MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 2008/2009

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ? 2008/2009

MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA ORGANISASI 2008/2009

SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI LOKAL/ NASIONAL NON PROFIT NEGARA / PEMERINTAH GLOBAL MANUSIA SEBAGAI : INDIVIDUALITAS SOSIALITAS DAN MORALITAS KEBUTUHAN ORGANISASI PROFIT LOKAL/ NASIONAL NON NEGARA/ SWASTA VOLUNTIR GLOBAL 2008/2009

PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) 1. SECARA ETIMOLOGIS MANAJEMEN PENERAPAN MANAJEMEN DALAM MENGELOLA MSDM SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA MANUSIA 2. DEFINISI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI TENTANG PERENCANAAN, PENGORGANI SASIAN, PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG YANG TELAH DITENTUKAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH PENDAYAGUNAAN, PENGEMBANGAN, PENILAIAN, PEMBE- RIAN BALAS JASA DAN PENGELOLAAN TERHADAP INDIVIDU ANGGOTA ORGANISASI / KELOMPOK PEKER- JA MENYENGKUT PULA DESAIN DAN IMPLEMENTASI SISTEM PERENCANAAN, PENYUSUNAN PERSONALIA, PENGEMBANGAN KARYAWAN, PENGELOLAAN KARIER, EVALUASI KINERJA, KOMPENSASI KARYAWAN, DAM HUBUNGAN PERBURUHAN YANG MULUS ( HENRI SIMAMORA ) HRM CONCERNS THE RECRUITMENT, SELECTION, DEVELOPMENT, CONPENSATION, RETENSION, EVALUATION AND PROMOTION OF PERSONNEL WITHIN AN ORGANIZATION ( BERNARDIN & RUSSEL ) PERSONNEL MANAGEMENT IS THE PLANNING, ORGANIZING, DIRECTING AND CONTROLLING OF THE PROCUREMENT, DEVELOPMENT, CONPENSATION, INTERGATION OF HUMAN RESOURCES TO THE END THE INDIVIDUAL ORGANIZATIONAL, AND SOCIETAL OBJECTIVE ARE ACCOMPLISHED ( FLIPPO) 2008/2009

Apa perbedaan MSDM dengan Manajemen Personalia? (Saydam 1996) Dalam istilah “manajemen personalia” terkandung pengertian bahwa karyawan (personalia) hanya dianggap sebagai salah satu faktor produksi saja, yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan dalam istilah MSDM terkandung pengertian bahwa karyawan (SDM) yang ada dalam perusahaan merupakan aset (kekayaan, milik yang berharga) perusahaan, sehingga harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik.

Tujuan-Tujuan MSDM Tujuan Organisasional Tujuan Fungsional Tujuan Kemasyarakatan Tujuan Personal

Tujuan Organisasional Memastikan bahwa MSDM berkontribusi pada efektivitas organisasional. Departemen SDM membantu para manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Dalam hal ini para manajer tetap bertanggung jawab penuh atas para bawahannya, departemen SDM hanya memberikan dukungan dalam hal-hal yang terkait dengan pengelolaan SDM.

Tujuan Fungsional Menjaga kontribusi departemen SDM dalam tingkat yang layak bagi kebutuhan-kebutuhan (berfungsi bagi) organisasi. Sumber-sumber daya akan terbuang percuma jika MSDM tidak direncanakan secara optimal sesuai kebutuhan organisasi.

Tujuan Kemasyarakatan Bersikap etis dan bertanggung jawab sosial terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat sembari meminimalkan dampak negatif tuntutan-tuntutan tersebut bagi organisasi.

Tujuan Personal Membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka sejauh tujuan-tujuan mendorong kontribusi individual bagi organisasi. Tujuan personal para karyawan akan tercapai jika para karyawan dipelihara, dipertahankan, dan dimotivasi. Jika tidak demikian, kinerja dan kepuasan karyawan akan menurun dan karyawan bisa meninggalkan organisasi.

