidak dijelaskan kerangka kerja praktis untuk menerapkannya. Dalam hal ini realisasi penyelarasan strategis masih belum terselesaikan. Berikut Van Der Zee & De Jong (199) mengajukan Balance Scorecard sebagai solusi implementasinya. Penyelarasaan strategis harus dilihat sebagai sebuah proses.

Luftman & Brier mengemukan enam langkah yg menilai organisasi menggunakan SAM yg diajukan oleh Henderson & Venkatraman. Keenam langkah tersebut adalah : 1. Atur tujuan dan tetapkan sebuah tim; 2. Pahami keterkaitan bisnis TI; 3. Analisis dan priioritisasi kesenjangan; 4. Spesifikasi aktivitas (manajemen proyek); 5. Tentukan dan evaluasi kriteria sukses; dan 6. Peliharaan keselarasan.

MODEL PENYELARASAN STRATEGI (HENDERSON & VENKATRAMAN : 1993) Gambar : Domain Model Penyelarasan Strategis

MODEL KEMATANGAN (COBIT) 0 : TIDAK ADA 1 : AWAL / AD-HOC DAN TIDAK TERORGANISIR 2 : BERULANG / MENGIKUTI POLA TERATUR 3 : DIDEFINISIKAN / TERDOKUMENTASI & DIKOMUNIKASIKAN 4 : DIKELOLA / DIMONITOR & TERUKUR 5 : OPTIMIS / TERBAIK & DIOTOMATISASI

AREA UTAMA TATA KELOLA TI PENYELARASAN STRATEGI PENYAMPAIAN NILAI MANAJEMEN RESIKO MANAJEMEN SUMBER DAYA PENGUKURAN KINERJA

MEKANISME TATA KELOLA TI PERENCANAAN ARSITEKTUR ENTERPRISE PEMODELAN ARSITEKTUR REN-STRA TI DAN PENGEMBANGANNYA MANAJEMEN STANDAR RASIONALISASI PORTOFOLIO RASIONALISASI APLIKASI DAN INFRASTRUKTUR ANALISIS PROYEK DAN PORTOFOLIO MERGER / INTEGRASI PENYELARASAN LAYANAN MANAJEMEN PENYAMPAIAN LAYANAN MANAJEMEN KEUANGAN TI KEPATUHAN TERHADAP ATURAN PERENCANAAN BISNIS BERKELANJUTAN

ADA PERTANYAAN ?