IV . MENGAMBIL KEPUTUSAN Keputusan harus diambil untuk 1. Meyelesaikan suatu masalah, 2. Melaksanakan suatu rencana. Sengala aspek masalah disinggung terlebih dahulu mengingat banyaknya permasalahan yang harus ditanggulangi setiap manajer. Berbagai ahli mengatakan bahwa seorang manajer lebih banyak menyelesaikan masalah dari pada menyusun perencanaan karena kelihatannya keadaan ekonomi dan ilmu pengetahuan/teknologi selalu menimbulkan masalah yang menuntut penyelesaian agar berguna untuk manusia. Suatu kegiatan ekonomi tidak ada gunanya bagi manusia jika selalu menimbulkan masalah. Keberhasilan seorang manajer dalam mengambil keputusan sangat dipengaruhi oleh kesanggupannya menyelesaikan masalah. Sekarang bukan zamannya lagi bagi seseorang membuat keputusan yang dilandaskan pada intuisi, ilham atau petunjuk-petunjuk para dukun. Manusia sudah semakin kritis pandangannya, dan teknologi sudah semakin tinggi sehingga mengambil keputusan sudah merupakan salah satu dari tiga fungsi manajemen yang amat penting. Mengambil suatu keputusan adalah satu proses yang rumit. Pengamatan di berbagai perusahaan menunjukkan bahwa proses mengambil keputusan itu minimal harus melalui empat fase : Fase 1. : Masalah atau rencana yang akan dilaksanakan harus dianalisa secara terperinci. Fase 2 : Beberapa alternatif harus disediakan. Fase 3 : Alternatif-alternatif yang disediakan harus pula dianalisa secara terperinci. Fase 4 : Arah pelaksanaan harus ditetapkan dan dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. 1. Keputusan untuk Menyelesaikan Suatu Masalah Setiap keputusan yang menyangkut penyelesaian sesuatu masalah haruslah dapat menyelesaikan masalah itu dengan serta merta dan tuntas, dan jangan sekali-kali bersifat penye­lesaian sementara. Manajemen yang baik dan berhasil tidak mengenal istilah "penyelesaian sementara" mengingat aspek

Ongkos yang sudah pasti terlibat Ongkos yang sudah pasti terlibat. Untuk ini, masalah yang akan di selesaikan harus terlebih dahulu dianalisa menurut langkah - langkah berikut : Pertama-tama, sebuah ketetapan tentang jenis masa­lah itu. Gejala-gejala masalah tersebut harus di beda-kan dan dipisahkan dari masalah itu sendiri. Kemu-dian pertimbangan tentang perlu tidaknya masalah tersebut ditanggulangi harus pula dibuat. Semua data atau fakta yang menyangkut masalah yang akan diselesaikan ini harus dikumpul. Seorang manajer yang bijaksana tidak langsung menganggap setiap kelainan sebagai masalah sebelum data-data/ fakta-fakta terkumpul secara mendetail. Sebab-musabab masalah itu harus pula ditetapkan. Langkah ini sangat perlu karena sifat-sifat masalahnya sendiri perlu ditetapkan. Langkah ini akan menolong manajer untuk menemukan akar masalah. Dalam langkah ini hal-hal berikut ini perlu mendapat jawaban : 1. Perbedaan antara keadaan kini dan keadaan sebelum masalah itu timbul. 2. Tindakan-tindakan yang tidak dilaksanakan se-hingga masalah tersebut timbul. 3. Jalur-jalur pelaksanaan yang diabaikan 4. Perubahan-perubahan sebagai akibat tidak di-turutnya jalur-jalur dimaksud. D. Persyaratan tindakan-tindakan yang akan diambil untuk menyelesaikan masalah tersebut harus pula ditetapkan. Setiap keputusan harus mempunyai arah, seobyektif mungkin, dan dapat dipertanggung jawabkan. Setiap kajian atau analisis mempunyai batas-batas tertentu. Manajer yang akan mengambil keputusan harus mengenal batas-batas tersebut, dan dapat dengan segera merubah haluan ke arah yang baru dan mengikuti alternatif-alternatif yang lain. Sebagaimana dijelaskan di atas, setelah masalah itu di analisa secara mendetail, maka tindakan-tindakan alterna-tif harus disusun. Sebelum dua atau tiga tindakan alter alter harus ditetapkan