FUNGSI – FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA FUNGSI – FUNGSI MSDM FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL PLANNING ORGANIZING DIRECTING CONTROLLING PROCUREMENT DEVELOPMENT CONPENSATION INTERGRATION MAINTENANCE SEPARATION BAGIAN RUANG LINGKUP MSDM 2008/2009

RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA SECARA HOLISTIK 1. FUNGSI – FUNGSI MSDM SKUP FUNGSI OPERASIONAL SUB FUNGSI OPERASIONAL PENGADAAN SDM PENGEMBANGAN SDM PEMELIHARAAN SDM = PENGADAAN = PENGEMBANGAN = KONPENSASI = INTEGRASI = HUBUNGAN PERBURUH AN = PHK PERENCANAAN SDM PENARIKAN SDM SELEKSI SDM PENEMPATAN SDM PEMBEKALAN SDM PENDIDIKAN DAN PELA- TIHAN PENGEMBANGAN KARIR 2. INSTRUMEN MSDM a. ANALISIS JABATAN b. PENILAIAN PRESTASI KERJA c. EVALUASI JABATAN 2008/2009

SELURUH KEGIATAN MELALUI FUNGSI-FUNGSI MSDM DI ATAS DIARAHKAN UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN POKOK MSDM MENDAYAGUNAKAN SECARA OPTIMAL SDM DALAM SUATU ORGANISASI MELALUI TERCIPTANYA SUATU KONDISI KETENAGAKERJAAN YANG MEMENUHI SEMBOYAN 3 TEPAT THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT TIME TEPAT ORANG TEPAT JABATAN TEPAT WAKTU 2008/2009

EVOLUSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (HADARI NAWAWI, 1996) BADAN MUSYAWARAH KOLEKTIF MANAJEMEN ILMIAH PERATURAN FORMAL PRA REVOLUSI INDUSTRI REVOLUSI INDUSTRI AWAL PSIKOLOGI INDUSTRI GERAKAN HUBUNGAN MANUSIAWI STUDI TINGKAH LAKU PENDEKATAN PRIBADI KOMISI PELAYANAN SOSIAL 2008/2009

TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ( HADARI NAWAWI, 2000) EKSTERNAL PERUBAHAN YANG CEPAT KERAGAMAN TENAGA KERJA GLOBALISASI PERATURAN PEMERINTAH PERKEMBANGAN PEKERJAAN KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL INTERNAL POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG KOMPEETITIF FLEKSIBILITAS PENGURANGAN TENAGA KERJA RESTRUKTURISASI BISNIS KECIL BUDAYA ORGANISASI TEKNOLOGI SERIKAT PEKERJA INDIVIDU/PROFESIONAL KESERASIAN ANTARA PEKERJA DENGAN ORGANISASI TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL PRODUKTIVITAS PELIMPAHAN WEWENANG PENYALURAN BUAH PIKIRAN LAINNYA KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM-BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN EKSIS-TENSINYA BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSA-NAKAN TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM DI LINGKUNGANNYA SULIT MENEMUKAN PETUGAS MSDM YANG MEMILIKI KEMAMPUAN MENYELARASKAN ANTARA STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI SDM 2008/2009

THE CENTRAL CHALLANGE TO ORGANIZATION (Werther & Davis, 1996) GLOBAL COMPETITION CHALLENGES POPULATION GROWTH UNEMPLOYMENT CHALLENGES CHALLENGES WORKFORCE SOCIAL DIVERSITY RESPONSIBILYTY CHALLENGES CHALLENGES ETHICAL MEDICAL, FOOD, CHALLENGES HOUSING CHALLENGES UNKNOWN CENTRAL CHALLENGE BETTER ORGANIZATION 2008/2009

