SI403 Riset Operasi Suryo Widiantoro, MMSI, M.Com(IS) Strategi Proses SI403 Riset Operasi Suryo Widiantoro, MMSI, M.Com(IS)

Capaian Pembelajaran Materi Perkuliahan Mahasiswa mampu menjelaskan perancangan dan pengelolaan proses dalam organisasi

Topik Bahasan Strategi proses dalam organisasi Keputusan proses dasar Strategi perubahan

Strategi proses (process strategy)  menjelaskan pola keputusan yang dibuat dalam mengelola proses sehingga proses akan mencapai prioritas kompetitifnya memandu berbagai keputusan proses dipandu oleh strategi operasi dan kemampuan organisasi untuk memperoleh sumberdaya yang diperlukan untuk mendukungnya

Dimulai dengan menetapkan 4 keputusan proses yang dasar: Struktur proses (termasuk tata letak), Keterlibatan pelanggan, Fleksibilitas sumberdaya, dan Intensitas modal Diakhiri dengan 2 strategi perubahan dasar untuk menganalisis dan memodifikasi proses: Rekayasa ulang proses Perbaikan proses

3 prinsip terkait strategi proses: membuat pilihan yang sesuai dengan situasi dan yang masuk akal fokus pada proses individual, yang merupakan blok pembangun yang menciptakan keseluruhan rantai pasok perhatian pada antarmuka di antara proses, baik proses dalam rantai pasok secara internal maupun pemasok dan pelanggan eksternal

Strategi proses dalam organisasi

Proses terdapat di mana saja dan merupakan unit dasar dari sebuah pekerjaan 1. Rantai pasok memiliki proses 2. Proses ditemukan di seluruh organisasi tidak hanya di operasi

1# Rantai pasok memiliki proses DESKRIPSI Outsourcing Mencari pemasok yang ada untuk pilihan terbaik dalam menjalankan proses dalam hal harga, kualitas, waktu antar, isu lingkungan Warehousing Menerima pengiriman dari pemasok, memeriksa kualitas, menyimpan dalam iventori, dan melaporkan tanda terima dalam catatan inventori Sourcing Memilih, memeriksa dan mengevaluasi pemasok dan mengelola kontak pemasok Customer service Menyediakan informasi untuk menjawab pertanyaan atau menyelesaikan masalah menggunakan layanan informasi otomatis Logistics Memilih moda transportasi (kereta, kapal, pesawat, truk), menjadwalkan pengiriman masuk dan keluar, serta menyediakan penyimpanan inventori sementara Cross-docking Mengemas produk dari pengiriman masuk sehingga mudah dikelola di gudang untuk pengiriman keluar ke tujuan akhir

Catatan! Proses rantai pasok harus didokumentasikan dan dianalisis untuk perbaikan, diperiksa untuk pengendalian dan perbaikan mutu Proses rantai pasok sama dengan proses dalam organisasi yang hanya memiliki pemasok dan pelanggan internal saja Setiap proses dalam rantai, dari pemasok ke pelanggan, harus dirancang untuk mencapai prioritas kompetitifnya serta memberikan nilai (value) pada pekerjaan yang dilakukan

2# Proses tidak hanya di operasi Proses dijumpai di akunting, keuangan, SDM, SIM, dan marketing  struktur organisasi di berbagai industri sangat bervariasi, namun melakukan proses bisnis yang kurang lebih serupa .

Catatan! Semua proses harus dikelola Manajer dari proses harus memastikan bahwa proses memberikan nilai (value) sebanyak mungkin kepada pelanggan Mereka harus memahami bahwa beberapa proses merupakan lintas jalur organisasi, walaupun perusahaan diatur menurut jalur fungsional, produk, regional, atau proses

Keputusan strategi proses Sebuah proses melibatkan penggunaan sumberdaya organisasi untuk menyediakan sesuatu yang bernilai Tidak ada layanan yang dapat diberikan dan tidak ada produk yang dapat dibuat tanpa sebuah proses  Tidak ada proses yang terjadi tanpa sedikitnya ada 1 layanan atau produk PERTANYAAN Bagaimana menyediakan layanan atau membuat produk?