Ada baiknya jika keputusan ditangguhkan untuk menghindari ongkos-ongkos tambahan sebagai akibat dari keputusan yang kurang tepat. Menyediakan altematif bukanlah satu tindakan yang mudah. Umumnya manajer yang akan mengambil sesuatu keputusan selalu berpaling kepada pengalamannya dan menyediakan tindakan altematif dari pengalamannya masa lampau. Langkah seperti ini kurang bijaksana mengingat pesatnya kemajuan - kemajuan ekonomi, ilmu pengetahuan, dan teknologi sehingga pengalaman masa lampau belum tentu selalu akan berhasil. Suatu tindakan altematif dapat disusun berdasarkan pengalaman lampau dan pemikiran-pemikiran yang baru. Itulah sebabnya setiap manajer harus senantiasa mengembangkan pengetahuannya di dalam bidang manajemen sepanjang masa. Perlu juga dijelaskan di sini bahwa tindakan altematif bukanlah satu pertimbangan antara bertindak atau tidak. Misalnya, jika seorang karyawan selalu membuat kesalahan dalam mengetik surat, tindakan altematif untuk menyelesaikan masalah ini adalah : Memindahkan karyawan tersebut ke bagian yang lain dimana dia tidak akan ditugaskan mengetik, (b) Mengirimnya ke pusat latihan untuk mengikuti latihan mengetik. Tindakan tindakan altematif haruslah dianalisa sebelum diterima sebagai salah satu unsur keputusan yang akan diambil. Biasanya, tindakan altematif yang akan diambil harusla memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : Dapat dipergunakan untuk mencapai sasaran sebagai mana diharapkan Memenuhi persyaratan sebagai tindakan yang akan memenyelesaikan sesuatu masalah; Mempunyai keampuhan yang sama dengan tindakan penyelesaian yang telah ditetapkan Tidak mengurangi nilai-nilai tindakan penyelesaian yang telah ditetapkan. Pada dasamya, setiap tindakan altematif harus ditinjau dari sudut laba/rugi, dan prioritas. Altematif - altematif yang menunjukkan aspek laba dan prioritas yang lebih tinggi akan dijadikan altematif yang terpenting, sedangkan yang laba dan prioritasnya rendah harus dianggap sebagai kemungkinan yang akan dipergunakan jika menemui jalan buntu dalam proses penyelesaian

Aspek-aspek laba dan prioritas harus di tinjau pula dari sudut hambatan-hambatan dan kesukaran-kesukarannya. Prosedur pelaksanaan sesuatu keputusan adalah sebagai berikut : a. Keputusan yang telah diambil harus diberitahukan kepada semua pihak yang bersangkutan; b. Pengumuman keputusan tersebut harus tepat waktunya dengan jadwal yang telah ditetapkan. Pengumuman yang lebih awal atau terlambat dapat menghambat partisipasi yang baik dari semua pihak yang bersangkutan. c. Partisipasi positif dari semua pihak yang bersangkutan sangat diperlukan agar pelaksanaan keputusan tersebut tidak akan menimbulkan masalah pula. Setiap keputusan yang menyangkut karyawan dapat diambil dengan berbagai cara yang akan diutarakan satu demi satu sebagai berikut. Cara-cara mengambil Keputusan yang Menyangkut Karyawan Keputusan yang menyangkut karyawan sangat erat kaitan nya dengan aspek-aspek sosial, politik, dan spikologis para karyawan yang bersangkutan. Itulah sebabnya cara mengambil keputusan seperti ini disebut juga sebagai proses sosial antar pribadi (social and interpersonal process). Peranan manajer dalam hal seperti ini adalah menentukan siapa dari karyawan yang harus ikut serta dalam penyelesaian sesuatu masalah. Ketentuan ini harus didasarkan pada situasi, dan bukan pada kehendak manajer itu sendiri. Berdasarkan kajian dan pengamatan para ahli manajemen, telah disimpulkan bahwa ada 5 cara mengambil keputusan yang baik. Tetapi setiap cara dapat dikatakan baik hanya jika cara itu sesuai dengan situasi pada waktu itu. Adapun cara-cara dimaksud adalah sebagai berikut : Otokratis : Manajer mengambil keputusan hanya berdasarkan Informasi yang ada padanya. Dia tidak berkonsultasi dengan siapapun.