PROCUREMENT/ PENGADAAN TENAGA KERJA DASAR PEMIKIRAN UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN JENIS/MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENAN PERSYARATAN JABATANNYA DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK MUTU TENAGA KERJA JUMLAH KARYAWAN YANG DIBUTUHKAN RANCANGAN JABATAN STUDI TERHADAP TUGAS DAN KEWAJIBAN SUATU JABATAN 1) WORK LOAD ANALYSIS 2) WORK FORCE ANALYSIS ANALISIS JABATAN ( Job Analysis) 2008/2009

ANALISIS JABATAN ( Job Analysis ) DEFINISI THE PROCEDURE FOR DETERMING THE DUTIES AND SKILL REQUIREMENTS OF A JOB AND THE KIND OF PERSON WHO SHOULD BE HIRED FOR IT ( Dessler, 2000 ) JOB ANALYSIS IS THE PROCESS OF STUDYING AND COLLECTING INFORMATION RELATING TO THE OPERATIONS AND RESPONSIBILITIES OF A SPESIFIC JOB ( FLIPPO, 1984 ) SUATU PROSES BERPIKIR YANG BERSIFAT ABSTRAK MENGENAI SUATU PEKERJAAN (Nawawi,2000) HASILNYA DIRUMUSKAN MENJADI DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN ( JOB DESCRIPTION AND JOB SPESIFICATION ) DALAM BENTUK TERTULIS 2008/2009

DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN ( BAMBANG WAHYUDI, 1996) DESKRIPSI JABATAN GAMBAAN SECARA SINGKAT, CERMAT DAN TELITI MENGENAI FUNGSI, TUGAS, WEWENANG, TANGGUNGJAWAB DAN HUBUNGAN DARI SUATU JABATAN TERTENTU PERSYARATAN JABATAN PERNYATAAN TENTANG KUALITAS MINIMAL SESEORANAG TENAGA KERJA YANG BISA DITERIMA UNTUK MENDUDUKI DAN MENJALANKAN TUGAS SUATU JABATAN TERTENETU DENGAN BAIK ISI JABATAN IDENTIFIKASI JABATAN A. NAMA JABATAN B. NAMA JABATAN PADANAN C. KODE JABATAN SIFAT JABATAN A. URAIAN JABATAN B. WEWENANG C. HUBUNGAN DENGAN JABATAN D. SUPERVISI YANG DIPERLUKAN E. PERALATAN/MESIN YANG DIGUNAKAN F. KONDISI KERJA 3. TENTANG KUALIFIKASI A. KUALIFIKASI UMUM B. KUALIFIKASI KHUSUS ISI SPESIFIKASI JABATAN SYARAT UMUM A. PENDIDIKAN B. PENGALAMAN 2. SYARAT KHUSUS A. KONDISI FISIK / PSIKHIS B. JENIS KELAMIN C. MINAT DAN BAKAT 2008/2009

PRINSIP DAN PROSEDUR ANALISIS JABATAN HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM JABATAN, HAL INI ADA DALAM JABATAN HARUS BERDASARKAN ATAS KENYA-TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF) MENGGUNAKAN DATA, BERKAITAN DENGAN WEWENANG YANG ADA, SUBYEKTIF PRIBADI DIHINDARKAN PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN ITU HARUS DISUSUN SECARA KRONO-LOGIS MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER-JAAN PENENTUAN TUJUAN ANALISIS JABATAN PERENCANAAN ANALISIS JABATAN PENGUMPULAN DATA JABATAN PENGOLAHAN DATA JABATAN PENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATAN PENYUSUNAN PROGRAM MSDM LAINNYA 2008/2009

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN FUNGSI OPERASIONAL MSDM DESKRIPSI JABATAN NILAI JABATAN STANDAR PRESTASI PERSYARATAN JABATAN PERENCANAAN PELATIHAN PENILAIAN PENGEMBA PENGEMBANGAN PRESTASI NGAN KARIR PENARIKAN KERJA KONPENSASI SELEKSI KESEJAH UPAH/GAJI PEMBEKALAN TERAAN INSENTIF PRESTASI PENEMPATAN LINGKUP LINGKUP LINGKUP PEMELIHARAAN PENGEMBANGAN PENGADAAN 2008/2009

