Surianto ilham Muh. Arief Rahman S. BAB 12 INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA DESESNTRALISASI Surianto ilham Muh. Arief Rahman S.

Dua tema utama yang dikembangkan Desentralisasi merupakan perilaku filosofis dan merupakan perilaku yang muncul sebagai akibat dari respon terhadap kebutuhan lingkungan. Desentralisasi yang efektif dibangun oleh suatu sruktur organisasi yang tepat agar dapat menciptakan suatu aturan sebagai acuan bagi personel dalam menjalankan operasi dan menindaklanjutinya secara berkala dengan pengukuran kinerja yang tepat.

Makna Desentralisasi Desentralisasi merupakan pendelegasian wewenang oleh manajemen puncak pada eksekutif pemegang otoritas di level yang lebih rendah.

LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI Alasan-alasan dibutuhkannya desentalisasi mencakup hal-hal berikut: Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis jangka panjang Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan efektif terhadap masalah. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang lebih baik bagi manajemen puncak masa depan. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasi yang kuat bagi para manajer.

Landasan teoritis dan empiris yang paling komperhensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar, yaitu: Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil di atas. Dalam studi ini Chandler mengkaitkan bahwa perkembangan desentralisasi ikut mempengaruhi kondisi pasar dan kemajuan teknologi.

Lingkungan suatu organisasi dapat dibagi menjadi dua subkelompok, yaitu: Subkelompok pertama adalah “lingkungan tugas,” yang mendefinisikan sekelompok hubungan pertukaran antara organisasi utama dan aktor-aktor sosial lainnya. Kelompok kedua adalah “komunitas” yang lebih besar yang terdiri atas foktor-faktor politik, budaya, dan sosial yang melegitimasi aktivitas-aktivitas dari suatu organisasi. “

Pemilihan struktur desentralisasi yang tepat membutuhkan dua keputusan penting: Pembagian Divisi berdasarkanTugas/Keputusan dalam organisasi. Struktur fungsi yang membagi organisasi sesuai dengan fungsi utamanya. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya. Merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional.

Pengembangan Pedoman Merupakan serangkaian aturan dan prinsip yang akan mengatur hubungan baik antar subunit maupun subunit dengan kantor pusat. Hubungan subunit dengan pusat perlu mendeskripsikan aktivitas melalui wewenang utama dan kewajiban subunit, dan perilaku yang diharapkan oleh kantor pusat atas manajer subunit dalam menjalankan aktivitas.

Pendelegasian Aktivitas Ada enam pedoman yang menjelaskan praktek terkini dalam proses menuju desentralilsasi, yaitu: Penggunaan personel yang memiliki spesifikasi khusus. Skala Ekonomi, Keseragaman, Konsekuensi yang bertahan lama, Kerangka Waktu, Mendorong Eksperimen.

Menetapkan Norma-norma Keperilkauan Pedoman harus mengikuti aktivitas divisi dengan menentukan norma perilaku yang diharapkan oleh pusat terhadap manajer subunit dalam menjalankan aktivitasnya. Hal utama yang paling penting dalam menentukan norma perilaku adalah: Sosialisasi, Spesialisasi, Standardisasi, Formalisasi.

Memperjelas Hubungan Antar Unit Pedoman untuk desentralisasi mendorong pencegahaan kemungkinan optimalisasi sub unit tertentu. Hal ini menggunakan dua pendekatan untuk melakukannya: Pertama, pendekatan kompetitif. Kedua, pendekatan kolaboratif.

Desentralisasi dan Harga Transfer Mekanisme yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur transaksi antar subunit adalah mekanisme transfer harga. Organisasi biasanya menggunakan lima tipe transfer harga: Harga Pasar, Biaya Plus, Biaya Variabel Harga yang dinegosiasikan, Harga yang diputuskan atau dipertahankan.

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA Pengukuan kinerja harus mendorong tindakan independen dan team work. Untuk merealisasikannya, ada ketiga atribut yang harus ada dalam pengukuran, yaitu: Focus Attention, Guiding Behaviour, Enhancing perceived fairness.

Kasus 12.2 TJM Company adalah jaringan toko ritel diskon. Ada 115 Toko, semua berlokasi di timur Mississippi, kantor utama berlokasi di Boston dimana semua keputusan dibuat dan pembelian dilakukan. Disetiap Toko ada seorang manajer dan biasanya dua atau tiga asisten manajer. Terdapat struktur yang sangat formal, ada pedoman berisi 500 halaman yang menjelaskan semua aturan dan prosedur. Manajer bertanggungjawab atas operasi toko, termasuk tanggung jawab untuk mempekerjakan, memecat, membuka dan menutup Toko. Kantorpusat mengontrol semua pembayaran dan pengiriman barang, peralatan dan tagihan kebersihan/pemeliharaan, memberi anggaran gaji pada setiap toko, termaasuk mengenai barang apa yang harus dipajang dan tanda apa yang harus ada di jendela.

Dilema Manajer menjadi sangat frustasi karena semua harus melalui kantor pusat. Anggaran gaji yang diberikan untuk tokonya tidak cukup. Selain itu barang yang dikirimkan ke tokonya tidak sesuai dengan barang yang ia pesan. Dia telah berbicara dengan para manajer lain di areanya dan mereka memiliki masalah yang sama sehingga para manajer membuat sistem pertukaran dimana mereka mengirim barang yang terlalu banyak ke toko-toko lain. Selain itu, tidak seperti toko-toko lain, toko manajer ini memiliki jendela yang sangat besar, hasilnya item yang diletakan dekat jendela mulai pudar karena sinar matahari.

Pertanyaan : Kelemahan organisasi mana yang membuat manajer Frustasi? Langkah penyelesaian apa yang akan anda ambil untuk memperbaiki situasi dan kenapa?

Jawaban Kelompok kami : Kelemahan yang membuat manajer frustasi adalah; Pengambilan keputusan harus pada kantor pusat. Kontrol sistem pada persediaan masih belum baik Adanya kekakuan dalam hal struktur organisasi

Tindakan yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah ini adalah: Harus ada perubahan struktural kinerja pada manajemen perusahaan, dari sentralisasi menjadi desentralisasi. Harus ada control system yang ketat. Diperlukan sistem desentralisasi tetapi harus ada pengawasan yang terintegrasi dari kantor pusat, agar kantor cabang dapat terkendali secara operasional.

Sekian dan Terima kasih