Semi - otokratis : Manajer meminta beberapa keterangan dari bawahannya, dan mengambil kesimpulan berdasarkan keterangan-keterangan yang diperolehnya. Para bawahan mungkin tidak diberitahu mengapa mereka dimintai keterangan dimaksud. Mereka hanya berperan sebagai sumber informasi, dan tidak diikut sertakan secara langsung dalam pengambilan keputusan. Konsultatif : Manajer memanggil para bawahannya dan mengadakan suatu musyawarah dengan mereka tentang masalah yang sedang dihadapi. Kemudian dia mengambil keputusan berdasarkan hasil musyawarah ini. Demokratis : Manajer dan bawalian bersama-sama menilai masalah yang sedang dihadapi. Kemudian mereka mengambil sebuah keputusan secara bersama. Manajer tidak mempengaruhi bawahannya dalam musyawarah ini. Keputusan yang telah diambil akan dilaksanakan bersama, dan segala konsekuensinya akan ditanggung secara bersama pula. Menurut Vroom , cara-cara mengambil keputusan harus lah disesuaikan dengan jenis masalah yang dihadapi. Untuk ini, tujuh macam ciri masalah harus difahami dan dikenal oleh setiap manajer. Ketujuh ciri masalah tersebut adalah sebagai berikut : Mutu keputusan yang diambil sangat penting. Banyaknya informasi yang telah dikumpul oleh manajer dapat membantu mengambil suatu keputusan yang bermutu tinggi. Bentuk masalah yang sedang dihadapi harus cukup jelas. Perlu/tidaknya bawahan menerima keputusan yang di ambil. Kemungkinan suatu keputusan yang bersifat sepihak (otokratis) dapat diterima oleh bawahan. Kemauan bawahan untuk bekerja ke arah tercapainya sasaran perusahaan. Kemungkinan bawahan menolak keputusan yang sangat diingini oleh manajer.

Mengambil Keputusan yang Menyangkut Perencanaan Sebelum suatu rencana dilaksanakan, beberapa keputusan tentang pelaksanaannya harus diambil oleh manajemen, terutama oleh Pimpinan Utama perusahaan yang bersangkutan. Keputusan seperti ini dinamakan keputusan operasional atau keputusan pelaksanaan (Operational or Implementational Decisions). Alat yang telah membuktikan keampuhannya dalam mengambil keputusan adalah Operations Research (OR), atau Management Science (MS). OR/MS disebut juga metoda kuantitatif, dan alasan utama penggunaan metoda ini adalah mengelakkan penggunaan pertimbangan yang bersifat samar-samar dan kurang reahstis. Aspek-aspek OR yang perlu diketahui secara mendalam oleh para manajer moderen adalah (1) Linear Programming, (2) Queuing Theory, (3) PERT (Program Evaluation Review Tech­nique), (4) CPM (Critical Path Method), dan (5) Break-even Analysis. Masih ada lagi cara-cara mengambil keputusan lainnya yang tidak akan dibincangkan di sini karena membutuhkan satu presentasi yang khusus dan terperinci. Pendekatan tersebut di atas akan ditinjau secara sederhana sekali sesuai dengan sifat pengantar buku ini. Tetapi perlu diketahui bahwa OR/MS sudah merupakan mata kuliah tersendiri dewasa ini. Linear Programming : Linear Programming (LP) khususnya di pergunakan untuk menentukan dengan tepat alokasi sumber langkah di antara beberapa alternatif. LP tidak dapat digunakan untuk mengambil segala macam keputusan. Rencana atau masalah yang dapat diselesaikan dengan LP harus memenuhi syarat-syarat di bawah ini : Mempunyai fungsi sasaran atau objective function yang harus diperbesar (maximimum), atau diperkecil (minimumu); Dapat mengecilkan segala hambatan (Constraints atau restraints ) yang mempengaruhi upaya memperbesar/ memperkecil fungsi sasaran; Mempunyai variabel-variabel yang berhubungan satu dengan lainnya bersifat linear, yaitu : rasio pembahan pada variabel yang satu dan yang lain hanyalah konstan. X +Y=Z adalah sebuah ekspresi linear.