PERBEDAAN JOB ANALISIS DAN MOTION STUDY ( HASIBUAN, 2000) ASPEK JOB ANALISIS MOTION STUDY 1. TUJUAN MEMBERI GAMBARAN TERHADAP SUATU JABATAN MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI METODE KERJA 2. SKUP MENYELURUH, MENCAKUP TUGAS, TANGGUNGJAWAB MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI GERAKAN-GERAKAN 3. TINGKAT KETELITIAN KURANG TELITI SANGAT TELITI 4. ORGANISASI DILAKUKAN OLEH BAGIAN PERSONALIA DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL ENGINEERS 5. TEKNIK OBSERVASI, INTERVIEW, QUESTIONARE OBSERVASI, FOTOGRAFI, STOPWACH 6. KEGUNAAN REKRUTMEN, LATIHAN, PENGUPAHAN, DSB MEMPERBAIKI METODE DAN STANDARISASI 2008/2009

RECRUITMENT / PENARIKAN DEFINSI RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS FOR EMPLOYMENT ( WERTHER & DAVIS, 1996) REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA DALAM SUATU PERUSAHAAN ( HASIBUAN, 2000 ) PENDEKATAN 1. PROSPECTING THEORY OF RECRUITMENT 2. MATING THEORY OF RECRUITMENT 2008/2009

KONSEP REKRUTMEN REKRUTMEN SUMBER : 1. INTERNAL 2. EKSTERNAL DASAR : 1. JOB SPEC 2. PP METODE : 1. TERTUTUP 2. TERBUKA KENDALA : 1. INTERNAL 2. EKSTERNAL 2008/2009

SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA EKSTERNAL : KANTOR PENEMPATAN TK LEMBAGA PENDIDIKAN REFERENSI KARYAWAN SERIKAT BURUH PENCANGKOKAN NEPOTISME PASAR TENAGA KERJA INTERNAL KEPUTUSAN PENARIKAN BERGANTUNG PADA KEUN-TUNGAN DAN KERUGIAN ATAU KELEMAHAN DARI MASING-MASING SUMBER PENARIKAN TENAGA KERJA 2008/2009

FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000) BALAS JASA YANG DIBERIKAN STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR KESEMPATAN PROMOSI PERSYARATAN PEKERJAAN METODE PENARIKAN SOLIDITAS PERUSAHAAN PERATURAN PERBURUHAN PENAWARAN TENAGA KERJA EVALUASI REKRUTMEN JUMLAH PELAMAR JUMLAH PENAWARAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA JUMLAH PENEMPATAN TENAGA KERJA YANG TEPAT 2008/2009

SELEKSI PEGAWAI APPLICANTS TREATMENT TO BE EMPLOYEE SELECTION PROCESS …IS THE SERIES OF SPESIFIC STEPS USED TO DECIDE WHICH RECRUITS SHOULD BE HIRE. THE PROCESS BEGINS WHEN RECRUITS APPLY FOR EMPLOYEMENT ENDS WITH THE HIRING DECISION ( Werther & Davis, 1996) 2008/2009

STEPS IN THE SELECTION PROCESS ( Werther & Davis, 1996) HIRING DECISION STEP 8 REALISTIC JOB PREVIEWS STEP 7 SUPERVISORY INTERVIEW STEP 6 MEDICAL EVALUATION STEP 5 REFERENCES AND BACKGROUND CHECK STEP 4 SELECTION INTERVIEW STEP 3 EMPLOYEMENT TEST STEP 2 PRELIMINARY RECEPTION OF APPLICANT STEP 1 2008/2009