Keputusan proses:  secara langsung mempengaruhi proses itu sendiri  secara tidak langsung mempengaruhi layanan atau produk yang disediakan

Keputusan proses dasar

1a# Struktur proses layanan Ciri proses layanan  kontak dengan pelanggan (customer contact) Strategi proses yang baik untuk proses layanan sangat bergantung pada jenis dan jumlah kontak dengan pelanggan Customer contact  tingkat keberadaan pelanggan yang terlibat secara aktif dan menerima perhatian personal selama proses layanan Interaksi face-to-face (moment of truth) mempertemukan pelanggan dan penyedia layanan bersama  saat dimana persepsi pelanggan mengenai kualitas layanan yang diberikan terbentuk

front- office hybrid-office back-office Menyusun struktur proses layanan Manajer memiliki opsi 3 struktur proses untuk dipilih: front- office memiliki customer contact yang tinggi dimana penyedia layanan berinteraksi langsung dengan pelanggan internal maupun eksternal hybrid-office memiliki tingkat customer contact dan layanan standar yang sedang-sedang saja, dengan beberapa pilihan yang tersedia yang dapat dipilih oleh pelanggan back-office memiliki customer contact yang rendah dan kostomisasi layanan yang sedikit Pekerjaan bersifat standar dan rutin, dengan aliran dari satu penyedia layanan ke berikutnya hingga layanan selesai

1b# Struktur proses manufaktur Menyusun struktur proses manufaktur Pemilihan proses  cara untuk menstruktur proses dengan mengatur sumberdaya di sekitar proses atau mengaturnya di sekitar produk Manajer memiliki opsi 4 pilihan proses yang dapat dipilih: Proses kerja, Proses batch, Proses line, dan Proses continuous-flow.

continuous flow process job process menciptakan fleksibilitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan berbagai jenis produk dalam jumlah tertentu, dengan divergensi tertentu dalam langkah2 yang dilakukan batch process berbeda dengan sebelumnya dalam hal volume, jenis, dan jumlah. Perbedaan utamanya adalah volume lebih banyak karena produk atau komponen yang sama atau serupa diproduksi berulang-ulang line process berada di antara proses batch dan continuous; volumenya tinggi dan produk terstandar yang memungkinkan sumberdaya diatur untuk produk tertentu continuous flow process produksi berstandar dengan volume tinggi, dan aliran line yang ketat

#Strategi produksi dan inventori Pabrik manufaktur yang membuat produk untuk kebutuhan pelanggan dalam jumlah sedikit cenderung menggunakan strategi make-to-order Strategi assemble-to-order  sebuah pendekatan untuk memproduksi berbagai jenis produk setelah pesanan pelanggan diterima Prinsip postponement diterapkan, dimana aktivitas final pembuatan produk ditunda hingga pesanan diterima Strategi ini juga berkaitan dengan mass customization, dimana proses yang sangat divergen menghasilkan berbagai produk kustom dengan harga yang cukup rendah

Perusahaan manufaktur menyimpan stok untuk pengiriman segera, sehingga mengurangi waktu pengiriman kepada pelanggan, menggunakan strategi make-to-stock Strategi ini layak untuk produk berstandar dengan volume tinggi dan peramalan yang akurat Mengkombinasikan proses line dengan strategi make-to-stock sering disebut mass production. Ini dianggap sebagai proses manufaktur biasa karena lingkungan stabil dan dapat diprediksi, dengan pekerja yang melakukan tugas berulang dengan divergensi rendah

2# Layout Memilih struktur proses untuk berbagai proses yang berada di dalam sebuah fasilitas  keputusan strategis Menciptakan layout  keputusan yang lebih taktis Sebuah layout  pengaturan operasi (atau departemen) secara fisik yang diciptakan dari berbagai proses dan menempatkannya dalam bentuk yang terlihat (tangible)

Untuk kebutuhan organisasi, proses cenderung dapat dikelompokkan bersama ke dalam operasi atau departemen Operasi  sebuah kumpulan sumberdaya orang dan modal yang menjalankan seluruh atau sebagian dari 1 atau lebih proses

3# Keterlibatan pelanggan Keterlibatan pelanggan  mencerminkan dengan cara bagaimana pelanggan menjadi bagian dari proses dan derajat keterlibatannya Hal ini penting untuk beberapa proses layanan, khususnya dimana kontak pelanggan harusnya tinggi