(2) Queuing Theory (QT) : Queuing theory atau teori antri di pakai untuk menentukan pemberian jasa- jasa kepada penggunaan seperti manusia atau kendaraan yang harus antri menunggu giliran. QT terutama sekali berguna untuk menetapkan jumlah fasilitas jasa-jasa yang palin menguntungkan untuk melayani pengguna-pengguna yang datangnya tidak teratur. Dalam hal ini dua perkara yang perlu ditentukan adalah: (a) biaya baru sebagai akibat lamanya menunggu giliran (b) biaya baru untuk melayani. Permasalahannya adalah : berapakah jumlah optimum (maksimum atau minimum) fasilitas jasa-jasa yang di perlukan untuk melayani para pengguna yang sedang antri Dengan QT, keseimbangan antara biaya fasilitas tambahan untuk menanggulangi waktu antri yang terlalu lama harus diseim-bangkan. Para pengguna yang terlalu lama antri sering meninggalkan fasilitas jasa-jasa tersebut dan pergi mencari yang lebih pendek antrinya. Ada dua cara penyelesaian suatu permasalahan QT : (a)Analisis (b)simulasi. Cara analisis menggunakan teori Probabilitas dan matematik untuk menentukan nilai optimum dari variabel-variabel suatu keputusan. Cara ini sangat rumit dan hanya sedikit ahli yang dapat menggunakannya. b. Cara simulas menggunakan peragaan yang menggambarkan proses antri yang sebenarnya. Banyak manajer lebih cenderung pada cara simulasi karena bentuknya yang jelas dan tidak begitu rumit.

Contoh-contoh Penggunaan QT a. Jalan "JAGORAWI" mempunyai 2 tempat pembayaran tol. Ternyata. semakin lama semakin banyak pengendara mobil yang menggunakan fasilitas ini sehingga setiap harinya lalu lintas mulai macet akibat antri yang panjang dan lama. QT dapat menentukan berapa banyak tempat pembayaran tol tambahan agar antri kendaraan tidak terlalu panjang. Jumlah tambahan ini harus cukup banyak untuk mengurangi antri, tetapi cukup sedikit untuk tidak menambah biaya yang berlebihan. b. Setasiun bensin besar dapat menggunakan QT untuk menentukan tambahan pompa bensin yang memakan biaya pembangunan sangat minimal, akan tetapi cukup banyak untuk menjaga jangan sampai langganan berkurang. (3) CPM (Critical Path Method ) dan PERT (Program Evaluation and Review Technique ): CPM adalah suatu cara sistematis untuk menentukan jangka waktu menyelesaikan berbagai proyek kecil atau tugas yang mempakan bagian dari satu proyek besar. Waktu yang ditentukan CPM kemudian dibandingkan dengan biaya berkaitan dengannya, sehingga suatu keputusan antara waktu dan biaya dapat diambil. Mirip dengan CPM. PERT juga dipergunakan untuk mengambil keputusan tentang perencanaan, dengan pertimbangan khusus tentang ketidak-pastian waktu pe-nyelesaian suatu proyek, dan pertimbangan bagi variabel-vari-abel waktu penyelesaiannya sebagai pengantar, CPM dan PERT akan dianggap serupa. CPM secara resmi telah dipergunakan oleh Divisi jasa-jasa Teknik perusahaan DuPont, dan Divisi Univac perusahaan Sperry Rand pada tahun 1957 berdasarkan karya Morgan R. Walker. Metoda ini khusus dipergunakan untuk perencanaan yang lebih efektif dan tepat-guna. Mengingat bahwa setiap proyek harus mengikuti langkah-langkali tertentu agar supaya berhasil, walker dan kawannya James E. Kelly, Jr. membuat suatu diagram yang menunjukkan satuan waktu terlama atau yang paling kritis dalam penyelesaian proyek mereka.