PENDEKATAN SELEKSI 1 SUCCESSIVE HURDLES SELECTION APPROACH U K A J E N I S A E N H A T L B A E T L A A R K A N G B I L S A I N A K N O T E S W C A A W R A A N D M I A T E R I DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK SUMBER : BAMBANG WAHYUDI, 1996 2008/2009

COMPENSATORY SELECTION APPROACH 2 COMPENSATORY SELECTION APPROACH WAWAN CARA BLANKO TEST ISIAN UJIAN LATAR KSHTN BLK DITERIMA DITOLAK 2008/2009

HARUS VALID DAN RELIABEL ASUMSI – ASUMSI SELEKSI PEGAWAI 1. KAPASTIAN JUMLAH PEGAWAI YANG DI BUTUHKAN 2. KEJELASAN STANDAR KUALIFIKASI YANG DIBUTUHKAN 3. GAMBARAN KUALIFIKASI DARI SEJUMLAH PELAMAR YANG ADA 4. KEPASTIAN DARI POLA SELEKSI PEGAWAI / SERANGKAIAN ALAT- ALAT SELSKSI ALAT – ALAT PENGUJIAN MACAM INSTRUMEN 1. TES PRESTASI : A. TES AKADEMIK B. TES KETERAMPILAN 2. TES PSIKOLOGI 3. TES BAKAT 4. TES MINAT 5. TES KEPRIBADIAN 6. TES PROYEKTIF 7. TES KECERDASAN SYARAT INSTRUMEN : HARUS VALID DAN RELIABEL 2008/2009

KENDALA SELEKSI : TOLOK UKUR PENYELEKSI PELAMAR SUKSES SELEKSI DI INDIKASI-KAN DENGAN DIPEROLEHNYA CALON YANG MEMENUHI KUA-LIFIKASI SESUAI KEBUTUHAN ORGANISASI RASIO SELEKSI ( SELECTION RATIO) ADA- LAH HUBUNGAN ANTARA JUMLAH PELA- MAR YANG DITARIK DENGAN JUMLAH SELURUH PELAMAR NUMBER OF APPLICANT SR = ------------------------------------------- TOTAL SUMBER OF APPLICANT HIGH RATIO = 1 : 25 LOW RATIO = 1 : 2 KENDALA SELEKSI : TOLOK UKUR PENYELEKSI PELAMAR 2008/2009

( PERFORMANCE APPRAISAL) PENILAIAN KINERJA ( PERFORMANCE APPRAISAL) PENGERTIAN PEGAWAI PERUSAHAAN BEKERJA MENILAI PRESTASI KERJA STANDAR PRESTASI DIBANDINGKAN HASILNYA DI BAWAH STANDAR SESUAI STANDAR DI ATAS STANDAR 2008/2009

RUANGLINGKUP PENILAIAN KINERJA WHAT WHO RUANG LINGKUP PENILAIAN KINERJA WHY HOW WHEN WHERE 2008/2009

SIAPA ( WHO ) YANG DINILAI PENILAI SEMUA PEGAWAI ATASAN LANGSUNG ATASAN LAIN REKAN KERJA DIRI SENDIRI BAWAHAN MANAJER PERSONALIA KONSULTAN KOMBINASI DARI SEMUA APA YANG AKAN DINILAI ( WHAT ) OBYEK DIMENSI WAKTU SPESIFIKASI MANUSIA PRESTASI SAAT INI (CURRENT PERFOR- MANCE) POTENSI PENGEM- BANGAN ( FUTURE POTENSIAL ) SIFAT/KARAKTERISTIK PERANGAI PRIBADI (PERSONAL TRAITS) * HASIL YANG DICAPAI (PERFORMANCE RESULTS) 2008/2009