Catatan! Keterlibatan pelanggan tidak selalu merupakan ide bagus Dalam beberapa kasus, memberi pelanggan lebih banyak kontak aktif dalam proses layanan justru akan mengganggu dan membuat proses menjadi kurang efisien Keuntungan dari proses yang lebih fokus pada pelanggan adalah peningkatan nilai bersih (net value) pada pelanggan Beberapa pelanggan mencari partisipasi aktif dan mengedalikan proses layanan, khususnya bila mereka dapat menghemat waktu dan biaya

4# Fleksibilitas sumberdaya Manajer Operasi harus memilih  tenaga kerja yang fleksibel (flexible workforce) atau tidak Bagaimanapun fleksibilitas ini membutuhkan biaya dan ketrampilan yang lebih besar  butuh pelatihan dan pendidikan yang lebih juga mampu melakukan beberapa tugas, baik di tempat kerjanya sendiri atau saat mereka pindah dari 1 tempat kerja ke tempat lainnya

5# Intensitas modal Intensitas modal  percampuran dari peralatan dan ketrampilan manusia di dalam proses semakin besar biaya sebuah peralatan maka semakin besar intensitas modalnya Sejalan dengan peningkatan kapabilitas teknologi dan harganya menurun, manajer menghadapi pilihan strategis: operasi yang menggunakan sedikit otomasi operasi yang membutuhkan peralatan khusus dan sedikit campur tangan manusia

Solusi untuk kemajuan: Otomasi (automation)  sebuah sistem, proses, atau peralatan yang dapat bertindak sendiri dan mengatur diri sendiri Otomasi manufaktur Fixed, cocok untuk pilihan proses line dan continuous-flow, otomasi fixed menghasilkan 1 jenis komponen atau produk dalam 1 urutan operasi sederhana yang fixed Flexible (atau programmable) dapat diubah dengan mudah untuk menangani berbagai produk. Sebuah robot industri, mesin yang dikendalikan komputer untuk melakukan berbagai tugas, adalah contoh otomasi flexible

Strategi perubahan

Empat keputusan proses utama menggambarkan isu strategi yang luas  Keputusan yang dibuat harus ditranslasikan menjadi rancangan atau rancangan ulang proses aktual Disimpulkan melalui 2 pendapat yang berbeda namun saling melengkapi untuk rancangan proses: Rekayasa ulang proses Peningkatan proses

1# Rekayasa ulang proses Rekayasa ulang (reengineering)  pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal terhadap proses untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dalam hal biaya, mutu, layanan, dan kecepatan Rekayasa ulang proses terkait dengan menemukan ulang, dan bukan peningkatan bertahap Ini “obat keras” dan tidak selalu diperlukan atau berhasil Misalnya, dalam bentuk pemecatan dan banyak uang keluar untuk investasi di TI hampir selalu diiringi perubahan besar

Elemen-elemen penting dalam rekayasa ulang: DESKRIPSI Critical process Penekanan seharusnya pada proses bisnis inti Strong leadership Pimpinan senior harus menyediakan kepemimpinan yang kuat agar sukses Cross-functional team Tim yang berisi anggota dari setiap area fungsional yang terpengaruh oleh perubahan proses diberi tanggung jawab menjalankan proyek rekayasa ulang Information Technology IT adalah pendorong utama rekayasa proses Clean-slate philosophy Rekayasa ulang membutuhkan ini  mulai dengan bagaimana pelanggan ingin berurusan dengan perusahaan, pastikan orientasi pada pelanggan, tim mulai dengan tujuan pelanggan internal dan eksternal terhadap proses Process analysis Tim rekayasa ulang harus memahami hal-hal mengenai proses saat ini dan melakukan analisa terhadapnya

Catatan! Rekayasa ulang telah dapat mengarah pada keberhasilan dan terus berlanjut, namun tidak mudah untuk dilakukan Pemahaman terbaik akan sebuah proses dan bagaimana meningkatkannya, biasanya tergantung pada orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, bukan dengan tim lintas-fungsional atau manajemen puncak

2# Peningkatan proses Perbaikan proses (process improvement)  studi sistematis mengenai aktivitas dan aliran setiap proses untuk meningkatkannya Tujuannya “learn the numbers” memahami proses, dan menggali detil  setelah proses telah benar2 dipahami, maka proses dapat ditingkatkan Tekanan untuk menyediakan kualitas lebih baik dengan harga rendah  perusahaan harus terus-menerus meninjau seluruh aspek operasinya Peningkatan proses selalu ada walaupun tidak direkayasa ulang  selalu ada cara yang lebih baik untuk mengerjakan sesuatu

Terima Kasih