Khususnya, PERT digunakan untuk mengadakan estimate atau pertimbangan waktu penyelesaian suatu proyek. Pertim­bangan ini didasarkan pada (a) waktu optimis (yang paling ce-pat), (b) waktu pesimis (yang paling lama), dan (c) waktu re-rata (yang mungkin sekali)dihitung berdasarkan pengalaman yang lampau. Waktu yang dipertimbangkan ini atau estimated time (te) dapat ditentukan dengan bantuan rumus : te = a +4m +b /6 di mana a adalah waktu optimis, b waktu pesimis, dan m waktu rerata yang mungkin sekali berhasil berdasarkan pengalaman yang sudah lampau. Jika waktu optimis adalah 7 hari, waktu pe­simis 12 hari, sedangkan waktu rerata adalah 8 hari, maka t£ atau waktu yang telah di-estimate adalah : 7 + 4(8)+12/6= 8,5 Hari (dalam PERT, angka-angka pecahan lebih baik dibulatkan.) Cara Menyusun Jaringan PERT Tentukan tugas-tugas yang harus diselesaikan untuk menca-pai sasaran utama seluruh proyek. Tentukan waktu yang diperlukan setiap kegiatan untuk me-nyelesaikan setiap tugas yang telah ditetapkan. Ada kalanya dua atau lebih tugas dapat diselesaikan dalam satu kegiatan. Semua tugas tersebut harus dipisahkan dengan pengertian bahwa waktu yang dipergunakan untuk mencapai semua tugas-tugas tersebut tidak diperhitungkan secara terpisah. Ada kalanya dua atau lebih tugas bertemu di dalam satu tugas yang lain. Hal seperti ini harus dijelaskan dengan terang. Setiap tugas ditunjukkan dalam bentuk lingkaran-lingkaran yang diberi nomor-nomor urut pelaksanaan.

f. Setiap kegiatan di antara tugas-tugas ditunjukkan dengan pa-nah yang mengarah ke kanan. g. Untuk menjelaskan (c) di atas, tanda panah di antara dua tu­gas yang diselesaikan dengan satu kegiatan dinamakan "ke­giatan semu", dan tanda panahnya harus terputus-putus. h. Waktu untuk menyelesaikan setiap kegiatan harus diperkira-kan dalam "estimated time" (tc), dan bukan dalam waktu optimis atau pesimis. Gambar 1 menunjukkan satu jaringan PERT yang sederhana sekali. Cara Menggunakan Jaringan PERT Tentukan waktu paling cepat untuk menyelesaikan setiap tugas. Ini dapat diketahui dengan menjumlahkan waktu diantara dua tugas. Ada kalanya sebuah tugas merupakan tumpuan dari dua kegiatan. Pilihlah jumlah yang terbesar untuk maksud ini. Semua jumlah waktu paling cepat di atas harus ditulis dibagi-an atas lingkaran-lingkaran tugas. d) Setelah tiba pada tugas terakhir, mungkin sekali akan terda-pat dua atau tiga jumlah waktu keseluruhan. Pilihlah jumlah yang terbesar. Jumlah inilah yang dinamakan waktu Kritis atau Critical Time. Jumlah ini disebut "Kritis" karena tidak mengizinkan adanya salah-langkah atau pekerjaan yang sifat-nya berlengah-lengah.

E. Setelah waktu kritis ditemukan, jalur kritis atau "Critical Path" harus pula dicari. Ini dapat ditemukan dengan mengu-rangi waktu kritis dari masing-masing waktu kegiatan. Dalam Gambar 2, jika 60 adalah waktu kritis, maka dengan mengu-rangi 5 (waktu kegiatan antara Tugas 26 dan- Tugas 24) akan diperoleh 55, yakni jumlah waktu yang paling lama un­tuk mencapai Tugas 24. Jumlah waktu ini ditulis di bagahian bawah masing-masing tugas. Kerjakanlah demikian hingga tiba kembali pada tugas 1. F. Jika pada suatu tugas tumpuan terdapat dua atau lebih jum­lah waktu maka jumlah yang dipergunakan adalah yang terkecil. g. Setelah waktu-waktu paling lama bagi setiap tugas telah di-hitung, akan kelihatan bahwa ada tugas yang waktu paling lamanya sama dengan waktu paling cepatnya. Beri tanda pa-nah di antara tugas-tugas seperti ini dari tugas 26 hingga Tugas 1. Jalur inilah yang dinamakan Jalur Kritis atau "Critical Path" , dan setiap tugas dan kegiatan sepanjang ja­lur ini dibenarkan memakan waktu lebih banyak dari yang telah ditetapkan. Selama pelaksanaan suatu rencana. jalur kritis ini harus diperhatikan. Jadi, guna utama PERT adalah untuk mencegah kelengahan dalam pelaksanaan rencana tersebut. Jaringan PERT yang merupakan pola kegiatan dan tugas dapat juga dipergunakan untuk menyesuaikan waktu pelaksanaan dengan persyaratan strategi perusahaan. Misalnya, jika strategi perusahaan menuntut percepatan penyelesaian suatu proyek sebagaimana dapat dilihat dalam Gambar 2 dari 60 hari menjadi 50 hari, maka tugas-tugas yang menunjukkan lebih masa (slack time) yang besar antara waktu tercepat dan waktu terlama dapat digabungkan atau ditangguhkan sedemikian rupa sehingga beda-masa tersebut dapat menolong mengurangi masa penyelesaian proyek itu.