MENGAPA MELAKUKAN PENILIAI ( WHY ) MEMELIHARA POTENSI KERJA MENINGKATKAN PRESTASI KERJA MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN DASAR PENGEMBANGAN KARIR DASAR PEMBERIAN DAN PENINGKATAN BALAS JASA MEMBANTU PROGRAM PENGADAAN TENAGA KERJA MEMBANTU MEKANISME UMPAN BALIK DAN KOMUNIKASI 2008/2009

BILAMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( WHEN ) FORMAL : SETIAP TAHUN SETIAP SEMESTER SETIAP KUARTAL INFORMAL : SETIAP MINGGU SETIAP HARI SECARA TERUS MENERUS DIMANA PENILAIAN DILAKUKAN (WHERE ) ON THE JOB APPRAISAL 1. KANTOR ATASAN 2. LOKASI KERJA 3. TEMPAT KHUSUS DALAM ORGANISASI OFF THE JOB APPRAISAL : 1. KANTOR KONSULTAN 2. DALAM MASYARAKAT ATAU TEMPAT LAIN DI LUAR ORGANISASI 2008/2009

BAGAIMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( HOW ) METODE TRADISIONAL: RATING SCALE : * GRAFHIC SCALE * MULTIPLE STEPS * BEHAVIOR SCALE 2. EMPLOYEE COMPARISON : * ALTERNATION BANKING * FAIRED COMPARISON * FORCED DISTRIBUTION 3. CHEKLIST : * WEIGHT CHECKLIST * FORCED CHOISE 4. FRESSFORM ESSAY 5. INTERVIEW 6. CRITICAL INCIDENT METODE MODERN : ASSESSMENT CENTRE MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO) HUMAN ASSET ACCOUNTING MASALAH POTENSIAL DALAM PENILAIAN HALLO EFFECT LINENCY STRICTNESS CENTRAL TENDENCY PERSONAL BIASE 2008/2009

INDIRECT COMPENSATION GAJI, UPAH, UPAH INSENTIF KESEJAHTERAAN KARYAWAN KOMPESASI DIBEDAKAN DIRECT COMPENSATION INDIRECT COMPENSATION GAJI, UPAH, UPAH INSENTIF KESEJAHTERAAN KARYAWAN GAJI ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYAR SECARA PERIODIK KEPADA KARYAWAN TETAP SERTA MEMPUNYAI JAMINAN YANG PASTI UPAH ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYARKAN KEPADA PEKERJA HARIAN DENGAN BERPEDOMAN ATAS PERJANJIAN YANG DISEPAKATI MEMBAYARNYA. UPAH INSENTIF ADALAH TAMBAHAN BALAS JASA YANG DIBERIKAN KEPADA KARYAWAN TERTENTU YANG PRESTASINYA DI ATAS STANDAR. BENEFIT DAN SERVICE ADALAH KOMPENSASI TAMBAHAN YANG DIBERIKAN BERDASARKAN KEBIJAKSANAAN PERUSAHAAN TERHADAP SEMUA KARYAWAN DALAM USAHA UNTUK MENINGKATKAN KESEJAHTERAAN MEREKA. 2008/2009

( Peterson dan Plowman) PROGRAM KOMPENSASI BERTUJUAN UNTUK KEPEN-TINGAN PERUSAHAAN, KARYA-WAN, DAN PEMERINTAH ATAU MASYARAKAT. HARUS DAPAT MENJAWAB PERTA-NYAAN APA YANG MENDORONG SESE-ORANG ITU BEKERJA DAN MENGAPA ADA ORANG YANG BEKERJA KERAS, SEDANG ORANG LAIN BEKERJANYA SEDANG-SEDANG MOTIVASI KERJA ( Peterson dan Plowman) KEINGINAN KEBUTUHAN . THE DESIRE TO LIVE . THE DESIRE FOR POSESSION . THE DESIRE FOR POWER . THE DESIRE FOR RECOGNATION . KEBUTUHAN FISIK . KEBUTUHAN SOSIAL. . . KEBUTUHAN EGOISTIK 2008/2009 TERPUASKAN