Tinjauan Umum Tentang Manajemen SDM

Empat Tahap Perkembangan Penting Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan Penting Sampai pertengahan tahun 1960an Pertengahan tahun 1960an sampai pertengahan tahun 1970an Akhir tahun 1970an sampai tahun 1980an Dalam tahun 1990an Tahap Pemeliharaan File Personalia Tahap Akuntabilitas Pemerintah Tahap Akuntabilitas Organisasional Tahap Keterlibatan Strategik Administrasi Personalia Manajemen Personalia Manajemen Sumberdaya Manusia

Tantangan Lingkungan Relevan Tantangan pertama: Globalisasi – interdependensi ekonomi dan pasar antar negara yang berkembang melalui aliran barang dan jasa, modal, pengetahuan, dan orang. Tantangan kedua: Teknologi – kecepatan kemajuan dan difusi teknologi, terutama teknologi komunikasi dan informasi, telah mengubah industri, persaingan, organisasi dan tempat kerja. Tantangan ketiga: Landskap persaingan baru (new competitive landscape) – berbagai karakteristik landskap persaingan baru menuntut kepemimpinan strategik, pengembangan kapabilitas strategik, dan transformasi organisasional. Tantangan keempat: Perubahan, perubahan, dan perubahan…….. – Perubahan terus menerus mensyaratkan kemampuan pembelajaran dan pengelolaan perubahan itu sendiri. Tantangan kelima: Transformasi organisasional – organisasi menjadi semakin flat, lateral, virtual, global dan berbentuk jejaring yang menyebabkan perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja, dan berimplikasi pada pengembangan kompetensi SDM.

Reformulasi Peran Fungsi MSDM Business Partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent Peran Fungsi Hasil (Deliverable) Kegiatan Strategic Partner   Manajemen SDM strategik Eksekusi strategi Pengkaitan MSDM dengan strategi bisnis: Diagnosis organisasional Ahli organisasi (administrative expert) Manajemen infrastruktur organisasional Pengembangan infrastruktur organisasional yang kondusif Reengineering proses organisasional Employee Champion Manajemen kontribusi karyawan Peningkatan komitmen dan kapabilitas karyawan Pelibatan manajemen lini dalam MSDM: Penyediaan sumberdaya ke karyawan Agen Perubahan Manajemen transformasi dan perubahan Pengembangan bentuk dan budaya organisasi baru Pengelolaan transformasi dan perubahan: Pengembangan kapabilitas untuk berubah

Model Peran Departemen SDM Strategic Change Management Organization Transformation Business Partnership HR Strategy and Policy Strategic Partner Change Agent Process People Payroll Recruitment Benefit Admin Training Admin Industrial Relations Employee Communication Administrative Expert Employee Champion Operational ‘Human Resources Department Roles Model’ Source: Dave Ulrich, “Human Resources Champion”

Kebutuhan Kompetensi dan Atribut Personal Industry Landscape Business Model and Architecture Business Strategy HR Strategy Advocacy and Consulting Adaptability Communication and Inter-personal skills Advocacy and Persuasiveness Change Facilitation Organization Design Strategic Strategic Partner Change Agent Process People Financial Accounting Information System Interviewing Skills Attention to Details Tenacity and Persistence Empathy Communication Skills Manpower Regulations Inter-personal skills Advocacy and Persuasiveness Administrative Expert Employee Champion Operational ‘Human Resources Department Roles Model’ Source: Dave Ulrich, “Human Resources Champion”

Kompetensi Bagi Profesional SDM Sebagai Partner Bisnis Pengetahuan Bisnis (Kapabilitas strategik, kapabilitas finansial, kapabilitas teknologis) 18,8% Pengetahuan Praktek SDM (Perencanaan, staffing, pengembangan, penilaian, kompensasi, komunikasi) 23,3% Manajemen Perubahan (Penciptaan meaning, Pemecahan masalah, inovasi, dan transformasi) 41,2% Sumber: Ulrich (1997:251) – Hasil penelitian pada 12.689 assocaites

HRM Practices – Performance Direct effect (best practices/universalistic app) HRM practices => Performance Indirect effect (contingency approach) HRM practices => other variables => Performance Causal effect Performance => HRM practices => Performance No effect

Praktek SDM Yang Dianggap Best Practices (Akhtar, et al., 2008) Kesempatan Karir Pelatihan Penilaian Kinerja Kinerja Keuangan Keamanan Karyawan Kinerja Produk/Jasa Partisipasi Karyawan Deskripsi Tugas Profit Sharing

The Indirect Model

HR-Performance (Wright et al., 2005)

Theoretical Perspectives of SHRM (Wright dan McMahan, 1992)

HRM: Some New Directions (Ferris et al., 1999) Most Significant Areas of Practical and Theoretical Concerns Strategic HRM International HRM Political Perspective of HRM

Future Directions Accountability and HRM Diversity and HRM Justice and HRM Bridging gap science – practice

Concept + Experience Konsep Refleksi Dampak Pengalaman Learning occurs where concepts meet experiences through reflection (Mintzberg & Gosling, 2002). Reflecting does not mean musing; it means wondering, probing, analyzing, synthesizing – and struggling. Konsep Refleksi Dampak Pengalaman