(4) Analisis Break-Even "Break-Even analysis" (BE) atau analisis titik keseimbangan biaya dan pendapatan adalah satu pendekatan kuantitatif dalam mengambil keputusan. Analisis ini dapat dipergunakan untuk menetapkan jumlah unit produksi yang harus dijual dengan harga tertentu sehingga perusahaan tidak mengalami kerugian atau keuntungan/laba. Titik BE ini menunjukkan jumlah unit produksi yang harus dijual agar biaya dan pendapatan menjadi seimbang. Jika nilai pendapatan lebih besar dari nilai seluruh biaya (biaya tetap dan biaya variabel), maka perusahaan dikatakan beruntung atau memperoleh laba. Biaya tetap adalah ongkos-ongkos tetap seperti upah manajer dan karyawan yang tidak dipengaruhi oleh besar/kecilnya produksi. Upah akan tetap sekalipun produksi naik atau turun. Nilai biaya tetap ini adalah konstan dalam analisis BE. Biaya variabel adalah ongkos-ongkos langsung satu unit produksi. Jika biaya satu unit produksi adalah Rp 100,- maka 10 unit akan menelan Rp. 1.000. Nilai ini akan naik turun me-nurut jumlah produksi. Pendapatan adalah hasil penjualan unit - unit produksi pada harga tertentu.

Laba adalah selisih antara nilai pendapatan dan nilai biaya keseluruhan. Nilai pendapatan adalah harga P setiap unit dikali-kan dengan jumlah unit u; nilai biaya tetap adalah kf dan nilai biaya variabel adalah ky. Jadi, laba L adalah sebagai berikut perhitungannya : L = p(u) - kf - kv (u) Jika titik BE adalah sama dengan Laba = O, maka jumlah unit produksi yang harus dijual untuk mencapai titik BE dapat diketahui sebagai berikut : 0 = p(u)-kf-kv(u) k.f=u(p-kv) U= kf/p-kv Aplikasi Analisis BE Tiga orang sarjana bermaksud hendak mendirikan sebuah sekolah baru. Untuk ini, mereka bersepakat bahwa biaya tetap yang merupakan upah mereka haruslah masing-masing Rp. 200.000,- setiap bulan, sewa ruangan Rp 25.000 setiap bulan, sedangkan biaya variabel (bahan-bahan pelajaran) adalah Rp. 2.000 setiap siswa/bulan. Pertanyaan : berapa banyakkah siswa yang harus mereka cari dengan uang sekolah sebesar Rp5.000 setiap siswa/bulan agar mencapai titik BE, jika kapasitas maksi-mum mereka bertiga adalah 300 siswa?

jawaban: BE = p (u)-kf - kv (u) = kf / (p-kv) = 600.000 / 5000 – 2000 = 200 siswa Batas-batas Pendekatan Kuantitatif batas-batas yang harus diperhatikan oleh setiap manajer. Pertama-tama, operasi-operasi kuantitatif / matematis tidak se-lamanya dapat menghasilkan model-model yang menggambar-kan keadaan yang sebenamya, terutama jika data-data yang di-pergunakan sangat dipengaruhi idealisme. Kedua, asumsi dasar yang dipergunakan untuk menyelesaikan suatu masalah seharus-nya menurut keadaan yang sebenamya. Menentukan keadaan yang sebenamya ini sangat sulit, sehingga tidak jarang hasil-ha-sil pendekatan kuantitatif tidak luput dari penggunaan pende­katan kuantitatif, maka anjuran penulis kepada seluruh ca-lon -calon manajer adalah : berhati-hatilah selalu.